批发零售行业：家乐福调研报告苏宁全面赋能大卖场之王再度起航

1、正文目录 HYPERLINK l _TOC_250015 一、家乐福中国：大卖场之王辉煌不再 3 HYPERLINK l _TOC_250014 发展历程：前期尽享红利，后期渐遇瓶颈 3 HYPERLINK l _TOC_250013 频繁的人事调整是家乐福难以适应中国市场的重要原因 3 HYPERLINK l _TOC_250012 经营近况：大卖场数量逐年下降，销售额承压 4 HYPERLINK l _TOC_250011 二、苏宁收购家乐福，全方面多业务融合发展 5 HYPERLINK l _TOC_250010 人事：保留原有团队基础上进行优化，积极与苏宁文化融合 5 HYPERLIN

2、K l _TOC_250009 供应链：进一步升级，大力推进与苏宁大快消供应链的整合 6 HYPERLINK l _TOC_250008 线上业务：苏宁多渠道接入，全面推动家乐福到家业务发展 8 HYPERLINK l _TOC_250007 门店规划：老店调整改造，新店持续扩张 9三、线下供应链与线上流量融合，看好家乐福与苏宁的协同效应 10 HYPERLINK l _TOC_250006 依托线下供应链与门店优势，为快消品到家提供更优解决方案 10 HYPERLINK l _TOC_250005 苏宁流量、物流能力助力到家业务发展 11图表目录图 1：家乐福中国发展历程 3图 2：家乐福大

3、中华区净销售额与增速（2014-2018） 5图 3：家乐福中国区店类型（2014-2018） 5图 4：家乐福中国区门店各地区占比（2018 年） 5图 5：家乐福中国区门店各线级城市占比（2018 年） 5 HYPERLINK l _TOC_250004 图 6：苏宁家乐福组织人事变动要点 6图 7：谊品生鲜入驻家乐福 7图 8：家乐福自有生鲜 7 HYPERLINK l _TOC_250003 图 9：家乐福与苏宁小店协同发展 8 HYPERLINK l _TOC_250002 图 10：家乐福到家入口界面 9 HYPERLINK l _TOC_250001 图 11：公司 2020 年

4、线下门店规划 10 HYPERLINK l _TOC_250000 图 12：苏宁易购与主流商超到家平台月活跃用户数（万人） 11表 1：家乐福中国区人事与组织架构变动情况 4表 2：大润发淘先达盈利模型 11表 3：家乐福收入与利润预测表 12一、家乐福中国：大卖场之王辉煌不再发展历程：前期尽享红利，后期渐遇瓶颈家乐福集团 1959 年成立于法国，是国际大型零售连锁集团之一，主营大卖场、超市、折扣店、便利店等多种业态，截止 2019 年 Q4 在全球 30 多个国家和地区拥有 12225个零售网点。1995 年，家乐福在北京开设了第一家大卖场，正式进入中国大陆市场。根据家乐福中国区发展情况，

5、家乐福自进入中国市场发展至今可以分为 3 个阶段：起步期（1995-2002 年）：该阶段中国市场销售渠道单一，以百货商店、批发市场、小卖部等为主，家乐福将大卖场概念带入中国，提供购物和吃喝玩乐一站式购物体验，大受欢迎，随后家乐福以多点并进形式在中国多个一、二线城市布局，截止至 2002 年底，家乐福已经在中国内地 20 个城市开设了 35 家门店。扩张期（2003-2013 年）：此阶段大卖场在中国进入高速发展期，地方政府为吸引外资超市进入，纷纷对外资零售商提供了优惠政策，如低地价、租金和优惠税收等条件，家乐福享受超国民待遇快速扩张。2006 年家乐福在中国区门店数量突破 100 家，截止至

