企业激励机制初探 管理论文

1、论文资源网()-最专业的论文与设计资源学习分享下载平台企业激励机制初探以M公司为个案摘 要管理理论从科学管理发展到了人本管理，人成为管理中心后，激励也就自然成为管理工作的核心内容。寻求有效的激励方式和激励机制成了一个重要课题。本文通过对相关假设和理论的回顾，结合M公司的例子来探讨有效的激励机制应该是怎么样的，并希望可以给国内企业一些有益的启示 。关键词：激励，激励机制，人本管理，组织文化, M公司AbstractThe organization structure adjust organization strategy and implements utmost important. The

2、re is not one kind of consummate organizational structure to be fit for all business , hence the organizational structure selection posses the great effect to the organization target . I shall analyze that they respectively are living by means of three Chinese business examples of case organization

3、structure respect what is the main problem is elaborated that the Chinese business is living organization structure design respect what is the main problem form this dissertation, and fundamental means and rule on the basis of the organization structure design are propose fresh organizational struct

4、ure that is fit for the organization target , and expect to assist the example of case business settlement organization structure respect problem . Keyword : organization structure ,organization design,business process ,organization strategy目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc154546664 1 理论、方法与策略基础

5、PAGEREF _Toc154546664 h 1 HYPERLINK l _Toc154546665 1.1 组织结构 PAGEREF _Toc154546665 h 1 HYPERLINK l _Toc154546666 1.2 组织结构设计 PAGEREF _Toc154546666 h 11 HYPERLINK l _Toc154546667 2 常见的问题及其应对策略 PAGEREF _Toc154546667 h 13 HYPERLINK l _Toc154546668 2.1 企业组织结构不合理的主要情况 PAGEREF _Toc154546668 h 13 HYPERLINK

6、l _Toc154546669 2.2 应对策略和方法 PAGEREF _Toc154546669 h 14 HYPERLINK l _Toc154546670 3 以赛博公司技术体系组织结构的调整为例 PAGEREF _Toc154546670 h 19 HYPERLINK l _Toc154546671 3.1 案例介绍 PAGEREF _Toc154546671 h 19 HYPERLINK l _Toc154546672 3.2 案例分析指南 PAGEREF _Toc154546672 h 20 HYPERLINK l _Toc154546673 3.3 案例分析报告 PAGEREF

7、_Toc154546673 h 21 HYPERLINK l _Toc154546674 4 论文总结 PAGEREF _Toc154546674 h 25 HYPERLINK l _Toc154546675 参考文献 PAGEREF _Toc154546675 h 26 HYPERLINK l _Toc154546676 致 谢 PAGEREF _Toc154546676 h 271 选题的提出1选题提出的背景随着时间的推移,现代企业管理理论有了很大的飞跃，从泰罗的以物为中心的科学管理发展到了现在以人为中心的人本管理，越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量，人成为管理中心后，激励也就自然

8、成为管理工作的核心内容。寻求有效的激励方式和激励机制成了各个公司感兴趣研究课题。2课题提出的动机及研究意图在当今社会经济环境中，如何激励员工已经成为摆在企业经营管理者面前的一个重要课题。有的公司在这方面做的很好：员工士气高涨，效率很高；但也有的公司做的比较差：员工流动率居高不下，士气和办事效率低下。哈佛大学威廉詹姆斯博士通过对员工激励的研究发现，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的20-30%，如果受到正确的、充分的激励，就能发挥其能力的80-90%，甚至更高。造成这种情况的原因是多方面的，不能否认其中有对相关理论的理解有误或不熟悉的原因，但更多的可能是没有对激励形成一个系统的认识，以致于产

9、生激励不当，或可称为激励缺少弹性，对不同的人没办法做到对症下药，因为今天的个体要求多样化、复杂化比以前任何时候都更甚。跨国大公司规模比较大，所处的地域比较分散，带来的管理难度也就比较大，但是他们在员工激励方面不但没有比其他类型的公司做的差，好像反而还做的更出色。有什么秘诀呢？本课题希望通过采访众多成功跨国大公司中的一个代表在激励员工方面有独到之处的M公司，分析其所用的激励发式，极其的激励机制，探讨其优秀的和成功的地方，给众多感到困惑的公司和企业以一点启发。特别现在中国加入WTO后，国内企业将面临更大的竞争，要想加快企业发展必须依靠全体员工的齐心协力，所以更应该借鉴和学习先进的企业激励机制，调动

