【人力资源】人才工作的“变”与“守”

1、【人力资源】人才工作的“变与守四月芳菲至，2021年似乎只在昨天：现金流爆雷对一些企业短期主义的挑战、元宇宙的迅猛开展、电竞及主播 等新兴行业的兴盛既有意料之中，也有预料之外。基于过去十八年的企业管理实践，这两年我在许多商学院高层管理者培训与开展中心、机构总裁班及企业内部进 行人才管理交流，指导一些企业人才工作的日常实施。很多企业经营者当下有一种“双忧”心态：人才成长速度赶不上企 业开展速度，可能导致组织能力支撑不了战略上的野心；组织面临的机遇太多、选择太多，“乱花渐欲迷人眼”，导致组 织能力分散、企业走向衰败。面对不确定性，人才的加速成长与业务的深度聚焦是未来组织管理的两大重点。2018年我

2、曾到日本游学，当时安川电机的一位高管提到，几十年前，日本的产品由于缺乏有效的质量管理，口碑 很差，被欧美国家嗤之以鼻。后来他们请到了美国质量专家戴明、日本质量管理小组（QC小组）奠基人之一石川馨， 在外部人才的加盟舆内部人才的深度结合之下，终于打造出世界一流的产品。2013年日本制造由NHK电视台制作 播出，2016年索尼的创始人盛田昭夫出版了自传体商业战略书日本制造。内外人才的结合做强了日本企业的组织 能力，我们也可以从“动态人才管理”的角度来形容：短期看人才的挖猎与交流，长期看人才的培养与保存。从广义上来说，对人才的投资属于典型的长期投资，常态化的培养确实比拟慢，而即便是挖来的人，也要考虑

3、其 融入组织、稳定产出、不出走的可能性。从企业经营者角度看，当企业遇到危机时，最容易放弃的就是长期投资。比方, 当经济环境不好时，企业采取“减员增效”行为，大量裁员；等到市场复苏时，又不得不忙于招聘，花费大量额外的招聘 与培训本钱，才能让新员工能力到达期望的水平。不得不说，对于一些本钱负担重的中小企业而言，减员确实可以在一 定时期、某种程度上到达减负的目的，但操盘时那么需要关注诸多风险（见表1）。|表1 “减员增效”策略的风险防范提示风险点风险表现防范策略开展预测不准行业是短期向下、长期向好，还是长期向下，无法准确预测权衡利弊，承当风险短期增效长期受损降低员工积极性与品牌预期现有员工与品牌建设

4、技术、机密流失关键人才离职，带走技术与资源绑定、留住关键人才内部公平性缺失员工对操作方法有异议，导致人心涣散，队伍稳定性受到影响公平、公正、公开；管理团队率先承诺经济损失在员工培训等方面的投入，以及薪酬福利等无法追回承当风险、强化现有员工效能招致法律诉讼操作不当带来的法律风险或员工诉讼了解劳动合同法，尤其是关于裁员的内容减员不增效不注重对组织能力的建设，单纯减去人数却没有提升效能强化人才培养、效能提升对于一些希望长期、稳健开展的企业来说，漠视动态管理、忽略长期主义可能是一些管理者的通病。这类短期主 义的危害是，待未来机会重新出现时，组织往往因为前期的放弃而无法及时抓住后面新崛起的机会。2008

5、年的金融危机给很多企业带来了巨大的冲击，让我们把时间倒回到2008年，看看霍尼韦尔公司的做法。霍尼韦尔公司成立于1885年，是一家从事自控产品开发及生产的公司，1996年被美国财富杂志评为“最受 推崇的20家高科技企业”之一。该公司前董事长高德威在2008年金融危机期间，采取了理智的措施，包括削减管理层 奖金、全员无薪休假、削减全员福利等。与此同时，公司并没有放弃对长期增长的投资，继续在一些高潜力地区扩建研 发团队，投资流程改进和企业文化工程。高德威认为，对于劳动力本钱来说，管理者应该不断思考如何通过不做、少做或者优化的方式来提高现有员工的生产率。在这方面，他的具体做法包括让一线员工充分参与公

6、司流程改进工程、从企业内部培养关键岗位人才、严格控 制甚至不断减少领导者数量、为留下的优秀人才提供优厚的薪酬待遇等等。当2009年经济复苏时，霍尼韦尔公司的员 工团队丝毫未受到损害，客户关系保持良好，文化、流程、战略未出现倒退，业绩甚至领先于对手，实现了强劲的反弹。在高德威的著作长期主义中，他总结道：“当今商界最有害的盛行观念，就是长期目标与短期目标无法同时进 行，领导者只能拥抱短期主义。”他经过多方面的调查与深究，得出“短期业绩和长期业绩相互排斥，仅仅是一种表象” 的结论。而他曾经的做法，实际上是一个很典型的“鱼和熊掌”可以兼得的案例。美国管理学家詹姆斯？柯林斯有三部著作：基业长青从优秀到卓

