光刻胶公司六西格玛质量管理方案

1、光刻胶公司六西格玛质量管理方案目录 TOC o 1-5 h z 一、质量改进的一般步骤3二、质量改进的PDCA循环法5三、质量改进的内涵11四、质量改进工作的管理21五、卓越绩效模式24六、质量文化28七、六西格玛管理的实施33八、六西格玛管理的筹划37九、产业环境分析42十、必要性分析45十一、工程基本情况45十二、公司简介51公司合并资产负债表主要数据53公司合并利润表主要数据53十三、SWOT分析54十四、工程风险分析63十五、工程风险对策65十六、开展规划分析673、PDCA循环的特点(1)四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠 组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，

2、周而复始，不断循环。应 当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少, 而是否是八个步骤那么根据具体工作工程的规模、特点及实现的方法不 同而不同。(2)大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量 管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工 段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA 循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是 小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围 绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工 作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的

3、关系, 主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理 循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成局部和具 体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企 业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起 来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是 整个企业全体职工推动的结果。（3）循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环 运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。 然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每 通

4、过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA 循环，使质量管理的车轮滚滚向前。三、质量改进的内涵1、朱兰质量管理三部曲朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量筹划”、 “质量控制”、“质量改进”三部曲。当人们在讨论质量改进之时， 把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质 量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了 解质量改进与质量筹划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的 认识和理解。（1）质量筹划。质量筹划是以实现质量目标为其根本目的的，因 此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标 必需的运行过程和相关资

5、源。质量筹划是质量管理最初始的一个部曲, 在筹划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进 而开发产品生产的过程。筹划的输出即是把筹划制订的整个方案输入 运作部门来运行。质量筹划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节, 正是有质量筹划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客。质量 筹划也可用于对过程的修改与完善，这时质量筹划应广泛地吸收质量 管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为筹划的输入， 从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划。(2)质量控制。质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策 划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能防止，由于质量 低劣而需返工

6、的产品总是不断产生，从而造成浪费。诚然，这种情况 的发生，质量筹划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程 中由于缺乏有效的控制也是一个重要原因。因此，质量控制是一个必 需的重要的质量管理部曲。有时在运行过程中，由于突发性的非筹划 因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的 损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反响，采取预案措施, 以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容。 由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的。(3)质量改进。质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，只有实施质量改进，才能有组织地促成有益的改变得以实施，并到达

7、 前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实。2、质量本钱减少失误造成的质量本钱损失是任何一个质量改进过程的主要目 标。从根本上说，就是与钱有关的质量经济性，质量本钱不仅是管理 和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最正确 方法。20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴 定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质 量本钱的概念，质量本钱是指为确保和保证满意的质量而导致的费用 及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。中华人民共和国国家标准质量本钱管理导那么（GB/T13339- 1991）采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量本钱

8、模式（即PAF, P 一预防；A 鉴定；F一损失），将质量本钱工程分为五大类。（1）预防本钱。预防本钱包括质量筹划费用、顾客调查费用、质 量培训费用及提高工作能力的费用、产品设计和鉴定/生产前预评审费 用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等。质量筹划费用是指有关部门和人员用于筹划所需的时间的费用支 出。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制 造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用。顾客调查费 用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。 质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费 的相关费用。产品设计和鉴定/生产前预评审费

9、用是为了鉴定设计的质 量、可靠性和平安性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的 费用。此外还包括生产前预评审费。质量体系的研究和管理费是指用 于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用。供应商评价费用是指 为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。其他预防费用还 包括质量及可靠性组织机构的行政管理(不包括经营管理人员及行政 办公室人员的工资及差旅费)以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防 性措施费用。(2)鉴定本钱。鉴定本钱包括外购材料的试验和检验费用、实验 室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费, 质量审核费用和顾客满意度调查费等。外购材料的试验和检验费用指由实验室或

10、其他试验单位所进行的 为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员 可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支 出的差旅费。实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器 的校准和维修费用，以及工序监测等的费用。检验费指检验人员评价 厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支 出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的检验费。试验费指试验人员评价厂内产品 技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关 费用，但不包括对外购材料的试验费用及机器设备、公用设施、有关 工具或其他材料的试验费

11、。试验与检验装置的调整费指有关人员进行 性能而调整产品及有关设备所需时间的费用支出。质量审核费用是用 于产品和体系的审核费，包括内审和外审。外部担保费用指外部实验 室的酬金，保险检验费等，顾客满意度调查费是为了了解顾客（包括 内部）对产品质量满意程度而进行相关调查分析的费用。（3）内部故障（损失）费用。内部故障费用包括报废损失费、返 工或返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费和 内审、外审等的纠正措施费等。报废损失费是因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法 修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、 零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量

