解析ERP的设计模型

1、TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc498495295 目录 PAGEREF _Toc498495295 h 1 HYPERLINK l _Toc498495296 一、ERPP的管理思思想 PAGEREF _Toc498495296 h 4 HYPERLINK l _Toc498495297 MRP是EERP的核核心功能 PAGEREF _Toc498495297 h 4 HYPERLINK l _Toc498495298 MRP是是ERP的重重要组成 PAGEREF _Toc498495298 h 4 HYPERLINK l _Toc498495299 ERP的核核

2、心管理思思想 PAGEREF _Toc498495299 h 5 HYPERLINK l _Toc498495300 二、业务流流程重组 PAGEREF _Toc498495300 h 5 HYPERLINK l _Toc498495301 流程重组的的类型 PAGEREF _Toc498495301 h 5 HYPERLINK l _Toc498495302 流程重组的的原则 PAGEREF _Toc498495302 h 6 HYPERLINK l _Toc498495303 面向企业流流程-BBPR的要要点之一 PAGEREF _Toc498495303 h 7 HYPERLINK l

3、_Toc498495304 面向顾客与与信息技术术-BPPR的要点点之二 PAGEREF _Toc498495304 h 7 HYPERLINK l _Toc498495305 BPR失败败的原因 PAGEREF _Toc498495305 h 8 HYPERLINK l _Toc498495306 BPR失败败的原因和和忠告 PAGEREF _Toc498495306 h 9 HYPERLINK l _Toc498495307 BPR固有有的缺陷 PAGEREF _Toc498495307 h 9 HYPERLINK l _Toc498495308 三、采购管管理 PAGEREF _Toc4

4、98495308 h 11 HYPERLINK l _Toc498495309 MRP/ERP系系统对降低低采购成本本的作用 PAGEREF _Toc498495309 h 11 HYPERLINK l _Toc498495310 重组同供货货商的业务务流程 PAGEREF _Toc498495310 h 11 HYPERLINK l _Toc498495311 MRP/ERP对对采购管理理职能带来来的变化 PAGEREF _Toc498495311 h 12 HYPERLINK l _Toc498495312 四、销售管管理 PAGEREF _Toc498495312 h 13 HYPERL

5、INK l _Toc498495313 销售订单管管理 PAGEREF _Toc498495313 h 13 HYPERLINK l _Toc498495314 销售统计和和分析 PAGEREF _Toc498495314 h 14 HYPERLINK l _Toc498495315 销售管理与与其它功能能模块的联联系 PAGEREF _Toc498495315 h 15 HYPERLINK l _Toc498495316 五、生产计计划 PAGEREF _Toc498495316 h 16 HYPERLINK l _Toc498495317 完整的应用用组织构架架 PAGEREF _Toc4

6、98495317 h 16 HYPERLINK l _Toc498495318 综合性的企企业资源计计划系统 PAGEREF _Toc498495318 h 17 HYPERLINK l _Toc498495319 跨公司业务务流程的事事务处理 PAGEREF _Toc498495319 h 17 HYPERLINK l _Toc498495320 六、人力资资源管理 PAGEREF _Toc498495320 h 18 HYPERLINK l _Toc498495321 人力资源规规划的辅助助决策 PAGEREF _Toc498495321 h 18 HYPERLINK l _Toc4984

7、95322 招聘管理 PAGEREF _Toc498495322 h 18 HYPERLINK l _Toc498495323 工资核算 PAGEREF _Toc498495323 h 18 HYPERLINK l _Toc498495324 工时管理 PAGEREF _Toc498495324 h 18 HYPERLINK l _Toc498495325 差旅核算 PAGEREF _Toc498495325 h 18 HYPERLINK l _Toc498495326 新技术与人人力资源系系统 PAGEREF _Toc498495326 h 18 HYPERLINK l _Toc498495

8、327 七、财务管管理 PAGEREF _Toc498495327 h 20 HYPERLINK l _Toc498495328 财务系统在在ERP中的的演进 PAGEREF _Toc498495328 h 20 HYPERLINK l _Toc498495329 财务系统的的新特点 PAGEREF _Toc498495329 h 20 HYPERLINK l _Toc498495330 财务系统的的结构 PAGEREF _Toc498495330 h 21 HYPERLINK l _Toc498495331 八、成本管管理 PAGEREF _Toc498495331 h 22 HYPERLI

