中粮-二常虹-项目管理方向

1、项目管理方向中粮集团BPM统一工作流北京二公司 常虹2019年9月01.个人简介02.项目经验03.企业画像企业简介和项目背景介绍04.项目概况项目建设目标内容和实施主计划描述05.项目过程管理项目难点、建设方案、进度管理、沟通机制、资源管理、风险管理06.应用成果和价值解读实施工具建设、知识传递分享07.项目总结应用成果展示、价值提炼解读08.工具建设和知识传递成功升华、教训避免重点项目经验概述自我介绍、评价、项目管理能力介绍Part1个人简介一、个人简介【姓 名】常虹 【所属区域】北京二分公司【自我评价】 具有近10年管理软件行业项目管理及实施经验，具备扎实的OA 协同管理、信息化建设相关

2、知识，有较强项目风险管控及大项目交付能力；成功支持及验收多个百万级项目。对设备制造行业，建筑行业、有一定认识。【工作经历】 2013.03至今 北京致远协创软件有限公司 2011.102013.02 用友畅捷通信息技术有限公司 2010.042011.10 北京协达鸿瑞软件有限公司【教育经历】本科 【原认证等级】高三 【本次认证等级】专家【入职年月】2013年3月 【岗 位】实施总监一、个人简介【项目管理能力总结】 项目管理项目管理就是组织实施对实现项目目标所必需的一切活动计划、安排与控制。 好的项目管理方法使得我们能够在较少的时间内，以较低的成本，使用较少的资源而又不降低任何质量的情况下完成

3、工作。【荣誉奖项】 公司最佳项目经理奖 北京区讲师 公司最佳项目组奖 公司建筑行业专家【社会认证】 PMP、系统集成项目经理Part2项目经验二、项目经验【项目名称】中粮集团BPM统一工作流项目 【起止时间】2016年11月2018年8月 【项目职责】 项目经理 【项目描述】 在集团层面建设统一的工作流平台（BPM），并通过统一工作流平台推广ERP业务流程深化应用功能，提高效率，改善用户体验，实现标准ERP不能覆盖的业务流程，将ERP的业务流程、主数据系统与其他业务系统功能在统一工作流平台中贯通，降低用户使用门槛及ERP系统实施费用，最终实现“一个平台，一个标准，数据自然生成”的信息化建设目标

4、。 二、项目经验 【项目成果和经验总结】 1.明确项目管理目标，大规模多集成项目的总体控制得到完善 2.以目标为导向，以客户需求为依据，合理推动项目进程 3.多子项目之间的资源协调与项目推进更加完善 【可复用工具建设成果】 项目建设推进表 项目周计划汇报模板 中粮集团粮油糖一体化ERP&BPM实施工作说明 中粮集团粮油糖一体化ERP项目多系统集成规范 【是否有项目交付文档】是 需求调研报告 平台管理办法Part3企业画像三、企业画像中粮集团是直属于国资委的大型集团化国有企业，公司旗下有1700多家企业；中粮集团有限公司（COFCO）是国际领先的全球大粮商之一，世界500强排名121位，业务遍及

5、全球140多个国家与地区；中粮集团历经六十余年发展，成为以粮、油、糖、棉为核心主业的农业及粮油食品企业，主业涉及食品、金融、地产行业；作为投资控股企业，中粮集团旗下拥有13家上市公司；Part4项目概况四、项目概况中粮油脂中粮粮谷中粮生化集团统筹单独采购中粮贸易中粮国际中粮纺织中粮工料中粮酒业中粮糖业中粮饲料中国茶叶蒙牛乳业我买网中粮肉食中可饮料中粮置地中粮资本中可包装中粮营养健康研究院中粮集团信息化项目四、项目建设目标集团层面的统一工作流平台作为集团各业务管理系统的整体驱动与异构系统有机结合推广ERP业务系统深化应用，提高效率改善用户体验与业务管理现状有机结合与业务现状、管理决策现状结合，统

6、一管理覆盖标准ERP和主数据系统不能覆盖的业务流程一个平台 两类结合业务现状异构系统统一平台四、项目建设内容Microsoft 产品：Office2003/2007/2010,AD（活动目录）ERP ：SAPCRM 厂商定制C4I 报表系统易报账中粮油脂采购平台集成系统LDAP/AD插件同步组织信息 手动和定时同步的客开与SAP系统的单点登录，消息，待办的集成SAP发起业务在A8中进行相关业务审批，审后回写SAP状态在A8中进行业务审批，审批完成后生成凭证返回给SAP系统集成主要内容中粮集团将通过致远的成熟平台产品+项目化开发实施的形式来完成有效的工作流平台建设工。实施主要内容共建设单位93家