12、问题所损 失的费用，不包括由于其他原因而废弃的材料。返工或返修损失费是 为修复不合格品使之到达质量要求或预期使用要求所支付的费用，包 括重新投入运行前的再次检验费用。降级损失费是因产品质量达不到 规定的质量等级而降级或让步所损失的费用。停工损失费是因质量问 题造成的停工所损失的费用。产品质量事故处理费是因处理内部质量 事故所支付的费用，如重检验或重新筛选等支付的费用。内审、外审 等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问 题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用。内部故障费用还 包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用。（4）外部故障（损失）费用。外部故障（损失）费用。包括

13、投诉 费、产品售后服务及保修费、产品责任费等。投诉费是指在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或 更换所支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理 所支出的费用。产品售后服务及保修费是指直接用于校正误差或特殊 试验，保修产品或零件及用于纠正不在投诉范围的故障和缺陷等所支 出的一切费用，不包括安装服务费及合同规定的维修费用。产品责任 费是指因产品质量问题而造成的有关赔偿损失费用（含法律诉讼、仲 裁等费用）。外部损失费用还包括失误引起的服务、付款延迟及坏账、 库存、由顾客不满意而引起的成交机会丧失和纠正措施等费用。3、质量改进的意义质量改进强调的是突破和开展，不断提高质量水平，所

14、追求的是 卓越、零缺陷和一次成功。坚持不懈地进行质量改进，必然给企业带 来巨额经济效益，所以质量改进是企业的一种创造性变革。组织内的每一项活动或每一项工作都包含着一个或假设干个过程， 质量改进就是通过改进过程质量来实现这些过程，它实际上是一种以 追求更高的过程效果和效率为目标的持续的质量活动。主动寻找改进 机会的质量改进活动，质量改进应该而且必须成为企业经营管理的核 心，推动企业的进一步开展。（1）杜绝长期浪费，促进企业本钱的降低。质量管理活动的一个 根本性的目标在于降低本钱以取得良好的经济效益。质量本钱的降低 一直是质量改进的一个重要的目标。在质量改进中，人们的目标除了 显而易见地降低本钱之

15、外，还有降低长期浪费。长期浪费是指在产品 生产的运作过程中，一定含有不合格事项而需要返工的工作。据统计, 在20世纪80年代初，美国企业工作量的1/3是耗费在出产品缺陷而 造成的返工上，并且这种浪费如果不采用改进措施加以制止，那么会 不断地延续下去，形成长期浪费。降低长期浪费成为企业必须开展的 一项长期工作，这一任务自然地落在质量改进上，并且消除与降低劣 质本钱是质量改进的持续活动，其空间之大往往使质量改进活动的每 一次努力都总有收益，犹如一座挖掘不尽的金矿。（2）不断突破，提高产品质量和推动新产品的开发与推广，在质 量管理活动中，有一对矛盾，即“维持”和“突破（或改进）。维 持呈现的特性是按

16、照质量管理的预订计划和运行方案监督、保持运作 的平稳、有序，努力排除各子系统空间的摩擦或碰撞、努力克服外界 对系统的干扰和冲击，“稳定”和防止“混乱”是“维持”的基本目 的。人们不能消极地低估“维持”的重要性，从“维持稳定”、“防 止和消除“ “混乱”的角度来看，“维持”是质量管理系统的生命所 在，没有“维持”就没有“质量管理”乃至企业整个经营管理的“生 命”。然而一个系统仅仅有“维持”是不够的，从系统内部而言，随 着时间的推移，必定有某些单元因长期运作而老化、死亡；从系统外 部而言，随着时间的推移，对系统必定会提出新的要求、新的标准、 新的规那么，系统不适应环境也必定导致死亡。这就要求系统调

17、整、修 正、改进、突破、创新，以给自身增添新的活力，以针对环境适应其 新需求。因此，“维持”和“突破”各有其自身存在的依据和价值。“维持”是相对的，“突破”是绝对的。整个质量管理活动那么是沿着 “维持一突破一再维持一再突破”螺旋上升，每一个循环不是回复到 原地，而是提升到了一个新的层面，实现了质的飞跃，从这种意义而 言，质量改进是质量管理中一种最具生命、最富活力的突破因素。因此，质量改进必将推动新产品的开发和推广。由此，把顾客需 求合理地转化为对产品的质量特性的设计，构建产品生产的新的运作 程序，以提升产品对顾客而言的质量信誉程度，这必将要求对企业原 有的质量管理模式进行改进或创新，一个新的产