9、NK l _Toc498495332 成本管理涉涉及的主要要方面 PAGEREF _Toc498495332 h 22 HYPERLINK l _Toc498495333 九、供应链链管理 PAGEREF _Toc498495333 h 25 HYPERLINK l _Toc498495334 供应链管理理的基本内内容 PAGEREF _Toc498495334 h 25 HYPERLINK l _Toc498495335 实施供应链链管理的原原则和步骤骤 PAGEREF _Toc498495335 h 26 HYPERLINK l _Toc498495336 供应链管理理在我国的的发展 PA

10、GEREF _Toc498495336 h 26 HYPERLINK l _Toc498495337 游戏规则的的不断变化化 PAGEREF _Toc498495337 h 27 HYPERLINK l _Toc498495338 十、客户关关系管理 PAGEREF _Toc498495338 h 30 HYPERLINK l _Toc498495339 CRM方案案的实现 PAGEREF _Toc498495339 h 30 HYPERLINK l _Toc498495340 共同的特性性 PAGEREF _Toc498495340 h 31 HYPERLINK l _Toc49849534

11、1 企业的反应应 PAGEREF _Toc498495341 h 32 HYPERLINK l _Toc498495342 CRM方案案的渐进式式实现 PAGEREF _Toc498495342 h 33 HYPERLINK l _Toc498495343 十一、知识识链管理 PAGEREF _Toc498495343 h 34 HYPERLINK l _Toc498495344 什幺是知识识管理 PAGEREF _Toc498495344 h 34 HYPERLINK l _Toc498495345 知识管理的的内容及企企业知识链链管理 PAGEREF _Toc498495345 h 34

12、HYPERLINK l _Toc498495346 十二、风险险管理 PAGEREF _Toc498495346 h 35 HYPERLINK l _Toc498495347 ERP项目目的风险 PAGEREF _Toc498495347 h 35 HYPERLINK l _Toc498495348 风险管理机机制 PAGEREF _Toc498495348 h 36 HYPERLINK l _Toc498495349 风险管理的的基本条件件 PAGEREF _Toc498495349 h 36 HYPERLINK l _Toc498495350 十三、实施施ERP系统统的风险分分析 PAGE

13、REF _Toc498495350 h 38 HYPERLINK l _Toc498495351 一、软件风风险 PAGEREF _Toc498495351 h 38 HYPERLINK l _Toc498495352 二、实施风风险 PAGEREF _Toc498495352 h 39 HYPERLINK l _Toc498495353 三、转变风风险 PAGEREF _Toc498495353 h 40 HYPERLINK l _Toc498495354 十四、ERRP系统的的用户化和和二次开发发 PAGEREF _Toc498495354 h 42 HYPERLINK l _Toc498

14、495355 十五、ERRP实施方方法和流程程 PAGEREF _Toc498495355 h 44 HYPERLINK l _Toc498495356 十六、ERRP中的隐隐含成本 PAGEREF _Toc498495356 h 47 HYPERLINK l _Toc498495357 一、培训 PAGEREF _Toc498495357 h 47 HYPERLINK l _Toc498495358 二、集成和和测试 PAGEREF _Toc498495358 h 47 HYPERLINK l _Toc498495359 三、资料转转换 PAGEREF _Toc498495359 h 47

15、HYPERLINK l _Toc498495360 四、资料分分析 PAGEREF _Toc498495360 h 48 HYPERLINK l _Toc498495361 五、谨慎聘聘用你的顾顾问 PAGEREF _Toc498495361 h 48 HYPERLINK l _Toc498495362 十七、ERRP项目的的实施监理理 PAGEREF _Toc498495362 h 49 HYPERLINK l _Toc498495363 十八、ERRP实施评评价标准 PAGEREF _Toc498495363 h 51 HYPERLINK l _Toc498495364 巨大的风险险性 P

16、AGEREF _Toc498495364 h 51 HYPERLINK l _Toc498495365 项目评价方方式 PAGEREF _Toc498495365 h 51 HYPERLINK l _Toc498495366 项目评价标标准 PAGEREF _Toc498495366 h 51 HYPERLINK l _Toc498495367 项目总评的的指针体系系及其量化化 PAGEREF _Toc498495367 h 51一、ERPP的管理思思想MRP是EERP的核核心功能只要是是制造业，就必然然要从供应应方买来原原材料，经经过加工或或装配，制制造出产品品，销售给给需求方，这这也是制造

