绩效考核助理年终个人工作总结

1、 绩效考核助理年终个人工作总结绩效考核助理年终个人工作总结1 三年的时光匆忙逝去，xx有限公司的运作也已步入正轨。人力资源部在公司领导的正确领导下、在公司各部门的共同努力下，紧紧围绕集团公司的进展目标，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。人力资源部的工作是以每一年度人力资源管理工作方案为基础，并协作公司的工作重心逐步开展的。现将三年来我部门完成的工作总结如下： 一、公司人力资源管理体系的建立和完美 1、公司组织架构的完美及人员编制确实定 人力资源部在公司成立的第一年就划分、明确了各部门的组织架构，分析并制定了各部门的岗位设置及人员编制，从而初步确定了公司的定员定编，并且不断依据实际状

2、况和工作重点，有针对性地对各部门的定员定编举行适当的调节，以期使公司的人员与岗位设置状况达到最佳的配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。 2、公司管理制度体系的建立 我们深知严谨规范的管理对一个公司的生存和进展具有极其重要的意义，所以人力资源部向来致力于建立完美的公司内部管理体系。详细而言，规划组织编制了三套内部基础管理的规范性文件公司岗位职责、公司人力资源管理制度、公司绩效考核制度。 3、人事管理体系确实立 人力资源部在致力于建立完美公司基础管理体系的同时，也不忘人力资源部自身规范管理体系的建立工作。制定了新的薪酬制度体系，并且为了系统协作公司新的薪酬制度，制定了公司绩效考评制度草

3、案，并不断举行调节和完美。 二、职工人数确实定 三年的经营中，我深深感到确定职工人数是人力资源部重中之重的工作。人力资源部，是一个“管人”的部门，惟独确切知道公司公司的职工数量信息，接下来计算工资、个人所得税、福利费等其他工作才干顺当举行。如果职工人数有误，那接下来所作的都将会是无用功，而且还会为公司带来灾害性得损失。而公司在每年都会尾随市场变化而不断调节生产方案，生产线、直接工人、管理人员等都在变动，因此职工人数确实定的工作显得相当繁重。 三、公司人员聘请工作 第一年是公司高速进展的一年，是公司人员流淌较为频繁的一年，也是公司人员聘请工作任务繁重的一年。在这一年里，公司的空缺岗位多，人员需求

4、多，要求员工到岗时光紧迫，故人力资源部在聘请工作中花费了较多的时光和精力。 四、培训工作 职工培训主要体现在培训费的提龋由于产品的合格率、ISO都与培训有直接关系，所以职工培训与生产休戚相关。为了能申请到ISO9000，公司生产产品合格率必需达到90%以上，因此每年都得投入培训费来保持90%的合格率。然而，培训会提升职工级别，经过一年培训，原本公司要求级别的工人级别提升，就会浮现职工级别过高的状况，给公司带来没须要的工资支出。这时，裁减高级别的职工，再招聘低级别的工人会是最好的挑选。因此，在举行培训费用提取时，还应做好来年裁减多余高级工人的赔偿金。 五、日常人事管理工作 我部门在完成上述工作的

5、同时，充分发挥了本部门的基础职能作用，在规范管理、工资核算、办理员工保险、组织各项活动等方面起到了应有的作用。 总之，在公司市场运作的三年中，人力资源部在人力不足的状况下坚持一切以公司利益为重的原则，在各部门中起到了较好的引导模范作用。 固然，在三年的工作中，我部门也存在一些不足。主要体现在： 1、在管理制度体系的建立方面，光有好的主意，而没有加大推动力度，导致有些工作没能按时完成； 2、在各部门的工作协调力度方面，还有待加强； 3、各部门的分工还不够明确，有待跟进； 4、在员工的培训上未能投入更大的精力，导致培训工作没能系统地组织绽开。 综上所述，三年来人力资源部的工作是较有成效的，作为公司

6、运作的重要组成成员发挥了应有的作用，我们决心不断发扬自身的优点和阅历，改进自身的不足，为公司的进一步进展发挥更大的作用和效能。 绩效考核助理年终个人工作总结2 本年度绩效考核工作总结，是每一位从事绩效管理工作的HR(特殊是绩效主管或经理)应该要完成的一项重要工作，主要有两大部分的工作内容。每当一个经营管理年度结束后，从事绩效管理工作的HR，都要对囫囵年度的绩效管理工作做一个年终总结，这也是年度绩效述职所要求完成的工作。既要绝对取得的好成果，也要分析工作中存在的不足和问题，沉淀好的做法和阅历。主要分析内容如下： 绩效管理年度工作方案完成状况(哪些已完成哪些未完成结果和缘由分析);全年绩效管工作中

7、的亮点;工作中存在的不足和问题以及改进方案;值得借鉴的阅历和教训。 绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施举行完美。 在完成xx后，就要开头着手20 xx年度绩效管理工作规划和预备，主要包括20 xx年度绩效管理的“体系规划、工作规划及工作预备”三个方面。 第一，按照公司战略及xx年度经营方案和目标，制定20 xx年度绩效管理工作的总体目标和政策，明确20 xx年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目标; 其次，按照xx年组织架构和业务流程的调节以及人员任免状况，适当调节20 xx

8、年绩效管理的组织方式和运行方式; 第三，按照xx年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合xx年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展详细的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核方法、考核计划、考核流程及相关表单等。普通来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上举行诊断、调节和优化即可。 年度绩效管理工作规划，是对公司全年绩效管理工作任务的部署、方案和支配。需要按照公司战略和年度经营方案、xx年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果以及xx年度绩效管理体系规划三个方面举行综合分析，逐个确定20 xx年度的重点工作项