10、员工积极性，朝组织目标前进。3课题涉及的问题领域在正式研究此课题之前，首先必须搞清有关基本概念和指导理论，如激励、公司文化、组织结构等等，界定他们在本论文中的含义；其次，回顾研究影响激励思想和方式演变和进化的理论，把握激励的总体脉络，再次，通过M公司的案例，展现各种激励行为，全方位了解公司的激励机制，分析和揭示其激励方式和技巧，探讨其有效性；在分析过程中要收集相关的国内外研究者的研究成果，寻找理论依据，最后，得出结论，包括要注意的问题和遵循的原则。4研究的意义与作用激励是现代管理职能中十分重要的一环，它能充分调动了员工的工作积 极性，使他们能最大限度地发挥其主观能动性，它是把员工的自身利益与企

11、业的 发展目标联系在一起的主要手段。一套好的激励机制应该非常有弹性，但是又能很好控制员工不偏离企业发展目标的。M公司在激励制度方面是做的非常成功的，希望通过这个研究可以让更多的企业借鉴他们的经验，对激励制度能有个更深入地了解和认知，能更好地用于实践中，去解决具体问题。2 外文献论述、归纳与比较21占有资料的充分程度与整理资料的归纳程度在文献综述阶段中，我通过各种途径查阅了大量的有关选题的中外文文献资料，有的是从网络中获得的，更多的则是从书本和研究资料中得到的，加总共有十数本（篇）。有很多此研究领域的研究者经过调查、分析说得出的重要观点和结论。特别是一些需在此次论文中用到的概念，为我提供了方便。

12、由于激励理论方法随着企业管理理论的发展而发展，给我的查找工作带来了一定的困难，所阅读的这些文献资料的时间跨度也就很大，所以只有经过整理归纳才能为我下一阶段的论文写作提供有效的帮助。为此，我对文献资料进行了真理，将资料归为若干个方面，现将其罗列如下：1）课题所涉及的概念及讨论2）课题所涉及的基础领域3）课题所涉及的专业理论及讨论4）激励实践性方面的观点22有关所收集的课题资料的代表性论点、论据及其归纳 221课题所涉及的概念及讨论2211激励在管理心理学中，广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理的内部状态来看，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推

13、动力量。从心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。简而言之，激励就是一种激发一个人行动的因素，管理者针对员工的需求和目标，采取某些激励措施，营造出一个适当的工作环境，能激发员工的工作意愿，进而求得组织和员工个人目标的实现。2212组织文化是指组织成员所共有的行为特征、价值观与信念。在工商企业界，组织文化被称为公司文化。组织文化对外部环境有适应功能，体现在：使组织达到预定的目标；与外界保持良好的联系。组织文化对组织内部有整合功能，就是指通过构造组织识别体系和组织成员共同的工作方式，提高组织利用资源以及各部门彼此间精诚合

14、作的能力。 2213组织结构组织结构包含如下一些内容：组织部门的多少，管理跨度，以及规范化和集权的程度。组织结构定义的三个关键因素是：（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。 （2）如何由个体组合成部门、再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。 （3）组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合。222课题所涉及的基础领域一般来说，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态句转化为动机，推动人们去从事某种活动。当人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的

15、需要。这是个不断循环往复的过程，使人不断向新目标前进。这正是激励得以实现的基础。合理的组织结构设计容易使人对工作环境感到满意，能满足情感需要和一些成就需要，从而起到激励的作用。对于组织文化，管理学家认为，组织文化和组织成员的工作质量、组织的业绩有着紧密的关系，因而也是激励相关的一个重要研究方面。223课题所涉及的专业理论通过考察众多激励理论及其应用，可以分析人们是如何行动的，通过这些行为，不仅能解释自己的行为，而且能找到一些方法，来增进其他人的满意程度、表现水平和工作成效。2231内容型激励理论：认为激励的分析应集中于引起个人活动的因素，而此论点的代表人物为马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因