18、品投入市场是否能取 得成功，除了新产品的质量是否能完全满足顾客的需求或引导顾客产 生新的需求之外，还必须有一整套高质量运行的企业经营管理活动予 以保证。要求企业制定高效的促销策略，构建高质量运行的销售渠道, 建立快速应对顾客反响信息的服务机制，这些活动都必须高质、高效 地进行，它必须在质量改进的层面上予以保证，离开了质量改进，离 开了创新，企业是难以前进一步的。（3）改进过程，不断提高企业运作的效率。提高产品质量、降低 长期浪费离不开过程的改进，产品质量是质量筹划所设计的“过程” 的产物，而长期浪费那么伴随产品质量同时产生，因此，要提高产品质 量、降低长期浪费，离开过程的改进就不能前进一步。所

19、以，质量改 进应在所有的生产过程及业务过程中进行，应设计新过程以替代原有 过程，或对原过程进行突破性的修改。用系统论的观点来考察过程， 过程实际上是一个转换系统，具有输入和输出，转换过程的实现离不 开人力资源和设施、技术、服务、管理等其他资源，并且输出并不是 输入的等价物，而应具有系统的增强效应。据此改进过程应建立相应 的评价体系，以此对改进过程进行监控和测评，衡量其绩效。人们在 强调对过程进行重新设计的时候，并不能忽视或放弃对过程的某一局 部、某一阶段小过程的改进，要注意量的积聚可以导致质的飞跃，全 过程的改进往往是各个小过程改进的总和与提升。在论及过程改进时,还应重视过程与周边环境的协同关

20、系。输入、输出端实际是与外部环 境的接口，接口往往是最需关注的节点，要保证其连接的有效和有序。 在质量改进中，从过程着眼重视资源配置、注重效率、协调内部及内 外关系，这些应成为质量改进对企业运作效率方面的积极影响。为了应对多元变化市场的激烈竞争，企业必须通过各项工作过程 的改进来促进管理的组织、体系、程序的更新，促进工序、设施、技 术、服务的改进，唯此才能提高企业的效率、超越竞争对手。(4)不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造。任何质量问题 的产生都是有其原因和根据的，质量改进不应仅仅着眼于“质量问题” 这一结果，而应主动出击去寻找原因、采取措施、控制原因、消灭事 故，使事故发生率大为降低。

21、预那么立、不预那么废，企业应该不断适应 需求地开发新的产品，采用新工艺、新技术、新方法去实现新的产品 生产，从而不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造，永葆企业品 牌之青春。质量改进活动从时间而言，贯穿企业质量经营活动的始终；从空 间而言，可以覆盖企业质量经营活动的每个领域、每个方面，每项活 动、每个部门，每位员工。从这种意义而言，质量改进活动对企业潜 力的挖掘是永无止境的，应该是永不止步的，质量改进触及企业的每 一个细胞，从而成为企业永葆青春的不竭动力。企业要打造品牌，离不开质量改进，质量改进推动产品质量的持续提高成为企业打造品牌 的最坚实的基础，质量改进推动的企业经营活动的高质量运行成为企

22、 业打造品牌的最根本的动力，质量改进推动的企业核心竞争力的提升 成为企业打造品牌的最具震撼力的克敌制胜法宝。质量改进成为质量 立业的源泉。四、质量改进工作的管理质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、平安、 本钱优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品 质量和生产率，降低本钱，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场 竞争力。为实现质量改进的目的，质量改进工作的管理包括对质量改 进活动的组织、筹划、测量和评审。1、质量改进的组织质量改进的组织一般分为两个层次，一是由企业质量管理职能部 门承当的质量管理部门或质量管理委员会；二是由员工参与的质量改 进小组，就是质量改进的实施

23、组织，即质量改进的执行团队。(1)质量管理部门的主要职责。每个组织的质量管理部门应认真 负责质量改进的组织工作。其主要职责与任务是：提出质量改进的方 针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调。组织内各单位、部门 的质量改进活动；组织跨部门的质量改进活动，确定其目标并配备所 需资源以满足质量改进活动的需要；组织质量管理小组(QC小组，自 主管理小组)活动，实现质量改进目标；鼓励组织内每个成员开展与 本职工作有关的质量改进活动，并协调这些活动的开展；评审和评估 质量改进活动的进展情况等。(2)质量改进执行团队的主要职责。组织内各单位层次质量改进 的职责是：识别并筹划本单位的质量改进活动，并能持续开

