浅论软件外协项目的风险管理

1、浅论软件外协工程的风险管理任何工程和其他经济活动一样，都带有一定的风险，软件 开发工程自然包含各种风险，其中一种就是软件外包工程的 典型风险。完全防止或消除风险是不可能的，但我们可以最 大限度地减少损失，化威胁为机遇，这就要求工程主体充分 了解和掌握风险的来源、性质和发生规律，进而实施有效的 管理。工程风险管理一般包括以下几个环节:风险管理规划、风 险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划和风 险监控。实际上，这是一个识别、分析和应对工程风险的系 统过程。作者组织开发了一个国家大型灌区信息系统工程，在实践 中对工程的软件外包局部的风险和风险管理深有感触。根据 本信息系统工程的实际情况，

2、将待开发软件系统的配水子系 统外包。外包工程开始后，经过几天短暂而频繁的接触，有 几个特殊的问题引起了注意。首先，这个子系统的外包，主 要是因为合作方的知识深厚，业务精通。但是经过充分的沟 通，我们知道合作方的技术方面比拟差，包括重要的数据模 型设计能力。其次，合作方需求不够明确，人力资源缺乏， 工程投入的人力不尽如人意。此外，工程工期的要求非常 紧，因此上述问题变得突出，工程风险对工程目标构成了相 当大的威胁。认识到这种风险，我们在工程实施初期就制定 了一些应对措施，比方积极提供强有力的技术支持，在开发 初期要求合作伙伴提供详细的开发计划，频繁验证开发进 度，协助合作伙伴进行版本控制，协助合

3、作伙伴制定可预测 的后续工作计划等。最终，通过双方的共同努力，成功开发 出外包软件。应该说这个实例比拟明显的表达了 一个工程风险管理过程，包括工程周期开始认识到工程风险的存在，了解风险的 详细状况以及分析风险原因，直到最后形成风险应对方案。这个过程对于工程目标而言就是将正面事件的概率和影响结 果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。那 么怎样才能顺利利用工程风险管理的关键环节到达风险管理 目的呢?对于从事工程管理的人而言，首先应该明确什么是风 险?风险同人们有目的的活动有关。如果对预期结果没有十分 把握，那么认为该项活动有风险;风险也同将来的活动和事件有 关。已经结束的后果无法改变，

4、对于将来的活动、事件或项 目，总是有多种行动方案可供选择，选择不同方案形成不同 的结果。一般认为风险就是活动或事件消极的，人们不希望 的后果发生的潜在可能性。工程风险事件本身是获取许可所 花费的时间比计划的要长，或是可能没有充足人员来完成项 目工作。其实，工程风险既包括对工程目标的威胁，也包括 促进工程目标的机会，我们这里只探讨普通意义上的工程风 险。风险管理中第一个环节是风险管理计划编制，这个环节 是决定如何采取和计划一个工程的风险管理活动的过程。风 险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项 目对组织单位的重要性相称，为了保证这一点，对随后进行 的各种风险管理过程做好计划是非常重

5、要的。一般做工程风 险管理计划编制依据工程的章程、组织单位的风险管理政 策、明确的岗位和职责以及工程干系人的风险承受限度等因 素。工程队伍通过召开计划编制会议来制定风险管理计划， 计划中不阐述单个风险的应对，其内容包括以下几点：一是 对可能用于工程风险管理的方法进行明确的定义。例如针对 本文中的例子，确定使用什么方法在早期发现协作方存在的 问题；当可能出现协作方技术缺乏的情况下我们应该怎么处理;对工期的节点监控方法等。二是明确岗位和职责，明确定义每一类别行动的领导、辅助和风险管理小组人员。例如明确 甲、乙双方的小组负责人和成员，谁负责工程风险发现;谁负 责进行质量控制;谁负责进度监督等。第三点

