如何制定供应商、供应链的绩效考核指标

1、如何制定供应商、供应链的绩效考核指标美国著名管理学家爱德华.戴明曾经说过：“没有测量，就没有管理。”意思是说，如果没有可量化的指标，便无法衡量管理的效果, 任何管理方法也就不会起到效果。这一点放在供应商绩效管理上也是适用的。在工作中，甲方往往希望供应商把最好的资源向甲方倾斜，增 加甲方的市场竞争力。但是，如果没有恰当的供应商绩效考核指标，甲方便无从约束 供应商，供应商的资源自然会偏向于要求更加明确的客户。因此，供应商绩效考核是甲方必须要做，而且要做好的事情。但是有一个问题非常值得思考，就是绩效指标到底如何制定？一个最简单的初始问题是，绩效指标越多越好，还是越少越好？答案肯定是“不多不少”。描述

2、了每条供应链的具体形态，我们才有可能对其成功要素进 行定义，这是前提。供应链的划分是一项基础工作。多元化企业，例如宝洁，由于 产品品牌众多，客户细分市场复杂，据说搭建了超过七十条的 供应链；而华为、联想、小米等品牌，也都分别有数十条供应 链。这里面，还可以进一步细分出正向和逆向供应链。虽然复杂，但是对于竞争和考核来说十分有必要。当然，并不 是每一类产品或客户都需要一条特定的供应链，这样搭建的成 本实在太高。因此，我们会对某些性质相同的供应链进行归类 管理，形成所谓的集成供应链管理形态。第三步，成功要素KSF的匹配前两步，我们弄清楚了客户市场、产品服务与竞争战略的对应 关系，并将供应链与竞争战略

3、做了匹配。那么接下来，我们就 需要对每一条供应链的成功要素进行选择了。如前所述，供应链上有五大成功要素，分别是交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链本钱和有效的资产管理。需要注意的是，我们不可能要求每条供应链在所有这五个指标上都做到行业最 优，这是不可能也不现实的，如同鱼和熊掌不可兼得！因此，在选择成功要素的时候，我们只能要求一个指标做到“最 优”，两个指标做到“良好”，剩下两个指标做到“对等”水 平。需要注意的是，在选择指标的时候，不能仅仅只考虑当前 存在的问题，尤其是运作层面的短期问题很容易给我们造成干 扰。我们应当将重点放在中长期的战略判断上，必须与竞争战 略完全匹配起来。在做这一步工作之前

4、，我们需要收集竞争对手的指标数据，并 且根据我们对成功要素的选择判断，设定这条供应链的考核目 标。由此，我们就完成了供应链大类指标的建立。第四步,指标的细化分解如前所述，大类指标是端到端的指标，是全过程的指标。因此 大类指标确定后，还需要进一步进行细分。供应链上涉及到不 同的部门，每个部门需要什么指标来考核，都需要在大类指标 的指导和细分下进行定义。需要注意的是，供应链的关键成功要素KSF是固定不变的，与 其对应的大类指标也基本上是固定的。但是，当我们将每一个 大类指标分解到具体的企业衡量指标时，就会有所不同。例如， 商贸公司和制造企业对于订单履行周期的定义就会明显不同。 前者可能不会涉及到生

5、产周期，但是制造企业却对此有严格的 考核。03总结供应链考核指标确实定，需要遵循从战略到运营，逐层分解的 原那么。整个过程，不仅涉及到了公司的高层，还需要市场、产 品等部门的参与。没有强有力的组织保障，供应链的指标设定 也无法完成。这又回到了供应链管理的核心，即建立有效的协 同机制是成功的关键！有些企业会指定三四十个指标给到供应商，这导致甲方负责绩 效考核的人员都不知道工作的重点在哪里，更不用说供应商了。 没有重点的绩效考核，会流于形式，不解决问题。当然，绩效指标过少，如少于五个，会不够全面，也是不可取 的。据我的经验来看，绩效指标有十个左右是合理的。那么问题又来了，我们到底需要考核什么呢？伟

6、大的儒家学派创始人孔子说过：“因材施教。”所以，这个世界上没有统一的绩效考核指标适合所有企业。但是这并不意味着我们不用去参考什么，便可以盲目的制定。恰当的绩效指标应该符合以下四项原那么：(1)公开、公正、透明;(2)可量化；(3)容易获取；(4)可操作性强。基于这些原那么，我总结以下供应商绩效考核指标供采购伙伴们参考：考核工程考核指标甲方特殊要求紧急交付预测变更延迟或取消订单主动与甲方澄清问题延迟付款支持新的计划方法(如EDI或系统升级)本钱表现询价的竞争力PPV(低于预算多少)降价总本钱降低减少返修和报废降低库存金额运费降低制造费用降低质量表现 平安事故来料不良品比例在制不良品比例完成不良品