6、 2013 年，家乐福在中国门店数量达 236 家。瓶颈期（2014 年至今）：该阶段受中国零售市场迅速发展、多渠道购物方式出现、消费者购物习惯变迁等多种因素影响，大卖场客流量逐渐下降，2014 年家乐福中国区营业收入首次呈现负增长。受业绩下滑影响，多家企业出售与家乐福合资企业股权。 2018 年，中国连锁经营协会的连锁百强榜单中，家乐福跌出前 10 名，市场份额降至3%。图 1：家乐福中国发展历程资料来源：公司公告，招商证券频繁的人事调整是家乐福难以适应中国市场的重要原因家乐福中国区人事变动频繁，曾 5 次变更中国区总经理，多次变更大中华区与其他地区、中国内部各地区重要高管。人事频繁变更导致

7、家乐福中国的组织架构与经营政策持续摇摆，同时高管难以深入了解中国市场情况，这是后期家乐福没能根据中国市场变化迅速做出决策的重要原因。年份人事变动表 1：家乐福中国区人事与组织架构变动情况2005200620072009201020112019原家乐福中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，家乐福中国区总裁不再掌管营运大权，而是负责开店和政府关系，中国区总经理由家乐福日本区原总经理杜博华(Dubois)接任。此外，将“中国区总部-区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4 个大区-10 个区域-门店”的四级管理架构，新增了东区、中西区、南区、北区 4 个大区，并任命 4 名高级管理人员

8、。中国区总经理杜博华被调职，出任台湾地区家乐福的总经理。中国区总经理由家乐福阿根廷总经理罗国伟接任。罗国伟接任后逐步回收门店权力，加强区域市场统一管理。家乐福中国区总裁施荣乐离任，由家乐福中国区总经理罗国伟接任中国区总裁，并兼任中国区总经理。家乐福前华东区总经理康柏德（Patrick Ganaye）将担任家乐福台湾地区执行董事；家乐福中国前华南区总经理贝多拉(Pierre Bertholat)将担任华东区总经理；家乐福中国区的前任发展总监穆林 (PatriceMoulin)将成为家乐福中国的财务总监；原台湾区总裁接任管理印尼区等。家乐福中国区副总裁、中西区大区总经理吕中立将任中国区副总裁兼东北

9、区总经理，现任家乐福中国区副总裁兼东北区总经理顾飞亚将到巴西任职。吕中立的位置将由家乐福上海区总经理施德明接任，施德明的职务则由家乐福成都、重庆区经理杜邦接任，杜邦的职位由家乐福深圳广东区总经理马丁担任，马丁的位置则由北京城市采购中心的总监接替。唐嘉年（Thierry GARNIER）接替罗国伟（Eric LEGROS），担任家乐福大中华区总裁，负责中国大陆和台湾市场。罗国伟将担任家乐福集团执行董事，全球商品部总裁，负责食品和非食品产品业务。在苏宁易购完成对家乐福中国 80%股份收购后，家乐福中国区总裁唐嘉年（Thierry GARNIER）正式辞职，家乐福华中区总经理吴博则离职，苏宁易购副总

10、裁田睿将出任家乐福中国 CEO，张其喆出任苏宁家乐福 COO，曹婕出任苏宁家乐福 CFO。资料来源：联商网，赢商网，招商证券经营近况：大卖场数量逐年下降，销售额承压随着中国人口结构、消费习惯的变化，以及新兴零售业态的不断出现，叠加频繁的高层人事变动，家乐福中国难以继续适应快速变化的中国市场，销售额自 2014 年首次出现负增长。2015 年起家乐福在中国开设便利店，但是没能改变家乐福由盛转衰的趋势。 2018 年家乐福集团发布“2020 转型计划”，提出为了提高公司生产力与竞争力，计划集团减少 273 家门店，为集团战略布局需求，家乐福中国区门店数量首次出现大幅度减少，相较于 2017 年，2

11、018 年中国区门店总数减少 20 家，其中大卖场减少 8 家，便利店减少 12 家。截止至 2018 年，家乐福中国区共有门店 259 家，其中大卖场有 212 家，便利店有 27 家，覆盖 51 个城市。分业态看，家乐福中国区业态包含大卖场和便利店，其中大卖场为主力业态；分地区看，家乐福门店辐射华北、华东、华中、华南、东北、西部六大经济区，截止至 2018 年公司门店覆盖 51 个城市，以一线、新一线、二线城市为主，门店占比高达 81.57%。图 2：家乐福大中华区净销售额与增速（2014-2018）图 3：家乐福中国区店类型（2014-2018）净销售额（百万欧元）YOY5.9%-2.4