24、展；测量 与跟踪质量损失减少情况，开发和保持一个使各工作人员有权力、有 能力和有责任持续改进质量的环境。在跨部门的过程中，组织质量改进的职责主要是：规定过程目标, 在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并 转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会，配置质量改进所需 资源，并监督质量改进措施的实施。2、质量改进的筹划质量改进活动应在筹划的基础上付诸实施。质量改进筹划是组织 的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责，应把质量改进目标和 计划作为本组织经营计划中的一局部，以提高效率和效益为目标，并 围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案。质量改进的筹划 要吸收组织各个部门

25、、各个方面的成员参与，以保证筹划符合实际， 并且具有可行性，可取得积极绩效，质量改进的筹划应注意质量改进 计划的点与面的关系，既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动, 又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中，并制定有 关的指导、监督、控制措施。质量改进筹划要特别处理好主攻方向， 把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的工程作为重点，取得突破, 扩大战果，带动全面，以获全胜。3、质量改进的测量每个组织都应建立一个与顾客满意度、过程效率相联系的测量系 统。既可识别和诊断质量改进机会，又能测量质量改进活动的结果。 一个良好的测量系统应能开展组织内各个部门及各个层次的测量，重 点测量以下三

26、个方面的信息。（1）与顾客满意度相联系的质量损失方面的信息，如对现有顾客 和潜在顾客的调查，对同类竞争性产品和服务的调查，产品或服务特 性记录，年收人的变化情况及顾客抱怨和索赔等。（2）与过程效率相联系的质量损失方面的信息，包括劳动力、资 金和物资的利用，返工和报废等不满意过程输出，过程的调整，等候 时间及周期，储运、库存规模、时间，不必要的设计及过程能力，稳 定性的统计测量等。（3）社会质量损失方面的信息，如雇员满意度，污染和废物处置造成的危害等。所有测量结果均应进行统计分析，以了解其开展趋势，同时，也应测量与跟踪偏离以往情况“基线”的趋势，并把测量报告作为质量 改进管理报表的重要组成局部。

27、4、质量改进的评审质量改进活动要有激励机制，而激励机制的基础在于对工程绩效 的合理评审。这种评审不仅在工程终结时发挥积极的促进作用，并且 在工程开展的每一阶段，也将推进活动的深入开展。评审主要考察质 量改进各级组织发挥作用的有效性、质量改进计划实施的有效性、质, 量改进成果的顾客满意性及效率提高程度等。各级管理者均应定期评审质量改进活动的绩效。通过质量改进活 动的定期评审，到达或确保：质量改进组织能有效地起到作用；完善 和落实质量改进计划；完善质量改进的测量，引导向令人满意的方向 开展；把评审结果反映到下轮质量改进筹划中去。当然，通过质量改 进活动的评审，也可发现不符合要求的情况，并对其采取适

28、当的措施。五、卓越绩效模式20世纪50年代以来，日本组织实施了全面质量管理，德国严格推 行了以标准化为主题的质量管理，美国推广卓越绩效模式，引导企业 追求卓越，从而使它们成为名副其实的质量强国和品牌大国。并建立 质量奖励机制。各国的国家质量奖项比拟著名的奖项有日本的戴明奖、 美国的波多里奇奖、欧洲的质量奖，以指导各类组织的质量经营。实 践证明，质量管理理论和方法能够有效地指导各类组织的质量经营， 为实现系统的改进、绩效的提升及核心竞争力的形成提供有效方法和 路径，这是不争的事实。国内外不少质量专家认为：全球的质量运动 正经历一次新的演变；传统的观点正在和可持续开展的质量集成在一 起，从而追求组

29、织的卓越以提升竞争力。1987年美国国会立法设立了波多里奇国家质量奖和其获奖单位是 美国质量改进可以看得见的典范，并且围绕着波多里奇奖和其标准， 形成了非常广泛的全国范围内的质量活动。“比起其他的任何工程， 美国波多里奇国家质量奖更加注重于把质量作为国家和民族的最高优 先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做 法”。波多里奇国家质量奖项的目的是通过强化组织的顾客意识和创 造性活动，通过评奖工程推广质量意识，表彰质量杰出卓著的美国组 织，提供一个共享成功战略的载体来提升美国的竞争力。波多里奇国 家质量奖评奖标准聚焦于结果和持续改进，这些评奖标准提供了一个 设计、实施、评估管理

30、整体业务运营流程的框架结构。波多里奇奖的1000分考核总分评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人、顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理 创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价 值、对市场的敏捷反响和社会责任。波多里奇奖是一个标杆，沙里淘 金，每年只有35个企业获奖。波多里奇奖能够引导企业通过连续的 质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里 奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。波多里奇奖评价标准在全 美形成了全美国范围内的质量管理活动，一项建设波多里奇：21世 纪的美国质量和私人