16、素理论、阿尔德弗的ERG理论以及麦克利兰的成就需要理论。马斯洛的需求层次理论马斯洛把人的需求分为：生理需求、安全需求、友好和归属需求、尊重的需要和自我实现的需要，这五个层次。他认为，在某一种需要得到相对的满足之后，这种需要就失去对于行为的动力作用，或失去成为主要动力的作用。这时另一种需要就会产生，于是人们又继续采取新的行为来满足新的需要。赫兹伯格的双因素理论这个理论是从对部分高收入人群调查研究中得出的。他把对职工产生影响的因素分成两类：激励因素和保健因素。他认为只有靠激励因素来调动职工的工作积极性，才能提高生产率。至于保健因素，所起的作用是维持性的，处理得当可消除员工的不满。阿尔德弗的ERG理

17、论他把人的需求归纳为生存需要、关系需要和成长需要。ERG理论提出了以下规律：“愿望加强”律、“满足前进”律、“受挫回归”律麦克利兰的成就需要理论麦克利兰认为，人在生存需要基本得到满足的前提下，最主要的高层需要有三种，即权利需要、情谊需要、成就需要。麦克利兰这三种需要不仅可以并存，而且可以同时发挥激励作用，只不过在不同的人身上有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构，影响人的追求和行为。2232过程性激励理论：包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论，其重点在解释人类行为是如何开始、引发、持续、修正与终止，不仅注意引发行为的因素，同时也注意到行为方式的程序方向或选择。弗鲁姆的期望理论它是一种

18、通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才会高。亚当斯的公平理论亚当斯提出，当人们通过比较来确定自己是否被公平对待时，并不是单纯对比自己的及参照者的收获或投入，而是以双方的收获与投入之比来比较的。也就是说，人的公平感不仅受其所得的绝对报酬的影响，更要受到相对报酬的影咱。亚当斯指出，在经过比较当事者及参照者的收获与投入之比之后，若当事者感受到公平时才会认为是公平合理的；在经过比较之后，若当事者产生不公平感时，则会对分配有意见，不满意。2233“委托代理”模型：它研究

19、的是在非对称信息环境中，“委托代理”关系的成立条件是委托人对代理人的支付不低于后者参与这个契约的机会成本，同时又要实现自身利润最大化。给激励机制的设计提供了一个操作依据。224课题的历史与现实资料中的研究方法及观点2241王广礼在谈到激励行为时指出：进行激励要：1设置满足需要的目标，才能产生激励；2激励的重要作用是发掘人的积极性；3要运用外激励，重视内激励。在具体实施时要注意利益与激励：榜样与激励；感情与激励；环境与激励。2242宋同亮谈到过一种新的系统激控管理法：为改变管理工作落后状况，以现代化管理理论为指导，探索和实行了以人为中心的全方位系统激励控制管理法(简称系统激控管理法)。系统激控管

20、理法是一种对人的行为的综合管理办法，又是一种新的企业组织管理机制。内容包括企业经营管理各方面，分为系统管理，激励管理，控制管理三部分。系统管理包括系统领导分工；责、权、利划分；层次结构；运行机制。激励管理的内容包括感情激励；目标激励；政策激励；困难激励；竞争激励；奖惩激励；形势激励；典型激励等等。控制管理的内容包括政治控制；经济控制；行政控制等等。系统激控管理法有以下实施层次：决策层确定企业的最佳生产效益目标和重大实施方案；管理层制定实施目标的具体计划，指导和控制现场管理、信息反馈；执行层依据企业目标组织实施具体计划；操作层控制生产过程。总之，就是要达到全方位激励控制，实现最佳生产效益目标。2

21、243基恩默龙谈到组织结构设计时指出：企业要想取得长期的、持久的成功，就必须对当今正处于演变中的全球市场特点的汹涌变革做出迅速、有效的反应，重视对人的考虑，提高员工的积极性。在书中还探索了奠定设计组织的任何努力基础的重要价值观念和原则，给相关人员提供了实际经验和具体方法。2244杨志在谈到激励资源的挖掘和使用时指出：管理激励的目标设置，不能缺少激励资源，相对充裕的激励资源，可以使激励方式灵活多样，激励成本低廉。激励资源是稀缺资源，应当珍惜使用注重挖掘；激励资源可以从企业内部、企业外部寻找途径挖掘，其使用要提高有效性；使用应有计划，并针对人们的需要，讲究使用方法和艺术。2245王缓、张新胜谈到从

