中国营销的四大战略

1、Word文档 中国营销的四大战略 现代汉语词典中对战略的解释为，指导战斗全局的方案和策略。简洁来讲就是战胜对手的策略。战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论;战术是方法、手段和技术。 从形式上讲，战略强调的是全局，是指导战术形成的总体的构思。而战术是局部的、个体的，是围绕战略思想、地区环境指定的有效的方法，是战略思想的特别体现。二者是整体和个体的关系。 战略战术对于战斗的成败就像电脑用的软件一样重要，电脑没有软件就是一摊废物，战斗没有战略和战术就丢失了灵魂，确定会胜之偶然，输之必定。 自从消失商业以来，人们就将战略战术和兵法奇妙运用于商海，这也是孙子兵法、孙膑兵法等各种兵家之最得到

2、商人青睐的缘由。切实地重视战略战术，将之有效运用于经济社会和市场能够使我们的企业在竞争中取胜，获得更大的经济效益。 下面我就简要探讨一下营销战中常见的四种战术。 防备战，用自己的刀“割”自己的肉 资格：一般市场上的老大才能玩，可以指细分市场的老大，行话叫市场领袖，占有最大的市场份额，主导市场格局和进展趋势的企业。当然关键一点还得是消费者和市场承认的老大，自己吹嘘的第一不叫第一，只有消费者才有仲裁权。 原则：人们常说最好的防备就是攻击，对于老大，最好的防备就是勇于攻击自己，也就是自己打自己，自己革自己的命;依靠不断创新，用自己的新产品杀自己的老产品;要求：睁着眼睛睡觉，随时保持警觉和危机意识。

3、正面案例：吉列，真正的对手只有自己，自己的刀“割”自己的刀。 吉列公司最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。后来，吉列公司推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”别忘了，吉列的从前产品“蓝吉列”和“超蓝”也是单刃的，这就相当于把对手和自己的过去一脚踹进了旧世纪，而它带着新产品仰头阔步步入新纪元。究竟把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多。 吉列渐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65%的份额。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。

4、反之，如果企业犹疑于自我攻击，通常就会丢失市场份额，并最终丢失市场领导者的地位。 由于把市场份额和利润看作金字塔的话，市场份额是下面的部分，是根基，任何的高额利润失去了分额就失去了一切。吉列恰好看到这一点，不断攻击自己来保持自己的市场份额，维护自己的利润根源，扞卫自己龙头老大的地位。 反面案例：施乐的圆满 当时的复印机龙头施乐公司满意于自己的大型复印机老大位置，没有意识到市场上对小型复印机的需求，明显是睡大觉睡过头了，没有做好乐观有效的防备，更是没有攻击自己，自己革自己命的想法，结果被佳能、理光等日本小企业通过协同战略打下擂台，丢失了市场地位。 牢记：最有效最稳固的防备就是良好的攻击。由于防备

5、者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置。防备者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。 攻击战，找准弱点戳准强龙的要害 资格：市场中老二，老三玩的，也就是具有肯定实力，同属于第一方阵的企业。 原则：瞄准老大的弱点，攻击老大的软肋，目的就是干掉它，自己当老大或是从老大口中争取更多的份额。 要求：摸清老大的优点和缺点，或者是优点之中找缺点，避其锋芒，集中优势兵力重点突破。 案例：百事可乐说：可口可乐没有我很孤独;而特别可乐用中国礼仪告知两乐：众乐

6、乐独乐乐，孰乐? 可口可乐说自己是正宗的，那正宗的有什么特点，纯正、悠久、有年头;所以人家百事不跟你拼正宗，历史。正宗和有历史是可口可乐的优势，但这个优势势必带来一个劣势：古老的而不是新生的。所以百事就利用这一点，说可口可乐年头老了，落伍了，而百事是年轻的、有活力的，新一代的选择。并聘请当红的迈克尔杰克逊做广告，用音乐和激情激发年轻一代，逼得可口可乐甚至改了口味，犯了个错误。正是依靠特长之中找弱点的策略百事才有了与可口可乐分庭抗礼的今日。 但是在中国，在区域品牌特别可乐看来，可口可乐和百事可乐依旧是有弱点的：在渠道上，对农村鞭长莫及;在价格上，相对农夫来说较高。 于是，特别可乐针对可口可乐，攻

7、击其弱点：一、定位农村，实行农村包围城市的渠道模式和进展战略;二、低价、实惠策略。三、打出爱国牌，定位中国人，喊出了“中国人自己的可乐”的口号。于是，特别可乐顺当地在中国北方农村扎下了跟。 利用可口可乐优点中的缺点开展攻击，可口可乐就没有方法，只好眼巴巴的看着百事和特别可乐蚕食它的市场份额。 牢记：没有任何对手强大到不能够被挑战，没有任何企业弱小到不能够竞争。企业经营中存在着各种各样的机会，而最好的机会就在竞争对手的经营缺陷上以及对手因优势而暴露出的软肋上。 侧击战，借船出海变被动为主动 资格：市场跟随者，也就是实力次于市场领袖和市场挑战者，不具备直接向市场领袖攻击的力量，没力量与第一方阵的市

8、场选手正面冲突; 原则：稳扎稳打的仿照，适时地看中冷门进行创新，在定位好的细分市场上稳健进展，最好转入尚未产生竞争的领域; 要求：善用偷袭，用速度冲击规模，做到特别不意，牢记鲁迅“痛打落水狗”的教训，乘胜追击不给对手喘息的机会。 案例：奇瑞的是如何成为一只汽车领域的黑马，业内许多人说其是处处拷贝，抄袭，实际上不是这样的，在有效复制的基础上进行的创新往往就有快速进展的基础。 究竟仿照并不是抄袭，而是在创新中学习，在学习中创新。如就是奇瑞逆向开发的杰作，奇瑞设计团队在汲取他人成果的同时进行了奇妙独到的创新活动，连原车型的意大利设计师都承认的外观设计更优于原车型，更富有时尚感。 观赏奇瑞老总尹同耀的

9、一句话，“自主开发不肯定都是自己开发，自己主导做主开发、整合资源也是自主开发”。 这个整合资源就是从其他产品身上挖掘优势，并把优势奇妙地结合到自己的产品上。 就拿奇瑞的经典之作来说，既富含时代气息，又经济实惠。在习惯了桑塔纳、捷达、夏利等“老三样”的消费者，突然看到像这样价格5万以下的轿车，竟然如此时尚俏皮，无不眼睛一亮。“大眼睛”的外观，这样的名字，深合新经济时代崇尚共性、先锋的气质。大获胜利，实在是市场的必定。 牢记：侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收益的战略，企业决策也要相对谨慎。 游击战，潜心修行夹缝中求生存 资格：中小企业，市场分额低的企业; 原则：在夹

10、缝中生存，打一枪换一个地方，不要声张，要耐得住孤独，不要图名。静静地去赚钱。 要求：响应毛主席的战略：打得赢就打，打不赢就跑。不能固守阵地，不能与阵地共存亡，夹着尾巴做人，随时预备撤离，仅在市场上拾遗补缺。 案例： 贵族游击队劳斯莱斯，它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的汽车市场。事实上它已经完全占有了这个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，由于：第1，这块市场太小;第2，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。劳斯莱斯为何不推出廉价一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意?关键在于资源受限，游击队一般没有足够的资源承受不断升级的竞争。试想假如其降价，假如进行品牌泛化的话，表面是扩大市场，实际是带来灾难。没有人情愿买一个廉价的劳斯莱斯，由于那样就没有了优越感。 牢记：市场不是天衣无缝的，总有适合