31、企业的竞争力的调查报告指出，与其他奖项相 比，波多里奇奖对于提升全美质量意识，改进产品质量实践都有更重 要的作用。波多里奇国家质量奖在运行了 23年后，决定更名为“波多里奇卓 越绩效奖”，“卓越绩效”强调了质量的范畴已经从关注产品、服务 和顾客质量，扩展到对组织整体质量这一更广义概念的战略性关注。 波多里奇奖项主任哈里赫兹说：“如今，将“卓越绩效”作为这一 工程名称的核心局部，我们非常高兴。在马尔科姆波多里奇国家质 量奖设立以来的20多年里，与被一些人称为“大质量”的组织整体卓 越这一概念相一致，波多里奇国家质量奖的准那么一直在不断演进，以 确保始终站在被证明有效的管理实践和需求的最前沿，因此

32、新的工程 名称强调卓越的概念也是恰当的”。卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理方式，它能为指导组织 的计划工作提供一种框。架，它还能使组织认清现状、发现长处、找 出缺乏，并做到知己知彼。卓越绩效模式是一套管理成熟度的标准。 所谓绩效亦即产品、服务、过程或组织的输出结果。绩效可以表现为 多个维度，如质量、本钱、生产率、速度、顾客满意、社会责任等。 卓越绩效所追求的不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统 并加以持续地改进来实现全面的绩效的提升，也就是要同时实现高质 量、低本钱、高的生产率、快的速度、良好的社会责任等。我国的卓越绩效评价准那么和卓越绩效评价准那么实施指南 国家标准，表达了全面质

33、量管理从指导思想到技术方法的变革与开展, 是当今我国质量管理成功经验的最新总结，是我国质量管理工作开展 到一个新阶段的标志。实施卓越绩效评价准那么国家标准，是落实 科学开展观、构建和谐社会和和谐企业的一条重要途径。我国正处在 一个重要的战略转型期，机会与挑战并存，虽然我国的经济建设取得 了举世瞩目的成就，但同时也面临着前所未有的挑战。日益严重的能 源短缺和环境恶化决定了这不是一种可持续性的生产体系；我国的出 口主要集中在低端产品，附加值低，缺乏自主知识产权；我国的对外 开放的方式仍然是以初级产品的直接出口为主要方式，这种方式的增 长是有极限的。面对这些问题，必须采取新的思路才能突破进一步的 经

34、济增长和开展的瓶颈，才能实现经济的可持续开展，才能顺利实现 全面建设小康社会的目标。卓越绩效评价准那么表达了全面质量管理的 精髓，充分理解、把握和应用卓越绩效评价准那么是落实科学开展观、 应对当前挑战和解决我国经济社会和环境可持续开展问题的最有效途 径之一。实施卓越绩效评价准那么国家标准，可以引导企业坚持以 人为本，树立全面协调和可持续开展的观念，它为组织实现卓越绩效, 对组织系统进行综合、全面和持续改进提供了一套方法论。卓越绩效模式的标准提供了一个企业治理的文化。这里所说的企 业文化，在企业内部表现在全体员工的素质和据此他们为了到达企业 目标所做各种工作的互动上；在企业外部表现在全体员工的素

35、质和据 此完成对社会、对环境、对资源所负责任的程度上。绩效正是这一企 业文化的结果，卓越绩效需要卓越的企业文化。企业文化是演进的， 卓越是无止境的。六、质量文化质量文化的形成与开展正是人类自20世纪以来的质量实践活动的 自然结果。作为人类社会的基本实践活动之一，质量实践活动已经从 最初的工业领域渗透到人类社会生活的方方面面。从纯技术的范畴看, 质量实践表达为确保实体（可以觉察或想象到的任何事物）与需要和 期望有关的性质得到持续满足的完整过程，包括两个基本的方面：一 是满足既定的需要和期望；二是满足需要和期望的能力的持续改进。 随着质量实践活动的不断积累，质量实践逐步超越了其纯技术的范畴 而演变

36、为一种文化现象一一质量文化。1、质量文化的内涵作为一个解释当代质量实践活动的基本概念，“质量文化”的含 义是“以近、现代以来的工业化进程为基础，以特定的民族文化为背 景，群体或民族在质量实践活动中逐步形成的物质基础、技术知识、 管理思想、行为模式、法律制度与道德规范等因素及其总和“。质量 文化的概念继承了当代质量实践活动的TQM思想和ISO质量体系标准 的绝大多数精髓，并突破了 20世纪80年代以来在西方兴旺国家得到 广泛关注与研究的企业文化的界限。从宏观上看，质量文化研究的重点是国家或地区范围内的质量文 化建设，其着眼点包括组织层次、地区经济层次或国家经济层次，体 现出整个民族的素质。从微观