17、造业区别于于金融业、商业、采采掘业（石石油、矿产产）、服务务业的主要要特点。任任何制造业业的经营生生产活动都都是围绕其其产品开展展的，制造造业的信息息系统也不不例外，MMRP就是是从产品的的结构或物物料清单（对对食品、医医药、化工工行业则为为配方）出发，实实现了物料料信息的集集成-一个上上小下宽的的锥状产品品结构：其其顶层是出出厂产品，是是属于企业业市场销售售部门的业业务;底层是采采购的原材材料或配套套件，是企企业物资供供应部门的的业务;介乎其间间的是制造造件，是生生产部门的的业务。如如果要根据据需求的优优先级，在在统一的计计划指导下下，把企业业的销产供信息集成成起来，就就离不开产产品结构（或

18、或物料清单单）这个基基础文件。在产品结结构上，反反映了各个个物料之间间的从属关关系和数量量关系，它它们之间的的联机反映映了工艺流流程和时间间周期;换句话说说，通过一一个产品结结构就能够够说明制造造业生产管管理常用的的期量标准准。MRP主要要用于生产产组装型产品的的制造业，如如果把工艺艺流程（工工序、设备备或装置）同同产品结构构集成在一一起， 就可以把把流程工业业的特点融融合进来。通俗地说说，MRPP是一种保保证既不出出现短缺，又又不积压库库存的计划划方法，解解决了制造造业所关心心的缺件与与超储的矛矛盾。所有有ERP软件件都把MRRP作为其其生产计划划与控制模模块，MRRP是ERP系统统不可缺少

19、少的核心功功能。MRP是是ERP的重重要组成MRPP解决了企企业物料供供需信息集集成，但是是还没有说说明企业的的经营效益益。MRPP 同MRP的主主要区别就就是它运用用管理会计计的概念，用用货币形式式说明了执执行企业物料计划划带来的效效益，实现现物料信息息同资金信信息集成。衡量企业业经营效益益首先要计计算产品成成本，产品品成本的实实际发生过过程，还要要以MRPP系统的产产品结构为为基础，从从最底层采采购件的材材料费开始始，逐层向向上将每一一件物料的的材料费、人工费和和制造费（间间接成本）累累积，得出出每一层零零部件直至至最终产品品的成本。再进一步步结合市场场营销，分分析各类产产品的获利利性。M

20、RRP把传统的的帐务处理理同发生帐帐务的事务务结合起来来，不仅说说明帐务的的资金现状状，而且追追溯资金的的来龙去脉脉-例如将将体现债务务债权关系系的应付帐帐、应收帐帐同采购业业务和销售售业务集成成起来、同同供货商或或客户的业业绩或信誉誉集成起来来、同销售售和生产计计划集成起起来等，按按照物料位位置、数量量或价值变变化，定义义事务处理理（Traansacctionn），使与生生产相关的的财务信息息直接由生生产活动生生成。在定定义事务处处理相关的的会计科目目之间，按按设定的借借贷关系，自自动转帐登登录，保证证了资金流（财财务帐）同物流（实实物帐）的同步和和一致，改改变了资金金信息滞后后于物料信信息

21、的状况况，便于实实时做出决决策。ERP是一一个高度集集成的信息息系统，它它必然体现现物流信息息同资金流流信息的集集成。传统统的MRPP系统主要要包括的制制造、供销销和财务三三大部分依依然是ERRP系统不不可跨越的的重要组成成。所以，MRP的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRP。形象地说，MRP已经融化在ERP之中，而不是不再存在。总之，从从管理信息息集成的角角度来看，从从MRP到MRP再到ERPP，是制造造业管理信信息集成的的不断扩展展和深化，每每一次进展展都是一次次重大质的的飞跃，然然而，又是是一脉相成成的。那幺，ERRP同MRP的区别是是什幺呢?世界经经济形势、

22、管理思想想和信息技技术都是在在不断发展展的。随着着全球化经经济的形成成，以面向向企业内部部信息集成成为主的MMRP系统已不不能满足企企业多元化化（多行业业）、跨地地区、多供供应和销售售渠道的全全球化经营营管理模式式的要求。进入900年代，随随着网络通通信技术迅迅速发展和和广泛应用用，一些跨跨国经营的的制造企业业开始朝着着更高的管管理信息系系统层次ERPP迈进。需需要再次指指出的是MRPP不是过时了，而是不够了，不能满满足新形势势的需求了了。ERPP是由美国国加特纳公公司（Gaartneer Grroup Inc.）在90年代初初首先提出出的，那时时的ERPP概念的报报告，还只只是根据计计算机技