7、越再造卓越，第一本讲如何打造百 年老店，第二本讲企业如何从平庸走向卓越，第三本讲为什么有的企业倒下就销声匿迹，而有的企业却可以东山再起。 我很欣赏其中的一句话：“即使受挫，也要再次昂起高贵的头颅，永不低头，这就是成功。”只要企业的三大长期资源 文化、品牌、人才还在，东山再起的可能性就很大。为现在努力，才能活着；为未来布局，才可能赢。身处快速变化的时代，我们需要立足现在，放眼未来，根据自 身的工作实践去想象人力资源的未来，提前布局。诗人陆游有一句诗，“但悲不见九州同”，这里的“九州”代表天下、全国。而最早提出“九州”这个概念的人，是战国 末期齐国的学者邹衍。“九州”这个概念的提出并不是邹衍实地考

8、察的结果，而是他基于对历史、地理的研究而产生的想 象与推理。但这个概念无疑比其他那些只会死读书而没有想象力，或只会描述自己到过的地方的人，有更加积极的意义。 而庄子所说的“一尺之梗，日取其半，万世不竭”，那么是最早提出了物质可以无限分割的基本原理这就是基于现实对 未来想象的结果。那么，我们如何在这个变化的时代去思考人力资源工作、人才工作的未来？表2是我所做的推理。|表2 人力资源的未来”八大推理风险点风险表现人工智能的全面应用AI技术全面应用于人力资源领域，低维度人力资源工作如常规的招聘、标准化培训、人力资源规划、薪酬及 福利基础设计等工作将被全面取代，互动性强、创造力高的人力资源工作将成为未

9、来的重点人力资源数字化通过人力资源管理业务标准化、流程规范化、工作流转自动化，实现人力资源数字化管理的全覆盖，促进人 力资源与业务互联互通，激发内在创新活力全天候员工情感管理人与人的情感互动将成为AI唯一无法取代的管理点，从基于劳动合同的法律关系管理，过渡到关注情感帮 扶的EAP计划，再到员工归属感、信任感的建设，展主品牌的建设，最终打造一群自驱力极强的员工，将 成为一种“全天候员工情感管理”组织的平台化大量企业的组织关系由“职业化”转向“事业化”，提倡内部平台创业，打造类似海尔、中兴通讯、韩都衣 舍、芬尼这样的“大平台、小前端、富生态”组织模式。“员工” 一词可能会逐渐演变为“合作者”，这也

10、更符合大量新生代员工平等、自由、创新的诉求人才的超限战由于人工智能对基础技术工作的广泛介入，大量创意类工作成为人才发挥作用的主战场，而创意类、职能管 理类工作的迁移性较强，这会带来大量跨专业人才的流动，也会带来跨行业人才挖猎的普遍出现跨界转型人力资源工作已经不是一个单纯的职能工作，需要深度嵌入战略、从业务视角布局。这会带来人力资源领域 两个方向的“跨界转型”：其一，会有更多业务管理者转型成为HR,在懂业务的同时操盘人力资源工作；其二， 具有战略视野的HR将没有职业天花板，会过渡到营销、品牌、客户关系等业务岗位，成为更全面的公司管 理层溢出性人力资源圈层营销的思路将深度渗透企业各个板块，除了 “

11、全民营销”之外，企业将越来越关注行业圈层内外的人力 资源，尤其是离开企业后仍可以利用的人力资源。除了公司内部人才库之外，很多企业将建立起外部人才库， 加强对溢出性人才的管理，建立相关的激励制度社群学习学习将越来越倾向于以兴趣相投的人作为叠加的社群、在线交流群等形式，“人人可为师、人人可为学”， 让“知者为师”的理念在平等管理的组织里更为常见，表3锁定人才天赋的“F4法那么”四项法那么判断标准心流(Flow)你做什么事情能够心无旁鹫地沉浸其中，无视时间的流逝与环境的干扰？反应(Feedback)你做什么事情能够得到相对正向的反应，且成果较易为他人所认可？坦途(Flat)相对周围的人来说，你做什么事情会比拟顺利，比别人更快、更好、更强？关联(Flexible)你做什么样的事情、学什么样的内容更容易触类旁通，产生跨界关联点？从历史看现在，我们企业的组织能力建设还需要更多的积累。历史上，受“重农抑商”观念的影响，商业不受重视, 在“士农工商”中商人排名最后。而近一百年来，从清末的洋务运动到民国的实业救国，再到新中国的社会主义市场经济 建设，现代化企业的开展时间并不长。真正的快速开展是从改革开放开始的，也就四十多年。这需要更多具有战略视野、 人本精神的企业家和人力资源管理者不断探索，保持事业的激情与创意。从人才的个体来说，在自己擅长的领域当中发挥出独一