37、上，企业作为一个群体，其质量文化反 映了一个企业的质量管理历史传统，又支配着一个企业的质量技术和 诚信的现实表现，它塑造着企业的质量基本理念，又规范着企业的群 体行为，是企业文化的一局部和一种客观存在。企业质量文化是从组 织层面研究企业的质量实践活动的，既是企业文化的一个子范畴，也 是质量文化的一个子范畴。、质量改进的一般步骤PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时， 就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的 见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比 提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影 子。这里介绍质量改进

38、六步法的一般步骤。(1)识别质量改进工程，质量改进工程，通常起始于对质量改进 机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比拟两个方面 来识别和确定。如质量的某些缺陷和缺乏、长期存在的问题、具有重 要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中 选择最关键的工程，作为质量改进工程的对象。(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动， 质量改进工程要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组 建。质量改进团队在确定质量改进活动或工程时，应明确地提出该项 质量改进的必要性、重要性和内容范围，并筹划一个活动时间表及所 需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进

39、目标或使命不 相符的话，要及时调整方案，重新筹划提案，以到达质量改进工程的 目标。2、质量文化的结构特征质量文化作为一种与现代质量实践活动密切相关的文化现象，有其自身独特的结构特征。质量文化的结构特征由其物质层面、行为层 面、制度层面和道德层面构成，质量文化渐变的特征从物质层面到道 德层面逐渐增强。其中，物质层面和行为层面具有较高的易觉察性， 属于质量文化中的较浅层面，而制度层面和道德层面具有较低的易觉 察性，属于质量文化中的较深层面。(1)质量文化的物质层。质量文化的物质层是质量文化的基础性 层面，构成质量文化金字塔的基座。质量文化的物质层面由国家或地 区经济中的现有物质性因素构成，包括财富

40、的数量与结构、财富的质 量、科学与技术水平、人力资源的状况等。一般来说，某一国家或地 区经济中物质性因素水平决定着该国或该地区质量文化的基本力量， 在一个物质层面相对薄弱的国家，其质量文化的强度也相对较弱。但 是，日本经济的开展进程清楚地说明，强大的质量文化又能够促进经 济的持续、快速、健康的开展，这就使得质量文化得以建立在不断提 高的物质层面之上。(2)质量文化的行为层。质量文化的行为层面建立在其物质层面 之上，物质层面是行为，层面的载体。行为层面表达为群体使用物质 层面的因素创造财富的行为模式。在同样的物质层面之上，不同的行 为模式将导致不同的质量文化强度。然而，与物质层面相比，行为层 面

41、对质量文化的影响更大。(3)质量文化的制度层。质量文化的制度层面是塑造行为层面的 主要机制。制度层面涉及以下三个方面，即标准化与规范体系、奖励 制度和法律体系。其中，标准化与规范体系提供了对行为及行为结果 的指导与评价体系，揭示了质量实践活动的基本目标；奖励制度表达 出对行为模式的激励与导向作用。例如20世纪80年代中期，美国政 府由于意识到美国经济竞争力正在减弱，通过立法程序设立了马可姆 波多里奇国家质量奖，希望借此重振美国经济。而法律体系是行为 层面的强制性塑造机制。法律体系对质量文化的影响力依赖于执法的 公正性、执法的及时性和质量法律体系的健全性三个方面。(4)质量文化的道德层。质量文化

42、的道德层面位于质量文化金字 塔的顶层，既是质量文化的核心内容和最高境界，也是质量文化建设 的最终目标。它表现为群体积极主动地尊重与维护顾客主权的价值取 向和精神追求。道德层面涉及尊重顾客主权、积极主动地维护社会质 量文化的权威、追求行为结果的社会效益与完美主义，以及以持久的 眼光看待经济资源，倡导社会的可持续开展理念四个价值取向。3、企业质量文化建设质量文化即为质量的最高境界。在当今时代，建设企业质量文化 必须转变观念，树立“以顾客为中心”的企业宗旨，以“零缺陷”为 工作标准，通过吸取国际优秀企业质量文化的珍贵财富，又密切结合 中国实际，创立了富有中国特色的企业质量文化建设模式。企业质量文化建