23、术术的发展和和供需链管管理，推论论各类制造造业在信息息时代管理理信息系统统的发展趋趋势和变革革;当时，Innternnet的应应用还没有有广泛普及及。随着实实践和发展展，ERPP至今已有有了更深的的内涵，概概括起来主主要有三方方面特点，也也是ERPP同MRP的主要区区别：1.ERP是一一个面向供供需链管理理（Suppply Chaiin Maanageementt）的管理理信息集成成。ERPP除了传统统MRP系统的制制造、供销销、财务功功能外，在在功能上还还增加了支支持物料流流通体系的的运输管理理、仓库管管理（供需需链上供、产、需各各个环节之之间都有运运输和仓储储的管理问问题）;支持在线线分析

24、处理理（Onlline Anallyticcal PProceessinng，OLAPP）、售后后服务及质质量反馈，实实时准确地地掌握市场场需求的脉脉搏;支持生产产保障体系系的质量管管理、实验验室管理、设备维修修和备品备备件管理;支持跨国国经营的多多国家地区区、多任务务厂、多语语种、多币币制需求;支持多种种生产类型型或混合型型制造企业业，汇合了了离散型生生产、流水水作业生产产和流程型型生产的特特点;支持远程程通信、WWeb/IInterrnet/Intrranett/Exttraneet、电子子商务（EE-commmercce、E-buusineess）、电子资料料交换（EEDI）;支持工作作

25、流（业务务流程）动动态模型变变化与信息息处理程序序命令的集集成。此外外，还支持持企业资本本运行和投投资管理、各种法规规及标准管管理等。事事实上，当当前一些EERP软件件的功能已已经远远超超出了制造造业的应用用范围，成成为一种适适应性强、具有广泛泛应用意义义的企业管管理信息系系统。但是是，制造业业仍然是EERP系统统的基本应应用对象。2. 采用计算算机和网络络通信技术术的最新成成就。网络络通信技术术的应用是是ERP同MRP的又一个个主要区别别。ERPP系统除了了已经普遍遍采用的诸诸如图形用用户接口技技术（GUUI）、SQLL结构化查查询语言、关系数据据库管理系系统（RDDBMS）、面向对象象技术

26、（OOOT）、第四代语语言/计算机辅辅助软件工工程、客户户机/服务器和和分布式数数据处理系系统等等技技术之外，还还要实现更更为开放的的不同平台台互操作，采采用适用于于网络技术术的编程软软件，加强强了用户自自定义的灵灵活性和可可配置性功功能，以适适应不同行行业用户的的需要。网网络通信技技术的应用用，使ERRP系统得得以实现供供需链管理理的信息集集成。3. ERP系系统同企业业业务流程程重组（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，简称称BPR）是是密切相关关的。信息息技术的发发展加快了了信息传递递速度和实实时性，扩扩大了业务务的覆盖面面和信息的的交换量，为为企业

27、进行行信息的实实时处理、作出相应应的决策提提供了极其其有利的条条件。为了了使企业的的业务流程程能够预见见并响应环环境的变化化，企业的的内外业务务流程必须须保持信息息的敏捷通通畅。正如如局限于企企业内部的的信息系统统是不可能能实时掌握握瞬息万变变的全球市市场动态一一样，多层层次臃肿的的组织机构构也必然无无法迅速实实时地对市市场动态变变化做出有有效的反应应。因此，为为了提高企企业供需链链管理的竞竞争优势，必必然会带来来企业业务务流程、信信息流程和和组织机构构的改革。这个改革革，已不限限于企业内内部，而是是把供需链链上的供需需双方合作作伙伴包罗罗进来，系系统考虑整整个供需链链的业务流流程。ERRP系