22、激励个体到群体激励时指出：优秀的企业文化的着眼点是企业的价值追求和崇高目标。企业的价值观内化为企业职工个人的价值追求，这不仅可以在企业内部形成共同意识状态和“一体化”的组织气候，强化企业的内聚力，而且也会成为调动企业职工生产积极性、主动性和创造性的激励因素。企业文化管理模式认为：每一个职工都有追求工作出色的强烈欲望，同时也有在出色的企业中工作的要求，前一个欲望主要采用个人激励的手段和方法，后一个愿望主要采取的是群体激励方法，如为企业职工提供统一的价值观念，树立企业崇高的目标，形成具有战斗力的团队精神。显然，群体激励在本质上是一种文化激励。质而言之，它是应用企业文化而达到激励企业职工的生产积极性

23、、主动性和创造性的目标。2246战略家的头脑-日本企业的管理艺术一书的作者认为：美国企业的传统管理模式是一种3S模式。这种模式中具有决定性意义的管理要素有3个，即生产经营战略目标、组织结构和制度。如果一个企业具有适宜的战略目标、适宜的组织结构和严格的规章制度，它就会常胜不败、经久不衰，3S管理模式体现了美国企业一贯崇尚的个人本位主义、契约主义、能力主义和权威主义，是一种理性主义的模式。相对于美国的3S管理模式而言，日本则采取7S的管理模式，即除了战略目标，组织结构和制度3个硬S以外，日本更注重人员、作风、技能和最高目标4个软S。日本企业的管理模式使3个硬件和4个软件有机地结合在一起，因而使日本

24、企业管理更具有人文色彩、充满活力。这7个管理要素不能单独处理，他们应该被系统的协调，整体地调整这7个要素才能最大限度的发挥它们的作用。通过系统网络的角度形象地、直观地用图像表现出7者之间的关系（如图）。结构战略制度共同目标技能作风人员这种7S模型为激励提供了新的思路，启发人们更加关注激励中软性的东西。 研究的路线、难点及其解决途径31选题的研究路线首先必须搞清有关基本概念和指导理论，如激励、公司文化、组织结构等等，界定他们在本论文中的含义；其次，回顾研究影响激励思想和方式演变和进化的理论，把握激励的总体脉络；再次，通过M公司的案例，展现各种激励行为，全方位了解公司的激励机制，分析和揭示其激励方

25、式和技巧，探讨其有效性；最后，得出结论，包括要注意的问题和遵循的原则。32选题的难点及其可能的解决途径这个课题的研究难点在于得到一个完整的有关公司激励制度的案例，有些涉及公司机密，没办法得到，只能靠推测和查找相关背景资料来得到一个最浅显的框架。4 采用的研究方法极其对研究的作用评估考虑到课题主要是有关激励实践性方面的研究，所以决定采用案例 法，在分析过程中则主要采用定性分析法进行对比、探讨，从而得出结论。41案例研究方法：通过引用采访到的M公司的具体案例来说明相关问 题。运用案例研究方法的优点在于能更形象地来阐述个人的观点，换句话说就 是以鲜活的事例来说明或论证抽象的理论或观点让人更容易理解。

26、要成功运用 案例研究方法首先在于能举出若干具有典型代表性的案例，这样能更具说服 力。但切忌罗列大量的案例，而且最好将所要罗列的案例简明扼要地表述出 来，千万不要将一篇十分冗长地案例一股脑儿地照搬，因为案例研究方法地重点是对所罗列的案例进行分析、研究、评价，最终得出自己的观点，否则就会让入觉得头重脚轻。42定性研究方法：应用归纳、演绎等方法进行所引用案例的比较分析，指 出激励行为背后的指导理论依据。5 研究展开51激励的作用哈佛大学维廉.詹姆斯博士通过对员工激励的研究发现，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的20-30%，如果受到正确的、充分的激励，就能发挥其能力的80-90%，甚至更高。从人

27、力资源德角度看，只有充分调动了员工的工作积极性，才能取得理想的工作绩效，保证组织目标的实现，具体来说，激励的作用如下：激励有助于组织形成凝聚力。组织的特点，是把不同的人统一在共同的组织目标之下，使之为实现目标而努力。因此，组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通过激励，可以使人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，使组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动人们为实现组织目标而努力。激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性。个人的行为不可避免地带有个人利益地动机，利益是调节员工行为地重要因素。通过激励，可以使员工认识到在实现