43、设模式包含四个模块：质量文化定位，组织管理 与激励，质量文化促进过程，测量、评估与改进。四个模块代表了每 个组织开展质量文化建设所不可缺少的四个方面工作。在质量文化建 设中，四个模块之间将相互作用、相互影响。“质量文化定位”模块: 目的是确定质量文化方向与追求的目标：“组织管理与激励”模块： 目的是建立质量文化的推进网络和推进机制；“质量文化促进过程” 模块：目的是将确定的文化方向和期望目标通过具体过程转化为现实; “测量、评估与改进”模块：目的是建立质量文化评估机制，测量质 量文化建设的工作业绩，评估质量文化总体成效，并推动改进。质量文化要营造人人参与质量管理、人人具有强烈质量意识的氛 围，

44、质量文化要求企业持续改进产品和服务质量、持续改进过程运行 质量，要进一步明确过程各环节的质量责任，使质量工作重心置于过 程优化之中，世界上成功的企业无一不是以其优秀的质量文化作为取 胜之道的。正如企业文化是企业经营战略的根本，任何企业的质量战略都植根于其自身的质量文化土壤之上。任何具有竞争活力的、追求卓越经营的质量战略都必须以培育相应的质量文化为其出发点和归宿。质量文化和质量战略具有相互的能动作用。卓越的质量文化可以 催化卓越的质量战略，同时，又为其圆满实施提供保证和条件；反过 来，卓越的质量战略必然以培育相应的质量文化为其内在要求，同时, 又为质量文化建设创造动力和机遇。质量文化建设是质量战

45、略的重要 组成局部，也是企业领导人的基本职责之一。一般来说，企业质量文 化的培育作为质量战略的根本，在组织上涉及企业中每一个部门和每 一个个人；在内容上那么涉及经营管理，尤其是质量管理的所有方面， 如企业的质量决策文化、质量产品文化、质量服务文化、质量道德文 化、质量公关文化及质量文本文化等。但是，质量文化的核心是“质 量第一、用户第一”的经营理念，这是质量文化培育必须遵循的基本 原那么。这些质量文化的开展与我国虽有不同，但以人为本、以创新和 改进为动力的特质却是一脉相承的，反映了一种自强不息、开拓进取 的时代精神。于是以顾客需求为导向，发扬团队精神，增强企业凝聚 力，以到达社会效益和经济效益

46、全面丰收。七、六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上，形成个性化的DMAIC改进 模式。该模式从调查顾客需求开始，确定所要研究的关键特性，对其进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量目标，然后进行优化, 并对关键过程实施监控。1、界定阶段界定阶段，必须抓住一些关键问题：我们的顾客是谁、重点关注 哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个 特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什 么益处等，其关键是明确过程中关键的质量特性。(1)识别顾客需求。保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开， 以确定问题的核心，也就是关键输出变量y。任何本钱的节约都建立

47、在 不影响顾客满意的基础之上，工程的制定和实施是为了保证顾客对公 司产品和服务保持更多关注。为追求更高的回报，不得不进行有限的 投入，在投入和回报之间做一个平衡。(2)编写工程计划。计划内容包括问题说明、目标说明、假设条 件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划。问题说明：简洁明了地说明过程在何处发生了问题，描述引起问 题的病症，是对工程评估报告的润色和补充。目标说明：问题说明描述的是“痛处”，目标说明描述“痛处” 可能降低到的程度或消除等美好前景，确定将达成的预期收获，注意 目标要与工程计划的时间及人力资源相一致。范围和条件：明白现实的局限性，以防止团队小组误入歧途或不 切实际

48、的期望，围绕着问题提出新的问题，是对问题的进一步认识。规划：明确制定工程进展的关键日期，有助于工程成员始终保持 高品的精神状态和紧迫感，以保证工程按照预期规划完成。2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础。在这个阶段开始描述过程，并 将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量系统后，测量过程能 力，以到达识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。 绘制过程流程图，以说明产品（服务）形成全过程；了解过程中所有 可能造成波动的原因，以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序 之间的关系、问题点或区域等。确定关键产品质量特性和过程参数。 这是提高质量降低本钱的一个重要环节。产品和过程中的任何

49、质量特 性和过程参数都很重要。根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描 述过程及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过 程能力。3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中提供的数据进行整理和分析，并在分 析的基础上，运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因，提出 并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响的关键因素，这些关键因素将成为下一阶段（改进阶段） 关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找 出改进的切入点，提出并验证因果关系和确定关键因素。4、改进阶段 改进是实现目标的关键步骤。分析阶段是确定影响工程问题的主要原因，寻求影响关键质