28、统应应用程序使使用的技术术和操作必必须能够随随着企业业业务流程的的变化而相相应地调整整。只有这这样，才能能把传统MMRP系统对环环境变化的的应变性（AActivve）上升为ERRP系统通通过网络信信息对内外外环境变化化的能动性（PProacctivee）。BPR的概概念和应用用已经从企企业内部扩扩展到企业业与需求市市场和供应应市场整个个供需链的的业务流程程和组织机机构的重组组。ERPP侧重于各各种管理信信息的集成成，而CIIMS（计计算机集成成制造系统统）侧重于于技术信息息的集成，它它们之间在在内容上有有重迭但又又是互补的的关系。制制造业是否否实现ERRP系统，什什幺时候实实现，取决决于企业的

29、的性质、规规模以及发发展和经营营战略的需需要。但是是不论如何何，都应从从ERP的高高度来进行行企业信息息化建设的的长远规划划。作为制制造业信息息化建设的的第一步，从从实施MRRP入手，仍仍然是绝大大多数企业业必要和可可行的方案案。ERP的核核心管理思思想ERPP的核心管管理思想是是供需链管管理。供需需链按原文文Suppply CChainn直译是供应链，但实质质上链上的的每一个环环节都含有有供与需两方面的的双重含义义，供与需总是相对对而言、相相伴而生的的;国外也称称Demaand/SSupplly Chhain。在市场经经济下，供供应总是因因为有了需需求才发生生的，没有有需求，何何谈供应?因此

30、，译译为供需链链更为确切切。作为供供应系统，通通常是指LLogissticss（后勤体体系）的内内容，后勤勤体系是从采购到到销售，而供需需链是从需求市市场到供应应市场。以集成成管理技术术和信息技技术着称的的美国生产产与库存管管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：1. 经营营范围的概概念：供需需链的要素素;运作环境境;财务基础础;制造资源源计划（MMRP）;准时制生生产（JIIT）;全

31、面质量量管理（TTQM）;MRPP、JIT及TQM之间间的关系。2. 需求求计划：市市场驱动;客户期望望与价值的的定义;客户关系系;需求管理理。3. 需求求与供应的的转换：设设计;能力管理理;计划;执行与控控制;业绩评价价4. 供应应：库存;采购;物资分销销配送系统统。从以上上考试内容容可以看出出供需链管管理思想的的重点，它它兼顾供与需两方面的的环境。企业为为了保持和和扩大市场场份额，先先要有相对对稳定的销销售渠道和和客户，为为了保证产产品的质量量和技术含含量，必须须有相对稳稳定的原材材料和配套套件以及协协作件的供供货商。企企业同其销销售代理、客户和供供货商的关关系，已不不再简单地地是业务往往

32、来对象，而而是利益共共享的合作作伙伴关系系，这是现现代管理观观念的重大大转变。这这种合作伙伙伴关系组组成了一个个企业的供供需链，是是精益生产产（Leaan Prroducctionn）的核心思思想。当遇遇到有特定定的市场和和产品需求求时，企业业的基本合合作伙伴不不一定能满满足这类新新产品开发发生产的要要求，这时时，企业会会组织一个个由特定的的供应和销销售渠道组组成的短期期或一次性性的供需链链，形成动态联盟盟（或称虚拟工厂厂），把供供应和协作作单位（包包括产品研研究开发）看看成是企业业的一个组组成部分，运运用同步工程程，用最短短的时间将将新产品打打入市场，这这是敏捷制造造（Agiile MMan

33、uffactuuringg）的核心思思想。当前前，企业之之间的竞争争已不再是是一个企业业对一个企企业的竞争争，而是已已经发展成成为一个企企业的供需需链同竞争争对手的供供需链之间间的竞争。ERP系统统正是适应应这种竞争争形势的需需求发展起起来的。在供需需链上除了了人们已经经熟悉的物流资金流流信息流流外，还有有容易为人人们所忽略略的增值流和工作流。就是说说，供需链链上有5种基本流在流动。从形式上上看，客户户是在购买买商品或服服务，但实实质上，客客户是在购购买商品或或服务提供供能带来效效益的价值值。各种物物料在供需需链上移动动，是一个个不断增加加其技术含含量或附加加值的增值值过程，在在此过程中中，还

34、要注注意消除一一切无效劳劳动与浪费费。因此，供供需链还有有增值链（Value-Ad ded Chain）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。信息、物料、资资金都不会会自己流动动，物料的的价值也不不会自动增增值，要靠靠人的劳动动来实现，要要靠企业的的业务活动动工作流流（Worrk Fllow）或或业务流程程（Bussinesss Prrocesss），它它们才能流流动起来。工作流决决定了各种种流的流速速和流量，是是企业业务务流程重组组（

