中小企业诊断范本

1、中小企业诊断Part 诊断步骤1.预备时期办理诊断手续申请或指令商定诊断日期诊 断 准 备搜集企业有关资料分析整理资料确定诊断类不组成诊断领导小组2. 诊断时期预备诊断召开企业诊断介绍会参观视察企业现场调查分析确定诊断课题制定正式诊断打算召开预诊报告会正式诊断专题调查分析综合分析制定改善方案筛选最佳方案模拟实验示范实施编写诊断报告书召开诊断结果报告会3.实施指导时期实施指导关心企业制定实施打算授课培训巡回指导巡回检查指导修改、调整改善方案成果评议成果评定信息反馈Part 搜集资料清单外部环境状况与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规可能的金融支持可能以后两年内的市场容量和市场覆盖率

2、要紧竞争对手的市场占有率和经营战略要紧供应商及其提供的产品企业内部状况经营者 文化程度和受过的训练，要紧经历，近两年内提出的方针、战略、；理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为企业概况 企业进展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级职员对企业看法财务状况近两年资产负债表、损益表、利润表、流淌资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况经营战略有否战略目

3、标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的打算书，战略实施各个时期的记录，指导战略的战略思想，基层职员对企业战略的认识、各层治理者对企业战略的看法人事治理 职员的构成（年龄、性不、文化程度），各级治理人员的素养（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位讲明书，工资和福利制度，职员培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流淌状况，职员对薪酬的中意情况调查报告， 治理组织 旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内治理者职务和权责范围，治理人员考核表，要紧信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大

4、问题的决策过程，近一年内企业会议记录，市场营销产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发，市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料，近两年内营销打算：可能销售额、可能销售成本、要紧营销手段、要紧销售渠道、新增销售渠道、打算扩展的地区，分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决，销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用），销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法Part 诊断的要点和

5、重点诊断要点企业经营战略是否有明确的、长期的战略目标战略目标的内容是什么战略目标有没有较强的针对性经营战略是如何制定的战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势有没有明确的战略措施企业战略步骤划分为几个时期每个时期都有什么具体任务战略措施的可能收益有多大战略实施的代价大小战略措施的群众基础战略的贯彻效果。实施战略的能力企业组织治理企业业务程序企业组织采纳何种形式经营组织的内部治理层次企业组织的治理幅度治理者的授权程度各职级权责是否明晰企业决策素养。企业的打算能力。治理者的素养、领导方式。内部信息沟通。人事治理人职是否匹配，是否做到精简工资和福利制度是否起到激励作用激励和约束机制选人用人方式是否

6、有完善的绩效考核体系人才的使用情况职员的中意程度人才流失情况市场营销治理新产品开发的能力本企业的销售渠道是哪种类型的阻碍本企业销售渠道的典型因素是什么企业对渠道的操纵力企业解决渠道冲突的能力企业考核和激励渠道成员的方式企业能否依照外部环境的变化来改变分销渠道营销手段是否符合产品生命周期是否有明确的广告促销预算广告预确实是如何制定的企业确定广告的动身点企业如何衡量广告的效果企业价格策略合理性企业人员促销的规模有多大，是如何确定的企业如何培训促销员企业对促销员的考核和奖惩制度企业对新产品的推广能力企业是否有明确推广目标企业如何产品推广的效果财务治理企业的财务制度是如何制定的帐目是否清晰财务预算在企

7、业中运用是否有资金使用打算是否做到专款专用资金的流淌性资金利润率企业负债比率成本核确实是否准确融资能力二诊断重点民营企业家个性化 产权制度 经营战略组织治理人才战略商业道德市场营销融资方式企业文化Part 问卷设计问卷设计表1 职员意见调查表调 查 项 目回 答1.在工作中，当遭人埋怨或干涉、阻碍时，你是否感到不愉快？经常感到不愉快有时感到不愉快没什么不愉快2.你对工作前途和今后的生活是否担心？特不担心有点儿担心不但心3.现在的工作与你的能力是否相适应？尽管超过我的能力，但决心加油干差不多能够工作太简单，自己的能力难以发挥4.是否在互相信任的基础上开展工作，团结互助的气氛专门浓？是的一般感受不

8、出来5.当工作成果得到正确评价时你的感受如何？特不满足一般不满6.上下左右间互相沟通情况、互相了解的程度如何？专门圆满一般感到有些死寂7.当你同意重大任务，或完成自己肚子决定的工作时，通过工作是否受到专门大锻炼？对自己锻炼提高专门大受到一些锻炼感受不明显8.你对你厂和现在干的工作有何方法？能够在工作中感受劳动的欢乐，激发劳动热情？一般依旧适当做点工作夺享受享受好9.你明白通过你的努力能给企业带来多大效益、作出多少贡献吗？特不清晰，因此干劲十足大体明白不明白10.关于不遵守就会阻碍业务工作的操作规程人们持什么态度？全员皆知、严格遵守遵守不够总觉得专门松懈11.你所在单位的努力与全厂的方针、方向是