50、量特性的关键过程特性，确定关键输入变量, 然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系，提出改进方案，改进小组在头脑风暴之后形成思路,经过筛选形成方案计划,最后进入方案的实施阶段。此时小组成员可能会比拟关注实施的结果，看效 果是否明显，其实，为保证最后的成功，在实施改进措施的过程中也 得注重预防，通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标，同时对 结果进行优化。5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去，必须针对关键过程特性 制订一系列非常详细的控制计划，应用SPC技术将主要变量的偏差控 制在许可范围。六西格玛工程的成功依赖于那些始终坚持如一的员工，控制过程中，明确管理职责，过程管理的职责应

51、同其个人/部门职责相一致；使 工作适合于过程要求；在工作中始终将顾客要求放在首要位置；过程 要定期进行测量、分析、改进及设计等，对于新方法及相关的改变都 要文件化，并实施监控。过程管理是六西格玛管理的终点，也是企业 成为六西格玛组织的起点。一旦过程管理成熟，就会推开工作过程不 断提高质量水平，对顾客的要求作出最及时的反响。DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法，其运作程序与六西格玛 工程的周期及工作阶段紧密结合，从界定到控制不是一次性的直线过 程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC模型的应用是实现 六西格玛质量水准的一个循环过程，只有不满足现状，勇于创新，不 断改进，才能在六西格

52、玛管理中取得卓越成就。八、六西格玛管理的筹划1、六西格玛管理的导入(1)组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、 会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动。执行 负责人、实施负责人、工程负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其 管理团队中的所有组织结构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去 监督和支持整个六西格玛工程，这就给组织的每一位员工发出了信号: 组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管 生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供 领导，参与工程，并承当责任。工程负责人的工作是监督、支持及为 六西格玛工

53、程提供资金和执行工程所需要的人员，从而让负责工程的 人员把工作重心完全放在工程上，使工作顺利完成。工程的直接管理 者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格 玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和 下层起承上启下作用。在上层，他协助各位负责人选择好的工程和实 施工程的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员， 并且及时向上层报告有关工程的进展情况。黑带大师是主要负责人， 负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的 人员，他是整个工程的关键，是六西格玛的真正领导者。成为一名黑 带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就

54、是把六西 格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项 目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的 部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成 员之间还应具有互助互补的技术能力。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理 要有一个正确的理解，对六西格玛管理原那么有准确的把握，同时对六 西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的 培训作为支持。一是对高层执行领导的培训I,高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训 方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六

55、 西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的 黑带大师，那么他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组 织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格 玛管理原那么、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、工程 管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西 格玛工程的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本 的力量，分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知 性培训，六西格玛技术方面的培训。因此，实施六西格玛管理之前， 团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、 黑带和绿带及工程团队和全体员工的培训

56、。2、六西格玛管理工程的筹划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的工程的选择，实 施六西格玛筹划，可以确保工程的正确选择。(1)工程选择原那么。在筹划六西格玛工程时，选择的原那么十分重要，此时，评价一系列潜在的六西格玛工程并从中挑选出最有希望被 团队解决的工程是非常重要的。（3）诊断原因。诊断原因是分析问题病症到确定其根本原因的过程，包括：调查原因、分析和确定质量改进工程方案和目标。揭示的问题病症的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有 限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集， 确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数 据资料的统计分析，掌握有待质

57、量改进过程的实质，建立起可能的因 果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引 起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础 的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应 能否认其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方 案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案 的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做 到切实可行。（4）质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改 进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据 资

58、料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望 发生的后果或质量改进活动无成效，那么必须重新认识和确定质量改进挑选工程要基于两个“M。一是Meaningful,有意义的。工程要 真正有利于顾客和企业经营，工程才是有意义的。二是Manageable, 可管理的。工程的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话 说，团队的以后5个活动步骤DMAIC （界定、测量、分析、改进和控制） 都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团 队管理和开展活动。（2）工程选择评价原那么。六西格玛管理工程选择的评价要素基于 以下几个方面。顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西

59、格玛质 量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在 此前提下防止任何缺陷（过失）。因此，过去企业许多常用的评价事 项，如劳开工时、本钱和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关， 让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛 语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛 水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对 过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输 出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企业性质各异，过程相应不同，用。水平量值，可以提供一致的方法

60、来 测量和比拟不同的过程。劣质本钱。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述 现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成 本分析是一个十分有效的方法。劣质本钱是六西格玛管理的重要切入 点，可帮助选择六西格玛改进工程。因为理想的改进工程必须是：在 本钱节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题； 顾客和经营者都比拟关心的问题。这样，根据劣质本钱与销售收入的 比例，也可以用。水平来反映。增值能力。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经 常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率（PFY）的计算方法不能 反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出