9、目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动计划、时光进度、可能碰到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源分配和支持等。 同时，需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制定年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调节跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作方案顺当完成。 以上这些绩效管理预备工作，每个公司都各自的不同，要按照公司的实际状况详细预备，而且这些预备工作很可能在年前无法所有完成，但应该开头着手规划和推动，至少应该在20 xx年3月底完成，否则可能会影响公司囫囵经营方案的工作进度。 绩效考核助理年终个人工作总结3 绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行

10、、工作状况及表现，随时光表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成绩的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最麻烦的问题之一，一个公司要真正开头推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，胜利的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调节的标准、教导训练的参考、讨论进展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。 我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力气或是一个部门的力气根本无法

11、完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。无数公司在采取绩效考核算的时候终于的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的缘由是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时光及精力，所得到只是少许好处，或无好处、或者主管们不肯与同仁做面向面的面谈对阵、或者绩效考核时实行法官角色，与帮助员工进展的角色相矛盾；又或者员工们认为绩效考核不公正等等，这些缘由，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。 假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开头需要预备的工作可以分为以下几步： 1、渐渐渗入“绩效管理”这个概念，渐渐让员工有个心理承受的

12、过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理终于的目的改善每个人的工作情况，使囫囵公司系统畅通地运转起来。假如能允诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分赋予员工共享，这样会略微简单一点地建立起绩效管理。 2、部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门乐观对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与

13、同事之间相连接的工作关系。 3、在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。 4、然后成立考核机构，整合囫囵领导班子的力气，审查考核表的是否合理，制定考核计划，包括作业流程、适用范围、进展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调节。在制定考核计划时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开头举行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。 5、经囫囵领导班子研究、审核、举行为期36个月的试运行，并按照差异举行试运行计划的修订。试运行

14、期间，试运行期间如员工工资比本来的工资低，那么“无考核”，相当于发放本来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行计划推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开头推行绩效管理。 真正开展这项工作，碰到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会碰到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才干不断地发觉问题，找到解决问题的办法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完美。 培训中何教师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的修理工马上会想到，这个零件工作

15、了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集全部的修理工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不准时的发觉问题造成设备坏掉，修理设备唯恐就要2个小时，这样就会影响产出了。 假如有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了胜利。 绩效考核助理年终个人工作总结4 本年度绩效考核工作总结，是每一位从事绩效管理工作的HR（特殊是绩效主管或经理）应该要完成的一项重要工作，主要有两大部分的工作内容。每当一个经营管理年度结束后，从事绩效管理工作的H

16、R，都要对囫囵年度的绩效管理工作做一个年终总结，这也是年度绩效述职所要求完成的工作。既要绝对取得的好成果，也要分析工作中存在的不足和问题，沉淀好的做法和阅历。主要分析内容如下： 绩效管理年度工作方案完成状况（哪些已完成哪些未完成结果和缘由分析）；全年绩效管工作中的亮点；工作中存在的不足和问题以及改进方案；值得借鉴的阅历和教训。 绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施举行完美。 在完成20 xx后，就要开头着手20 xx年度绩效管理工作规划和预备，主要包括20 xx年度绩效管理的“体系规划、工作规划

17、及工作预备”三个方面。 第一，按照公司战略及20 xx年度经营方案和目标，制定20 xx年度绩效管理工作的总体目标和政策，明确20 xx年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目标； 其次，按照20 xx年组织架构和业务流程的调节以及人员任免状况，适当调节20 xx年绩效管理的组织方式和运行方式； 第三，按照20 xx年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合20 xx年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展详细的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核方法、考核计划、考核流程及相关表单等。普通来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效

18、管理体系规划通常只需要在原有的体系上举行诊断、调节和优化即可。 年度绩效管理工作规划，是对公司全年绩效管理工作任务的部署、方案和支配。需要按照公司战略和年度经营方案、20 xx年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果以及20 xx年度绩效管理体系规划三个方面举行综合分析，逐个确定20 xx年度的重点工作项 目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动计划、时光进度、可能碰到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源分配和支持等。 同时，需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制定年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调节跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作方案顺当完成。 以上这些绩效管

19、理预备工作，每个公司都各自的不同，要按照公司的实际状况详细预备，而且这些预备工作很可能在年前无法所有完成，但应该开头着手规划和推动，至少应该在20 xx年3月底完成，否则可能会影响公司囫囵经营方案的工作进度。 绩效考核助理年终个人工作总结5 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20 xx年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，xx月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）举行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行状况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估

20、、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下： 部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集状况给下一步的工作提供了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标举行分解，变成员工的个人岗位工

21、作目标，在每个月初部门经理协助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况举行考核，从三个月的IP考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推进了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与方案管理，所以这部分考核是基本有效的。 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、交流、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）举行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与交流能力、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展能力），并采纳的是上司直接考核的方式，从最后的

22、数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时光，所以这部分考核众数据的来源上可以十分精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公平、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺

23、乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比如部门TP的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、交流问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的交流与互动问题，假如一个部门经理在协助员工制订个人工作目标的时候不

24、与员工举行充分交流，过程中没有引导与帮助，最后的考核结果没有在与员工充分交流的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果绝对是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是因为这一问题而产生的，被考核者与员工之的交流与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。 3、熟悉问题 按照以往考核试行阅历，部分员工在熟悉上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找棘手，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不须要的棘手等等，这些负面的熟悉误区使员工在操作中会产生显然的抵触与排斥心情。 4、推进问题 考核在没有