7、比例客户端不良品比例市场端不良品比例质量服务表现（8D的反应时间和质量）来料拒收投诉返修首检通过率交付表现 准时率准数率交期缩短率包装破损率供应商的管理 提升标准（如从1S09001到1S014001或1ATF表现16949）年审评分问题的追踪与监控人员能力工艺能力产品可追溯性产能关系管理风险管理（如备用工厂）信息系统（如EDI）自备平安库存缩减最小起订量对客户和供应商的培训参与电子招标创新创造新的价值发票的正确率以上仅仅是抛砖引玉。因为每个指标背后，都需要制定考核方法和统计单位，这就需 要采购伙伴们结合自己公司的需要，继续研究和制定。如何制定供应链的绩效考核指标？如何评估企业供应链管理的水平

8、？需要选择哪些关键绩效指标? 这些指标如何能够支撑公司在市场上的竞争？它们与公司整体 战略有什么关系？这些问题常常困扰着我们的供应链管理 者。时至今日，供应链管理的重要性已经毋庸置疑。上至总裁，下 至基层管理者，对于供应链作为企业的核心能力，普遍达成了 共识。但是，假如我们无法讲清楚供应链与公司战略的关系， 无法精确评估供应链管理的好坏，那么即便供应链再重要，它 也如同空中楼阁，水中望月，虽然看起来很美，但却始终够不 着！下面我们就着重来谈谈如何制定供应链的绩效考核指标。01供应链的五大关键成功要素供应链有五大关键成功要素KSF (Key Success Factors),分 别对应外部和内部

9、，包括：交付可靠性、响应性、敏捷性、供 应链本钱和有效的资产管理。前三者对应外部，后两者对应内 部。(来源于SC0R模型)每一个成功要素又可以继续细分为更具体的指标，例如可靠性 对应的是完美订单比率，响应性对应的是订单履行周期限 于篇幅，具体指标含义这里不赘述。在这里，需要注意的有两点：第一：外部指标面向的是客户，并且是端到端的指标，需要站 在客户的角度来进行评估。就拿订单履行周期这个指标来说， 考核的是从客户下达订单到实际收到产品的全过程。但是某些 企业站在自身的角度，只要将产品交付给了渠道商或上门取货 的第三方物流公司，就认为后面的事情就与自己关系不大了。 供应链是全链路的竞争，只考虑某一

10、段的指标是毫无意义的。 在客户的眼里，供应链的交付是个整体的体验，就好比一个黑 盒子，他们并不关心盒子里面有什么、怎么运作，只关心端到 端的整体体验！第二：内部指标针对的是供应链的全过程，而不是单纯的财务 指标，这里面包括计划、采购、生产、交付、退返的总本钱和 总资产管理效率。仅以库存周转率来说，有的企业只考核自身 的库存周转率，却没有将供应商的VMI库存、渠道商的寄售库 存纳入进来，单纯将自身库存周转率做到最优，把库存风险尽 可能地转嫁到供应商或渠道商手中，供应链上的总库存周转被 弄得一塌糊涂。这种片面围绕财务数据做文章，却忽视供应链 整体运作效率的现象就好比掩耳盗铃、掩鼻偷香一样，虽然可

11、笑至极，但却普遍存在！02构建竞争战略与供应链指标的连接仅仅知道供应链有哪些成功要素KSF是远远不够的，我们还需 要将供应链的成功要素与企业的竞争战略进行匹配。如何进行 匹配，需要分四步进行。第一步，竞争战略的定位和细分“竞争战略之父”迈克尔.波特认为，“企业竞争战略要解决的 核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产 品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位 并维持这一地位。”无论是给企业做咨询还是为MBA学生辩论论文，SWOT都是我最 常看到的一个竞争战略定位工具。但遗憾的是，我所见的大部 分的SWOT分析都是泛泛而谈，仅仅停留在了外表。尤其对于那些产品和市场都比拟复杂的多元化企业，没有针对 不同的市场和客户，没有围绕产品和服务进行细分，就无法真 正站在客户和市场的角度对企业所处的竞争格局进行深入的分 析，更无法清晰地定义出针对某个市场的产品和服务的战略方 向及目标。譬如某个酒类集团，旗下有多个子品牌。其SWOT分析就不能仅 仅停留在集团或者子品牌层面，而应当根据客户和市场的不同 进一步细分到某类具体的产品和服务上。第二步，供应链的划分我们知道，大局部的企业供应链具有相当的复杂度，不仅需要 考虑不同的客户、不同的产品，还