6、为承受度，即风 险承受度以谁为标准，采取何种方式。工程业主、客户、或 赞助者会有不同的风险承受度，可接受的风险承受度是工程 队伍衡量风险应对计划执行效果的标准。对于本例而言，灌 渠信息化系统的业主方在工期方面的承受能力比拟强，因为 如果保证在灌期前系统到位，那么顺利进行一个灌季的试用， 合同完成。否那么可能要再多试用一个灌季，但业主可以接 受。对于承接方的工程组而言那么在这方面承受能力弱，工程 目标是必须按工期、按质量完成，否那么工程延期，本钱增 加。这其中也包含软件外协局部对工程工期的影响，虽然对 协作方有合同制约，但如果外协局部不能按期完成，协作方 是会产生一定的、较小的损失，但损失最大的

7、还是工程组， 因为外协软件影响了整个合同的进度。当然这其中还有很多 其他因子，笔者认为这是比拟重要的几个方面。有了概要的风险管理计划，在实际管理过程中，首要的 就是进行风险识别。工程风险识别是一项贯穿于工程实施全 过程的工程风险管理工作，这项工作的目标是识别和确定出 工程究竟有哪些风险，这些工程风险究竟有哪些基本的特 征，这些工程风险可能会影响工程哪些方面。确定工程的风 险是属于工期的风险、本钱的风险还是质量的风险、有预警 信息还是无预警信息风险、风险会给工程的工期、本钱、质 量造成什么影响等。那么识别风险主要依据是什么呢？以下三 点应该是比拟重要的要素：一是工程产出的描述，因为工程 风险识别

8、最重要的内容是识别工程的工作能否按时、按质、 按照预算限制去最终生成工程的产出物。二是工程的计划信 息。三是历史资料，以前完成的工程实际发生的各种意外事 情的历史资料，对于识别和确定新工程的风险和威胁是非常 重要的信息和依据，其实这就是经验。比方本例中笔者首先是依据经验意识到该外协工程风险的存在，意识到行业知识 的欠缺导致对产出物质量评价的风险。其次工程的产出物要 求是完整的软件产品，提示工程组意识到强有力的软件技术 支撑是保证获得预期产出物的前提。最后根据工程的整体进 度计划，外协软件的工期风险也显现出来。工程风险识别包 括其他很多种方法，例如系统分解法、流程图法、头脑风暴 法以及情景分析法

9、等，这里不作详细描述。工程管理者已经识别到了工程中存在的风险，接下来就是要对风险进行分析，分析包括定性分析和定量分析。包括 风险分析在内，基本上所有事务的分析方式都是先进行定性 分析，然后进行定量分析，我们这里也先讨论定性的风险分 析。定性的风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过 程，使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后 果。根据什么进行定性的风险分析呢?大致包含以下几个方:工程初期已经形成的风险管理计划、已经识别的风险、 工程的状态、工程的类型、概率范围和后果等，特殊情况还 包括假设，假设可以甄别出潜在的风险。通过定性风险分 析，我们可以了解工程总体风险等级、可以得到风险优先

10、次 序清单、需要进一步分析和管理控制的风险清单、以及风险 趋势等。定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对工程目标造成的后果，也分析工程总体的风险程度。这 一过程涉及的工作包括测定取得某一特定工程目标的概率;量 化工程的风险暴露，决定可能需要的本钱大小和进度计划应 急准备金;通过量化各风险对工程风险的相应贡献，分析出最 需要关注的风险;找出理想的和可实现的本钱、进度计划及工 作范围目标。形成定量风险分析结果有多种途径，一种是访 谈，访谈技术用于量化对工程目标造成影响的风险的概率和 后果。将风险变动范围基本原理形成文档是风险访谈的一个 重要组成局部，因为它可以使我们在风险应对计划编制

11、过程 中形成有效的风险应对策略。一种是敏感度分析，敏感度分 析有助于确定哪种风险最有可能对工程产生影响，这种分析 是在所有其他不确定性要素保持其基准值的前提下，考察每 个工程要素的不确定性对工程目标影响的程度。一种是决策 分析树，决策分析通常结构化为决策树形式，决策树是一种 图表，它反映了尚在考虑中的一项决策，以及选择一个方案 和两个被选方案中的另一个的暗示。决策树将风险概率、事 件的每一条合理路径的本钱和报酬、以及未来的决策综合在 一起。还有一种是模拟，工程模拟采用的模型，可以将详青 规定的不确定性转化为对工程总体目标的潜在影响，使用蒙 特卡罗技术是进行工程模拟的一种典型手段。我们可以使用