7、；录入人员9万多人；建设单据567个；建立流程3069条四、项目团队构成四、项目实施主计划Part5项目过程管理五、项目难点分析01 02 03 项目资源紧项目团队组建、项目团队管理项目质量管理多系统对接K2系统、SAP系统，MDM系统、采购系统、集团OA、集团黄页、采购系统项目工期紧张14万人，93个单位，项目工期从2016年12月27至2018年1月1日正式上线五、项目建设方案中粮集团BPM项目一期试点：2017年1月初至2017年5月1日中粮集团BPM项目一期推广第一批： 2017年5月底至2017年10月1日中粮集团BPM项目一期推广第二批： 2017年10月初至2018年1月1日打下

8、坚实的项目基础，为后续项目深度推广积累经验深入实施，覆盖部分重点区域全面铺开完成整个项目实施目标，培训专业实施人员不断探索深化应用，由客户进行集团内部深化实施五、项目进度管理范围控制工期压缩关键路径质量管理01.范围控制1.严格控制项目对接单据数量，对超出范围的需求进行记录；2.对需求进行优先级排序，对优先级较高工作先行启动；03.工期压缩1.协调公司内部资源进行支持。2.协调项目团队成员加班压缩关键路径工期；3.协调客户方资源，用户方资源，第三方资源共同参与；02.关键路径1.通过明确范围，定义活动，使用关键路径法进行关键路径推算，对项目关键路径中总时间为0的事项进行严格控制；04.质量管理

9、1.识别项目干系人，对相关重要干系人进行分析管理；2.对各阶段里程碑文件进行确认签字；3.建立需求变更机制对可能出现的需求变更进行分析和预判；4.建立上线支持策略及风险应对策略；五、沟通机制策略沟通方式进度会周例会联席会01.沟通方式1.严格防止信息衰减，对客户及项目组内部采用邮件沟通方式进行沟通；2.对致远资源协调采用协同方式对接3.每次会议沟通必须产生会议纪要确认03.进度会1.项目进行到里程碑后，必须召开里程碑确认会议，总结问题及做后续工作安排02.周例会1.每周四召开项目周例会，对项目进度，偏差，质量进行沟通，制定下周工作计划及本周工作内容修订04.联席会设立多方联席现场办公会议，对项

10、目中出现的停滞问题进行沟通解决。五、项目资源及团队管理明确责任汇报机制任务拆分团队激励01.明确责任组建项目团队，明确各团队负责人。03.汇报机制1.设立周汇报机制，每周四召开项目进度、问题协调会。2.设立项目阶段汇报会，每个阶段召开阶段会，分析问题，修正偏差3.每日总结当日问题出现情况，解决情况，预防情况；4.针对项目文档记录详细问题描述，可追溯、查询；02.任务拆解1.使用WBS进行工作任务拆解，明确定义活动，及活动完成时间；2.合理公平安排团队人员工作；04.团队激励1.明确团队任务，对有助于项目推进的人员进行表扬；2.维护团队团结稳定，对不合理任务与指责能够及时与客户沟通；五、项目风险

11、管理及对应策略多系统对接制定项目章程： 制定项目章程，规范项目中各个项目组分工。 以公文的形式明确项目责任分工，并且推动项目执行落地；制定项目开发规范： 设立项目开发对接标准，使开发人员按照项目对接标准进行工作；联系会议机制： 设立多方联席现场办公会议，对项目中出现的停滞问题进行沟通解决。Part6应用成果和价值解读六、应用成果和价值 提高效率，改善用户体验，实现标准ERP不能覆盖的业务流程，将ERP的业务流程、主数据系统与其他业务系统功能在统一工作流平台中贯通，降低用户使用门槛及ERP系统实施费用，最终实现“一个平台，一个标准，数据自然生成”的信息化建设目标。建立统一内部工作流信息门户，以工

12、作流处理为核心，实现信息化工作流统一入口，融合各系统待办事项、数据报表、页面整合工作流门户集成整合通过与各业务系统进行流程数据的交互与集成，实现业务办理及审批、行政办公及日常事务的集中管理，实现一站式工作办理移动办公基于移动APP方式实现VPN登录，在保证系统安全性的前提下独立部署移动服务，实现移动办公Part7项目总结七、项目总结明确的目标项目管理中必须确定项目明确目标，已目标为导向开展项目工作责任落实到人明确责任及任务分工，各个任务间必须相互协调保障每个任务能够完成结果评定对完成结果进行检查评定，确认是否按计划按质量完成进行跟踪每个子项目都需要进行跟踪落实，确保不会发生项目偏差Part8工具建设和知识传递八、工具建设和知识传递项目建设推进表