12、%-5.0%-4.4%-6.9%2362282292202123925278大卖场便利店7,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000201420152016201720188%6%4%2%0%-2%-4%-6%-8%25020015010050020142015201620172018 资料来源：公司公告，招商证券资料来源：公司公告，招商证券图 4：家乐福中国区门店各地区占比（2018 年）图 5：家乐福中国区门店各线级城市占比（2018 年）四线, 6.45% 五线, 2.76%西部, 19.35%一线, 24.42%华东, 27.65%三线, 9.22%东北,

13、12.90%二线, 20.28%华南, 12.90%华中, 9.22%华北, 17.97%新一线, 36.87% 资料来源：公司官网，招商证券资料来源：公司官网，招商证券二、苏宁收购家乐福，全方面多业务融合发展 2019 年 6 月 22 日，苏宁易购集团股份有限公司全资子公司 Suning International Group Co., Limited（苏宁国际）与 Carrefour Nederland B.V.（家乐福荷兰）及 Carrefour S.A.（家乐福集团）签订股份购买协议，其中家乐福荷兰是家乐福集团注册于荷兰的全资子公司，家乐福荷兰持有家乐福中国 100%股份。苏宁国际向

14、家乐福荷兰以现金 48亿元人民币等值欧元收购Carrefour China Holdings N.V.（家乐福中国）80%股份。家乐福中国区 2018 年营业收入约为 299.58 亿元，归母净利润约为-5.78 亿元。交易双方设置锁定期，在交割后三年内，苏宁国际和家乐福荷兰均不得将其所持家乐福中国股份向第三方转让，但向双方各自的关联方转让除外。收购之后，苏宁易购积极调整家乐福业务，多方推动家乐福业务与苏宁集团业务融合。人事：保留原有团队基础上进行优化，积极与苏宁文化融合苏宁接手家乐福后，与法国总部签署投资协议，明确规定了法方不参与任何具体经营，从而更好地应对中国市场的快速变化。在人事方面，苏

15、宁易购副总裁田睿出任苏宁家乐福 CEO，同时苏宁尽量保持家乐福原有团队，本土团队留存率高达 90%。在此基础上，苏宁积极推动家乐福人事及组织架构变革，具体措施包括：优化组织架构，积极引进专业人才。公司建立了中心层级，根据不同副总裁分管内容设置岗位，按人设岗，强化商品运营、市场会员、生鲜餐饮、到家业务、B2B 业务方面的建设，并积极引进外部专业人才。加强考核激励，提高员工工作积极性，并为基层员工增收。苏宁确定了基于企业经营绩效、按劳分配的治理体制。针对基层员工收入较低现象，企业制定增收计划，通过月度绩效考核奖金、到家业务提成、拓客增收等为员工增收。增收计划实行后不仅增加员工收入，也提高家乐福整体

16、人效，在交割前后家乐福人效提升了 10.5%。积极储备人才，迎接未来发展。公司启动了“千人店长互联网工程”和“百人外招人才储备计划”，为未来互联网发展做人才储备。加强苏宁与家乐福文化交流，促进文化融合。两家干部间轮岗交流，让家乐福尽快融入苏宁文化。图 6：苏宁家乐福组织人事变动要点资料来源：公司调研，招商证券供应链：进一步升级，大力推进与苏宁大快消供应链的整合家乐福作为国际零售巨头具备丰富的供应链资源，SKU 达 6 万多个，消费者平均客单价达 106 元，高于行业 20%左右。同时家乐福作为一个拥有国际化供应链背景的公司，在国际化品牌及进口产品方面具有较大优势，进口商品占总体 30%。苏宁收