28、组织最大效益地同时，也可以为自己带来利益，从而可以将员工地个人目标与组织目标统一起来。二者统一的程度越大，员工地工作自觉性越强，其工作地主动性和创造性也越能得到发挥。3）激励有助于员工保持良好地工作绩效。在客观条件基本相同地前提下，员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。通过激励，可以使员工充分挖掘潜力，利用各种机会提高自己的工作能力，这是提高和保持高水平绩效的重要条件。另外，通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。52激励理论的发展回顾521科学管理与“经济人”在科学管理理论出现之前，企业对人的管理是一味地压迫和规制的方式，科学管理理论提出了“经济人”的假设，开始让人意识到工人的生产积

29、极性对生产效率的重要影响。泰罗认为，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入，他测定一天完成工作任务的最适宜速度，训练工人用最适宜的速度和指定的方法去完成他们的任务，也就是提供改变工作方法和工作过程科学化来提高生产力，同时对于出色完成任务者实行奖励工资制度（没有达到定量标准按较低单价结算，超过定量标准按较高单价结算工资）。这是第一次在理论上涉及到激励。但是这种理论从根本上忽视人的因素，尤其忽视体力劳动者，忽视心理因素在一个人行为中的制约作用。522人际关系理论与“社会人”泰罗的科学管理使得工作单一化，单调重复的机械动作让人不能忍受，于是渐渐引起了工人的不满。1924年

30、，哈佛大学的学者梅奥主持了美国西方电气公司在霍桑工场进行的一系列实验，即有名的为期四年的“霍桑实验”。 通过这个实验，逐步创立了一种全新管理思想人际关系学。这个理论最特别之处是提出人不仅是“经济人”，而首先是“社会人”。古典管理理论认为人不过是追求各自最大经济利益的理性动物，每个人无时无刻不在受着经济刺激的驱使，高工资和良好的物质条件是提高职工积极性的主要因素，梅奥指出这种假设不对。他认为人是独特的社会结构，只有使自己完全投入集体中，才能实现彻底的自由，由此提出人首先是“社会人”的观点，即认为人不是单纯追求经济利益的，工作条件和工资报酬等并不是影响劳动生产率的第一位原因，而人与人之间的合作、友

31、情、上司的态度、个人的情绪和对工作的满意程度等社会因素和心理因素是影响职工积极性的主要因素。这是第一次在理论中出现了对人这个因素的考虑，对激励理论与其实践性的研究都有重要意义。科学管理主要强调工作需求和物质环境对提高工人劳动生产率的影响，将工作需求与经济回报作为激励的因素。人际关系运动补充并完善了科学管理的内容，揭示了非经济回报和社会回报作为工人激励手段的重要性。在这种学说的影响下，一系列重要的激励理论在20世纪40-60年代之间相继面世，主要可分为内容型和过程型激励理论两种：5221内容型激励理论最主要的是马斯洛的需要层次论和赫兹伯格的双因素理论。马斯洛的需求层次理论马斯洛把人的需求分为：生

32、理需求、安全需求、友好和归属需求、尊重的需要和自我实现的需要，这五个层次。他认为，在某一种需要得到相对的满足之后，这种需要就失去对于行为的动力作用，或失去成为主要动力的作用。这时另一种需要就会产生，于是人们又继续采取新的行为来满足新的需要。赫兹伯格的双因素理论这个理论是从对部分高收入人群调查研究中得出的。他把对职工产生影响的因素分成两类：激励因素和保健因素。他认为只有靠激励因素来调动职工的工作积极性，才能提高生产率。至于保健因素，所起的作用是维持性的，处理得当可消除员工的不满。5222过程型激励理论最主要的是弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。弗鲁姆的期望理论它是一种通过考察人们的努力行为与其

33、所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才会高。亚当斯的公平理论亚当斯提出，当人们通过比较来确定自己是否被公平对待时，并不是单纯对比自己的及参照者的收获或投入，而是以双方的收获与投入之比来比较的。也就是说，人的公平感不仅受其所得的绝对报酬的影响，更要受到相对报酬的影咱。亚当斯指出，在经过比较当事者及参照者的收获与投入之比之后，若当事者感受到公平时才会认为是公平合理的；在经过比较之后，若当事者产生不公平感时，则会对分配有意见，不满意。523学习性组织理论与“自我实现人”彼得圣吉的学习型组织理