9、否一致？为了完成整体目标，齐心协力积极工作大概考虑本单位要比考虑全厂多各单位分分散散，宗派主义强12.你能参与研究工作打算和工作安排吗？始终能听取我们的意见，鼓舞我们参与这些工作尽管追求我们的意见，但不告诉我们重要的问题只告诉我们已决定的结果13.当进行一项新工作时必定会有种种风险，大伙儿对此有何反应？不惧怕风险的气氛专门浓反映不明显担心14.积极主动地提合理化建议的方法如何？特不强烈一般专门淡漠15.“即使失败也要坚持到底，一旦取得成绩将受到高度评价”，这种方法在职员中贯彻如何？深入贯彻到全体职员中不太普遍“一旦失败什么都完蛋了”的思想较严峻16.你厂各抒己见的气氛如何？专门浓一般几乎没有1

10、7.你有不打破现状就难以进展的危机感吗？有，特不强烈有，但不明显危机感不大18.你对他人的批判、责备持什么态度？虚心同意，善意理解，把它作为个人成长的食粮因为中肯的不错，因此只能适当地听一听无所谓19.当分配你去做过去未干过的工作时，你持什么态度？主动适应，在新工作中提高自己是专门大的乐趣尽管想积极地去适应，但没有那种机会依旧接着干老工作好表二：职员意见调查表2序号 问 答序号问答1你对本厂长远规划目标是否了解？了 解（）大体了解（）不了解 （）11你厂生产指挥调度工作是否有力？较好（）一般（）被动（）2你对本厂今年打算目标是否清晰？清晰（）大体清晰（）不明白（）12你对现行的厂规厂纪的看法如

11、何？正常（）太严（）太松（）3你认为本厂今年打算目标是否合适？偏高（）适当（）偏低（）13你厂车间布局、设备配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）4你厂经营治理中亟待解决的要紧问题是什么？（选两个）经营方针不正确（）产品不对路（0经营治理差（）新产品开发慢（）产品质量低（）成本高（）生产能力低（0销售能力低（）技术力量薄弱（）14阻碍你厂生产成本进一步降低的缘故是什么？（选两个）生产效率低（）废、次品率高（）材料利用率低（）治理费高（）成本操纵差（）5你厂生产能力还有潜力吗？专门大（）有些（）没有（015你厂劳动组织是否科学？科学（）一般（）不科学（）6你厂组织机构是否精简？机构简效率高

12、（）一般（）机构臃肿效率低（）16现行劳动定额是否合理？偏高（）合理（）偏低（）7你厂经营治理水平如何？较高（）一般（）较低（）17对现行奖励制度的看法如何？好（）差不多能够（）不行（）8你认为本厂领导治厂是否有方？有方（）一般化（）无方（）18你认为自己担负的工作是否合适？理想（）一般（）不合适（）9你认为现有领导能否担当起领导好本厂的重任？能胜任（）不胜任（）讲不清（）19你所担当的工作量是否合适?过大（）适中（）不够（）10你认为阻碍产品质量的要紧缘故是什么？（选两项）设计不合理（）工艺不合理（）材质不良（）治理不善（）质量操纵差（）责任不明确（）思想不重视（）制度不健全（）20你厂生产

13、环境需要改善的地点是什么？光线（）温度（）灰尘（）噪音（）搬运方法（）安全措施（）21你认为本厂福利设施需要改进的地点是什么？食堂（）托儿所（）医院（）浴池（）科技文化室（）22分散你工作精力的要紧因素是什么？分配不合理（）恋爱婚姻（）住房困难（）家庭生活困难（）家庭生活困难（）子女升学、就业（）23应该采取什么方法提高你厂的经济效益？增加产量（）节约开支（）降低成本（）提高质量（）开发新产品（）提高治理水平（）24阻碍你工作劲头的要紧缘故是什么？工作分配不当（）定额过高（）作业环境差（）对领导有意见（）群众关系不行（）25你的技术业务专长发挥的如何？充分发挥（）部分发挥（）不能发挥（）26你