12、一种方法，也可以使用多种途径进行分析，直到最后得到量 化的风险优先次序清单。这种量化或许是不准确的，但只要 做了，总是可以得到一个大致的趋势，便于工程管理者掌握 工程风险状态。显然，知道了风险，知道了风险的优先次序，必然要针 对风险制定风险应对计划。风险应对计划编制是一个开发方 案和制定措施的过程，目的是为了提升实现工程目标的机 会、减低对工程目标的威胁。它包括确定人员负责每个已经 认可的风险应对行动，以保证已识别出的风险得到合适的处 置。风险应对计划编制的有效性直接决定工程的风险是增加 还是减少。风险应对计划应该与风险的严重性、应对本钱的 有效性、完成任务的适时性相适应，并且确认由专人负责。

13、风险应对的方法一般包括四种策略：规避、转移、缓解和接 受。规避就是通过变更工程计划，从而消除风险和产生风险 的条件。减少工程范围以规避高风险工作;增加工程资源和时 间；采用一种熟悉的而不是创新的方法;防止使用一个不熟悉 的分包商等都是风险规避的典型例子，本文描述的笔者的状 况显然不属于这种方式。风险转移是设法将某风险的结果连 同对风险进行应对的权利转移给第三方，转移风险只是将管 理风险的责任转移给另一方，它不能消除风险。转移风险几 乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险本钱，应该说本文 描述的软件外协就是一种风险转移，将工程组本身由于行业 知识限制所造成的软件开发风险转移给第三方，同时伴随了 向

14、接受风险的一方支付风险本钱。所谓缓解是设法将某一负风险事件的概率或其后果降低到一种可以接受的程度，早 期采取措施降低风险发生的概率或风险对工程的影响，比在 风险发生后再亡羊补牢更为有效，对照风险可能的概率和其 后果，缓解的本钱应是合理的。本文中描述的例子对于整个 软件外协工程来说，它的风险应对计划是进行风险转移，而 对于已经外协后发现的类似协作方技术状况弱等情况采取的 早期介入，进行强力技术支持那么是一种风险缓解。最后一种 风险应对计划就是接受，这种手段意味着工程队伍决定以不 变的工程计划去应对某一风险，或工程队伍不能找到其他合 适的风险应对策略。积极的接受行动包括制定一个应急计 划，以备风险

15、发生时用。消极的接受不需要任何行动，仅让 工程队伍在风险发生时去对付风险。总的来说，接受是一种 没有方法的方法，除非环境所限可能一般都不会采用。对于 编制好的风险应对计划，它的每一条包含如下条目：已经识 别的风险及其描述，风险成因以及风险可能如何影响工程目 标;风险承当人和分派的责任;定性和定量分析过程的结果;针 对风险所确定的应对措施，包括规避、转移、缓解或接受;在 应对战略实施后，期望的残留风险水平;实施选定的应对战略 所需的具体行动;风险应对预算和时间；应急计划和退却计划 等。到这一步，工程管理者应该已经成竹在胸了，因为已经 识别到了风险、定性定量的分析了存在的风险、制定了风险 应对计划

16、，只要按部就班的按计划执行，就可以到达预期的 目的，胜利已在眼前，但越是最后越是不可掉以轻心，要继 续重视风险的监督和控制。风险监督和控制是这样一个工程 管理过程，它跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的 风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对降低风险的 有效性。其实风险监督和控制是工程整个生命周期中一种持 续进行的过程，随着工程的成长，风险会不断变化，可能会 有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。良好的风险监 督和控制过程能为我们提供信息，帮助我们在风险发生前作 出有效决策。为了定期对工程风险水平的可接受程度做出评 估，所有工程干系人之间的沟通是必要的。风险监督的目的 包括监控风险应对措施是否已经按计划得到实施;风险应对措 施是否象期望的那样有效;未曾识别的风险是否已经发生;项 目假设是否依然成立等内容。对笔者而言，在组织开发这个国家大型灌区信息化系统的过程中，外协局部之所以能按期保质的完成，感触颇深的 就是前期全面深入的与协作方进行接触，及时识别到存在的 风险，组织工程组详细的分析风险并