34、论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织。学习型组织具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景：组织由多个创造性个体组成：善于不断学习：有四点含义：A强调终身学习；B强调全员学习；C强调全过程学习；D强调团体学习。地方为主的扁平式结构：自主管理：组织的边界将被重新界定：员工家庭与事业平衡：领导者的新角色：在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它

35、的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。可以看出，学习性组织理论体现的是一种以人为本的思想，让个人的自我实现称为可能。所谓的以人为本的管理其实就是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式，它的最本质特征是个人的自我管理。这为激励研究指出了一个新的方向，更加注重员工的参与，引起了很多人的关注。从回顾中可以看出，重视精神等软性因素，重视人性的因素已经是当代企业管理中的最新潮流，这给我们研究

36、员工激励提供了有益的启示。53人性假设与激励的选择组织管理人员如何看待其员工决定着他们所采用的管理方式，因此，管理者对人的本性的假设就指导或控制着他们对员工的激励行为，决定着组织所采用的激励方法。下面简单介绍一下几种重要的理论：531 X理论麦格雷戈在科学管理理论的基础上提出了X理论，X理论有如下假设：1）员工天生是懒惰的，厌恶工作，只要有可能就会规避工作。管理人员必须通过监督和管理压制员工讨厌工作、逃避工作的天性。2）由于人类具有不喜欢工作的本性，所以大多数人必须予以强制、控制、督导甚至惩罚，才能促使他们向组织的目标努力。人类对于工作的厌恶极其强烈，只用奖励仍无法使他们努力工作，唯有给予惩罚

37、的威胁才能有效。3）一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活安全、无忧。因此，X理论强调的是严格管理制度，加强物质刺激。因为人天生懒惰，所以必须从严管理。同时，只要能够确保员工生活有保障，满足他们基本的生存需要，就能促使员工按照组织制订的目标努力工作。基于这样的理论物质刺激或金钱就被视为激励员工行为的主要因素532 Y理论麦格雷戈又在人际关系理论的基础上提出了Y理论，Y理论假定如下：1）在工作中消耗体力和智力是非常自然的事。一般人并非天生厌恶工作，大多数人愿意工作，愿意为社会和他人作出贡献。2）促使员工向组织目标努力，外力的控制及惩罚、威胁并非唯一的办法。人了达成其本身已经承诺

38、的目标，将进行“自我督导”和“自我控制”。3）人对于目标的承诺就是由于达成目标后会产生一种“报酬”。这种报酬内涵丰富，其中最重要的是自我实现需要的满足。无疑，这种员工实现目标后的满足感有助于促使员工为实现个人目标，同时也为实现组织目标而努力工作。4）只要在合适的条件下，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任，常见的逃避责任、缺乏志向等并不是人的先天习性。5）以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中的各种问题，应该是大多数人拥有的能力，并非少数人所独具的能力。6）在现代社会里，常人的智慧、潜能仅有一部分得以利用。Y理论提供了一种民主宽容的管理方式。由于员工是“社会人”，他们追求人与人之间的

39、友情、归属感、尊重以及自我实现等社会和心理需求。所以，如果管理人员能够提供一种宽松的工作环境，这种环境鼓励员工对组织目标承诺，同时也提供机会，能让员工最大限度地发挥他们的创造力和能动性，也能让员工成功地自我管理，那么，不需要严密的监管和高强度的物质刺激，组织目标也能实现。在这种激励过程中，真正起作用的是精神上的激励。533 Z理论威廉.大内从一般管理学角度，细致对比了日、美两国企业在管理中的基本观点、体制和风格上的差异。他发现在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的，但一些成功的美国公司在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。Z

40、理论的特征如下：信任：信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益；信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。微妙性：人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性；微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。亲密性：亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。因此，威廉大内得出了“Z理论”的结论：劳动生产

41、率取决于信任、微妙性和亲密性。日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的指导思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力，这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。在这种情况下，真正起作用的是企业文化激励。534 M理论理论关于人性的假设可以简洁地表达为：本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗

42、、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。理论关于世界的假设可以简洁地表达为：世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。从中我们不难发现M理论与前几个理论的不同之处：A）在X理论中，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；在Y理论中，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性人际关系方式来提高它的利用率。而理论则是把两者叠加起来