17、购家乐福后，在保留原有供应链优势的基础上，公司对家乐福现有商品及供应链进行了进一步优化，具体措施与方向包括：搭建商品管理中心，调整和优化 SKU。公司在商品体系内部搭建了原来长期缺失的商品管理中心，在 2019 年 Q4 清理了 4000 多个三个月以上动销较低的快消品，仅这一个动作就带动供应链效率有较大提升。对百货与纺织版块进行 SKU 调整，向生活家居转型。家乐福内部百货与纺织毛利较高，收入占比达 15%-18%，毛利贡献率超过 30%，但该处于萎缩状态。公司计划会对百货与纺织版块进行调整，对同质化商品进行 SKU 调整，并在运营模式上积极向生活家居转型。注重生鲜和餐饮业态的运营，模式多元

18、化发展。生鲜和餐饮是大卖场吸引客流的关键，公司未来将加大生鲜供应链建设力度，同时积极推进生鲜与餐饮业态的融合，从而降低运营成本和损耗。从运营模式上，公司以性价比为最终最求目标，不同区域可因地制宜，不拘泥于是否自营、联营、合作或者直采。发展自有品牌。公司建立自己的自有品牌团队，首先从品牌概念低的米面粮油着手，有利于公司管控毛利，打破品牌概念性。其次从生鲜方面突破，渗透到产业链中，从源头把控生鲜品质，走标准化路线，可能会用苏鲜生品牌做。再次会考虑中央厨房产品和半成品，也会考虑苏鲜生品牌，并供给苏宁小店。图 7：谊品生鲜入驻家乐福图 8：家乐福自有生鲜资料来源：界面新闻，招商证券资料来源：界面新闻，

19、招商证券此外，苏宁集团本身具备一定的快消品运营经验，运营有线上苏宁超市及线下的数十家苏鲜生超市及数千家苏宁小店，但快消品供应链能力并不突出。苏宁收购家乐福后，也积极推进与苏宁集团大快消供应链的整合。家乐福供应链接入苏宁小店。一方面，家乐福供应链的接入扩充了小店 SKU 种类，最多给小店增加 3 万多个商品，满足小店业务多样化需求，订单满足率得到了大幅度的提高，降低了小店的缺货率。南京、上海等试点单店日销提高了 30%以上，同时小店的整体毛利率提高 5-6 个点。另一方面，小店平台作为苏宁业态超级入口充当了家乐福的低成本获客渠道，为家乐福带来额外的流量和销售提升，叠加了社群流量应用。未来苏宁小店

20、将主要围绕家乐福 3-5 公里范围内开设，与家乐福大店形成更好的协同效应。图 9：家乐福与苏宁小店协同发展资料来源：公司调研，招商证券积极打通家乐福与苏宁整体大快消供应链的融合。家乐福与苏宁快消供应链融合最终目标是基于物流、链路共享、会员流量、仓储体系等业务维度的全方位融合，实现不同消费场景共用一盘货，分享供应链提高运营效率。目前苏宁正在跟家乐福搭建统采的平台，加速供应链、物流整合。线上业务：苏宁多渠道接入，全面推动家乐福到家业务发展家乐福在线上运营方面具备一定的基础，开设有自己的网上商城，也与美团、饿了么、京东到家等第三方平台有合作。目前家乐福注册会员有 4000 多万，其中 80%是活跃会

21、员，会员主要集中在中高端，其中有 1200 万是新中产会员。苏宁收购家乐福后，积极推动宁旗下苏宁易购、苏宁小店、小程序等渠道接入家乐福到家业务。2 月 5 日家乐福“1 小时达”接入苏宁易购 APP，家乐福门店 3 公里用户可享受 1 小时急速送达。2 月 20 号苏宁易购协同家乐福推出“同城配”业务，配送范围从 3 公里扩大到 10 公里，服务覆盖 51 个城市 130 个区 209 家门店，截止 2 月 24 日苏宁易购家乐福订单量环比增长60%；2 月6 日家乐福进驻苏宁小店平台，覆盖全国苏宁小店门店，截止 2 月 24 日家乐福到家业务收入小店端日平均单量环比提升 202%；2 月 1