14、是否情愿长期在本厂干下去？情愿（）干着看（）不情愿（）27你厂对合理化的建议重视程度如何？重视（）一般化（）不重视（）压制（）28设备效率能否再提高？能（）有困难（）不能（）所 属 部 门性不年龄职务男（）女（）25岁以下2535岁3645岁46岁以上中层以上领导（0治理人员（）技术人员（）工人（）注：本卷无记名，请在你所属部门、性不、年龄、职务的相应处打“”即可。问卷中处特不讲明外，对每个问题，在答案栏中只选一种答案“”。表三：领导治理方式测定调查问卷 调 查 项 目 回 答 评分标准1.关怀自己的部下吗？经常那样 大体上是那样有时是那样间或是那样能够讲没那回事432102.凡部下决定的事不

15、论巨细必须请示报告吗？必须请示报告除个不情况外必须请示报告要求时常报告要求间或请示报告不报告也能够432103.即使拖点期也不深究吗？只要没有太大问题，一般不予深究通常不予深究有时不予深究间或也不深究必定深究123454当与部下的意见对立时同意部下辩解吗？总是同意辩解有时同意辩解差不多上能够辩解间或同意辩解全然不同意辩解432105.能让部下自行选择工作方法吗？只要没有太大的问题，都能让自己选择差不多能够自由选择有时同意自由选择间或同意自由选择不同意自由选择432106.为提高本单位的工作成绩，能为部下作出牺牲吗？总是为部下做出牺牲经常为部下做出牺牲有时为部下做出牺牲间或为部下做出牺牲可不能为

16、部下做出牺牲432107当没有取得预期成果时就要给予严厉批判吗？总是那样做差不多上是那样做有时那样做间或也那样做能够讲没有那样做432108.对部下的私人问题也尽量关心解决吗？经常那样做差不多上那样做有时那样做间或也那样做往常从未那样做432109.敢让部下做超过自己能力的工作吗？始终那样做往往那样做有时那样做间或那样做不那样做0123410.当部下有异议是是否也能按照自己的打算开展工作？总是那样做差不多上能那样做有时能那样做间或也那样做不那样做4321011.不和本人商量就改变部下的工作任务吗？这种情况专门经常这种情况比较多有时如此做间或也有这种情况没有这种事0123412.对来自下级的建议

17、，认为没价值就束之高阁吗？是的差不多是那样有时是那样间或那样做决不那样做0123413.即使被上级责备也要爱护下级吗？是的差不多如此有时那样做间或也那样做往常没那样做国4321014.经常检查部下是否按打算进行工作吗？经常检查差不多上能时常检查有时检查间或检查只要没问题，就听其自便4321015.能耐心听部下申辩吗？只要没有大问题，就不听其申辩差不多不听部下申辩有时能听其申辩差不多上能听其申辩能耐心听其申辩0123416.即使部下有点儿越权行为也能宽容吗？只要无大问题就能宽容差不多上宽容有时宽容间或宽容不宽容0123417.是由自己亲自制定打算让部下执行吗？始终如此多半如此有时如此间或如此往常

18、没有如此做4321018.即使没有要紧的事也和部下交谈吗？是的差不多是如此做的有时如此做间或如此做没如此做4321019.即使专门小的差错，也要严厉地查明责任吗？始终如此差不多如此有时如此间或如此不如此做4321020.能向部下讲明自己的日常行动吗？若无专门情况，就不一一讲明间或讲明以下有时讲明差不多上要讲明经常讲明01234表四：市场调查水平采纳评分法计量。其评分标准如下表：序号 评 分 标 准评分企业是否掌握市场和竞争者，以及自己优势和劣势等方面的情况？并能否对市场变化、技术进展和资源供应等情况进行预测？1企业尚未配备市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况了解心中许多12企业刚刚配备

19、了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况不够详细23企业配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况较为熟悉34企业有经验丰富的市场研究专职人员，并对市场情况做了一些科学的预测45企业在市场研究方面有一套较为成熟的班子，对市场变化、技术进展和资源供应等方面情况作了较长期的预测5表五：决策能力系数采纳评分法计量。其评分标准如下表：序号评 分 标 准 评分（一）企业是否制定了一整套全面的经营战略和策略？1缺乏长期进展战略，近期经营目标不明确，或虽有明确的经营目标，但无措施保证12缺乏长远进展战略，但有一系列明确的近期经营目标和措施23对企业长远进展有所设想，并有一系列明确的近期经营目标和措施34有一整套长远进展战略，但缺乏具体经营策略上的保证45有一整套长远进展战略和较为具体的经营策略5（二）企业今年来在经营决策上有过哪些失误？在今后进展上存在哪些危险？1曾有过严峻失误，企业产品方向存在严峻问题12曾有过严峻失误，企业产品方向问题不大23曾有过小的失误，企业产品方向无问题34曾有过小的失误，企业产品方向大有前途45不曾有任何失误，