43、，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。在M理论中，人不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性人性。B）对世界的假设，从X理论、Y理论到Z理论，都并不显山露水，只是隐性的假设，那就是机械论：世界是由独立的要素加和而成的。而M理论则持一种整体论：把世界视为一个整体来加以把握，主动地强化和舍弃某些局部，以突现整体功能。所以，基于M理论而言应该实行以人为本的激励措施。54企业的激励机制设置企业的发展需要员工的支持。员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必

44、须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。企业首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；对于不同类型的人，企业要采取不同的、适合其要求的激励因素和激励措施，这样才能有效地组织并充分利用人力资源，达到人尽其才的目的。第二，不同的阶段中，员工有不同的需求；对于不同的发展阶段，企业要采取变化的、合适的激励因素和激励措施。保持激励的长期的有效性和高效性，使就职的员工充分地发挥其技术和才能。为了达到较好的效果，企业的激励机制设置可以参考以下原则：第一、物质激励与精神激励相结合物质需要是人们赖以生存的物资基础，人们关心自身的物质利益事必然的，但人不仅追求物质需要的满足，还追求精神需要的满

45、足。由于物质需要和精神需要是个体需要的两个方面，因此，物质激励和精神激励可以从不同方面来满足人们的不同需要，从而调动人的积极性。可以说，物质激励和精神激励两者密不可分，不可偏废，只有把两者结合起来使用，才能达到较好的激励效果。第二、正激励与负激励并举，以正激励为主 芮明杰 编著 管理学高等教育出版社，上海社会科学院出版社2000年7月第一版227页正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，从不同的侧面对人的行为起强化作用。我们已经知道，正激励是主动性的激励，用来培养正确的行为；负激励是被动性的激励，用来抑制和消退不正确的行为。就两者的作用来说，正激励是第一位的，负激励是第二位的。因为激励的实质

46、就是为了调动人的积极性，因此，在使用激励时，应以正激励为主，辅之以负激励。越是素质较高的人员，负激励对其产生的负面作用就越大。第三、保持激励的公平激励的公平原则要求组织遵循社会的公平规范，或者是组织成员普遍接受的公平规范，实施激励措施。具体来说：一是所有组织成员在获得或争取奖酬资源方面机会要均等；二是奖惩的程度要与组织成员的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果；三是奖励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。虽然激励比较复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但还是可以总结出一些主要的激励方式：1）金钱激励 “经济人”假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个

47、人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，我们必须注意：第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得

48、的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。2）目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制

49、定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。3）尊重激励我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作

50、仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。4）参与激励现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。5）

51、工作激励工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。6）培训和发展机会激励随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他

52、们自我实现的需要。7）荣誉和提升激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种

53、肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。8）负激励激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。55 以M公司为个案551 M公司简介1962年退休后，当时已经45岁的M用5000美元创建了M化妆品公司并于1963年9月13日正式在达拉斯开张营业，当时只有9个人，时至今日，M公司已经成为一家国际性大公司，美容顾问超过50万人，分公司遍布全球。M生于1918年，

54、受同样参加工作的母亲影响，M从小就明白，妇女也可以是生产力，一个偶然的机会使玫琳凯认识到了自己在商品直销方面具有的才能，在她自己开设公司前，她干过25年挨家挨户的推销员工作，接触过各种各样的工作人员，遭受了在男性企业文化下工作的歧视待遇，同时也目睹了无数公司的成败得失，于是她决定创建一家“梦想中的公司”去为女性服务。于是公司成立伊始，M就以“丰富女性人生”为己任，致力于创建一个“全球女性共享的事业”，她想要提供妇女别处所没有的机会：一个不论在收入、事业发展机会及个人抱负等方面都能无限发展的机会。M在致力于为消费者提供高质量的产品的同时，一直以积极的价值观及相互关爱的精神实现公司的使命：为美容顾

55、问创造更多获得收入的机会并帮助公司员工体验事业的成功。由于M为妇女的成功提供的这种良好工作氛围，美国财富杂志数次将其列为美国最适宜妇女工作的十家公司之一并成为该杂志“全美100家最值得员工工作的公司”中榜上有名的唯一一家化妆品公司。也因此，国际妇女论坛表扬M公司对妇女地位的平等及提升有特殊的贡献。M信奉“你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”的黄金法则，更大力倡导“信仰第一、家庭第二、事业第三”的生活优先次序。这种思想在M的大力提倡下，随着她和她50万美容顾问的身影迅速传遍全世界。人们评论说，M在销售她的化妆品的同时，也在销售她的工作哲学和生活哲学。 其实M更重要的贡献是以她的企业文化激励了