22、2 日上新新版家乐福小程序，仅用 7 天时间实现了订单从零到单日订单破万，截止至 2 月 24 日累计用户已经突破了 70 万。目前到家业务已经形成“1 小时达+半日达+预售自提”模式，截止 2 月 25 日，到家业务占家乐福门店总收入已超过 10%。图 10：家乐福到家入口界面资料来源：苏宁易购 APP，苏宁小店 APP，微信小程序，招商证券门店规划：老店调整改造，新店持续扩张为了进一步提升消费者购物体验，并在中国市场谋求继续发展，公司制定了未来的门店扩张与改造计划，包括老店调整改造与新店扩张两个方面：老店调整与改造：2020 年公司计划对一些资金成本过高或销售水平较低的门店通过退租、转租等

23、方式缩减经营面积，甚至通过闭店降低成本，门店调整数量不超过 10家。此外公司会对一些形象老旧门店进行形象和运营模式升级，通过强化服务、增加餐饮业态、开设店中店等措施满足顾客生活需求，提升顾客购物体验，还会将部分优质社区门店升级成社区生活馆。同时从今年开始，公司计划对 200 多家门店进行分层改造，使其满足到家业务。新店扩张规划：公司 2020 年计划新开 30 家门店，包括 3000 平方左右的精品超市、5000 平方左右的紧凑型超、8000 平方左右的大卖场三种模式，后面也考虑逐步推广介于便利店与标超之间的业态模型，注重门店开设质量，确保每一家门店盈利。在开店区域上会聚焦于区域和城市发展规模

24、，重点发展江苏、浙江、珠三角等经济发达城市，也会重点考虑沈阳、大连、哈尔滨等原来具有相对优势区域。图 11：公司 2020 年线下门店规划资料来源：公司调研，招商证券三、线下供应链与线上流量融合，看好家乐福与苏宁的协同效应2019 年 9 月苏宁与家乐福完成交割，苏宁团队入驻家乐福。经过一个季度的磨合，2019年第四季度家乐福实现 7 年来首次单季度盈利，实现 8 年来首次第四季度经营性现金流为正。站在长期角度，我们认为家乐福与苏宁最重要的协同效应体现为家乐福线下门店、供应链与苏宁流量、物流能力的相互赋能。依托线下供应链与门店优势，为快消品到家提供更优解决方案快消品具备市场规模大、复购率高的特

25、点，已成为继家电 3C 后电商领域的最重要战场。但对快消品而言，如果采用传统电商的大仓发货模式，需要承担较高的配送成本（参考天猫超市 50 元以下快递费 20 元），难以实现盈利。我们认为与线下实体店或前置仓相结合可以缩短 2C 端的配送路径，优化履约费用，是快消品到家业务实现盈利的必然选择。从到家模型看，单笔订单的毛利额主要取决于客单价与毛利率，而客单价与毛利率的提升主要取决于供应链能力与商品丰富度。家乐福作为国际零售巨头具备丰富的供应链资源，SKU 达 6 万多个，消费者平均客单价达 106 元，高于行业 20%左右，这为到家业务的盈利提供了保障。参考大润发成功案例，家乐福到家业务有望实现

26、全面盈利，为苏宁快消品电商（到家）业务提供更好的客户体验与更低的履约成本。表 2：大润发淘先达盈利模型项目数据客单价63毛利率25%毛利15.75运费7.2平台费2.2租金0.6人工履约成本2.7折旧0.7能源费0.43包装费+支付宝0.7利润1.22资料来源：草根调研，招商证券苏宁流量、物流能力助力到家业务发展线下商超具备门店与供应链资源，具备发展到家业务的一定条件，但在流量获取与物流配送能力上相对缺乏。部分商超采取与京东到家、多点等第三方平台合作的方式发展到家业务，但由于商超出于自身保护、技术能力等原因无法将自身商品后台与第三方平台完全打通，导致平台商品信息更新不够及时，在消费者体验上存在一定