56、千千万万妇女，纷纷成为小型企业经营者。在她自创的管理风格下，她以不断的鼓励及物质报酬来提升妇女的自尊和自信。有杂志惊叹：M所解放的妇女，比美国女权运动领袖格劳瑞娅史戴能解放的还要多。但是M不喜欢这种比较，她认为，妇女解放就是经济解放，再简单不过。M公司的所有员工都听过大黄蜂的故事：根据空气动力学的研究，大黄蜂的两只翅膀过于单薄，大黄蜂的体积又较庞大，应该不会飞，幸好大黄蜂们不知道此事，还是一个劲地振翅学飞，勇往直前，最终展翅高飞。大黄蜂地故事正是那些不知自己力有未逮，依然奋勇向前，终能改变事实，攀上高峰地平凡地人们地最佳象征，深深地印在了所有M人的心中，使她们充满了热忱去做每一件事。玫琳凯曾经

57、说过：“在M化妆品公司，人是最重要的不管是我们的美容顾问、业务督导、雇员、顾客，或是供应商。我们以人人心向公司而自豪。事实上，我们关心别人的信念，并不会和我们追求利润的目标相冲突。不错，我们很在意盈亏，但那并不是最高目标。对我来说，P和L不仅代表利润（Profit）和亏损（Loss）同时也代表人（People）和爱（Love）。”可以发现，M公司的文化中反映出的是一种以人为本的理念。552M公司激励机制（注：由于某些问题涉及公司商业机密，所以无法深入或接触到，对激励机制的完整性造成一定影响。）薪酬福利今年由伟业薪酬调查公司提供的最新资料表明，与竞争对手相比，M公司的整体薪酬福利处于市场75%以

58、上的水平，而且多数职位已集中在市场最高点。在第二季度，达拉斯全球人力资源部对M中国的薪酬系统进行回顾，M中国将更新完善现有的员工职位描述与评估系统，并对现有薪酬计划进行有效评估，以确保公司的薪酬系统对内具有公平性，对外具有市场竞争性。2）员工升、调职受国家、地方及公司内部政策的调整，员工手册相应做了调整，公司将根据员工业绩动态考核评估系统和对于所有岗位的清晰描述，对员工进行升、调职，并提供相应所需的培训，以保证员工能在最适合的岗位上进行工作。3）工作氛围M公司一直希望给员工创造和谐轻松的工作氛围，使员工能够感受到公司对员工的关心，感受到M大家庭的温暖。公司内部刊物一直以来都坚持发行；每次母亲节

59、公司总不忘给所有是母亲的员工一份祝福，儿童节总是会给员工子女一封信；遇到什么节日所有员工总会听到一声问候；无论哪一方面的业绩出色时总有庆功party。4）高效人士7习惯培训始于去年年底的高效人士7个习惯培训则是在先致力于品格培养的基础上进行思维的转变，再进一步锻炼技巧和与人相处能力的课程。这7个习惯分别是：主动积极：就是依照价值观作出回应，关注“影响圈”，成为转型人以终为始：就是要心智创造先于实际创造，个人使命宣言要事第一：就是你最重要的事双赢思维：双赢策略，你要别人怎么对你，你也要怎么对别人知彼解己：就是设身处地地倾听统合综效：就是尊重差异，寻求第三方替代方案不断更新：切莫安于现状5）员工品

60、格认可计划以前，M公司也有对员工进行认可，评选最优秀员工、出勤最多的员工等等，虽然奖项很多，但还有很多人虽然在有的方面表现很优秀却得不到肯定，特别是下层员工，现在就不一样了。员工品格认可计划是去年10月开始在总部的80多名员工中进行意见征询，经过对员工回执的分析和归纳，列出了主动积极、创新、正直、团队精神和乐施这5项与公司文化吻合的基本品格，作为公司推广认可和M员工必备的品格，并通过在内部刊物上刊登被认可员工的好品格的事迹使得员工身上的好品格及时得到鼓励、发扬，不断强化。（详见附件3）6）员工接待日活动在去年上半年，M公司中国部踌躇满志地参加了美国著名的人力资源管理咨询机构汉威特公司负责举行的