35、BPRR）研究的的对象。EERP系统统提供各种种行业的行行之有效的的业务流程程，而且可可以按照竞竞争形势的的发展，随随着企业工工作流（业业务流程）的的改革在应应用程序的的操作上作作出相应的的调整。总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度;结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技术OPT的发展

36、）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。二、业务流流程重组企业管管理现代化化是现代管管理思想、现代化组组织管理方方法和手段段的结合体体。ERPP这种反映映现代管理理思想的软软件系统的的实施，必必然要求有有相应的管管理组织和和方法与之之相适应。因此，EERP与业业务流程重重组的结合合是必然趋趋势。流程重组的的类型 1990年年，美国MMIT的Hammmer教授授首先提出出业务流程程重组（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，BPR ）的概念念。但Haammerr在业务流流程重组的的方法中并并没有为企企业提供一一种基本范范例。不同同行

37、业、不不同性质的的企业，流流程重组的的形式不可可能完全相相同。企业业可根据竞竞争策略、业务处理理的基本特特征和所采采用的信息息技术的水水平来选择择实施不同同类型的BBPR。根据流程范范围和重组组特征，可可将BPRR分为以下下三类：1. 功能能内的BPPR通常是是指对职能能内部的流流程进行重重组。在旧旧体制下，各各职能管理理机构重迭迭、中间层层次多，而而这些中间间管理层一一般只执行行一些非创创造性的统统计、汇总总、填表等等工作，计计算机完全全可以取代代这些业务务而将中间间层取消，使使每项职能能从头至尾尾只有一个个职能机构构管理，做做到机构不不重迭、业业务不重复复。例如物物资管理由由分层管理理改为

38、集中中管理，取取消二级仓仓库;财务核算算系统将原原始数据输输入计算机机，全部核核算工作由由计算机完完成，变多多级核算为为一级核算算等。宝钢实实行的纵向向结构集中中管理就是是功能内BBPR的一一种体现。按纵向划划分，宝钢钢有总厂、二级厂、分厂、车车间、作业业区五个层层次。在11990年年底的深化化改革中，宝宝钢将专业业管理集中中到总厂，二二级厂及以以下层次取取消全部职职能机构，使使职能机构构扁平化，做做到集中决决策、统一一经营，增增强了企业业的应变能能力。2. 功能能间的BPPR是指在在企业范围围内，跨越越多个职能能部门边界界的业务流流程重组。例如北京京第一机床床厂进行的的新产品开开发机构重重组

39、，以开开发某一新新产品为目目标，组织织集设计、工艺、生生产、供应应、检验人人员为一体体的承包组组，打破部部门的界限限，实行团团队管理，以以及将设计计、工艺、生产制造造并行交叉叉的作业管管理等。这这种组织结结构灵活机机动，适应应性强，将将各部门人人员组织在在一起，使使许多工作作可平行处处理，从而而可大幅度度地缩短新新产品的开开发周期。又如宝宝钢的管理理体制在横横向组织结结构方面实实行一贯管管理的原则则。所谓一一贯管理，就就是在横向向组织方面面适当简化化专业分工工，实行结结构综合化化。凡是能能由一个部部门或一个个人管理的的业务，就就不设多个个部门或多多个人去管管;在管理方方式上实现现各种物流流、业

40、务流流自始至终终连贯起来来的全过程程管理，克克服传统管管理中存在在的机构设设置分工过过细及业务务分段管理理的情况。3. 组织织间的BPPR这是指发生生在两个以以上企业之之间的业务务重组，如如通用汽车车公司（GGM）与SATTURN轿轿车配件供供货商之间间的购销协协作关系就就是企业间间BPR的典典型例子。GM公司采采用共享数数据库、EEDI等信信息技术，将将公司的经经营活动与与配件供货货商的经营营活动连接接起来。配配件供货商商通过GMM的数据库库了解其生生产进度，拟拟定自己的的生产计划划、采购计计划和发货货计划，同同时通过计计算机将发发货信息传传给GM公司。GM的收货货员在扫描描条形码确确认收到

41、货货物的同时时，通过EEDI自动动向供货商商付款。这这样，使GGM与其零零部件供货货商的运转转像一个公公司似的，实实现了对整整个供应链链的有效管管理，缩短短了生产周周期、销售售周期和定定货周期，减减少了非生生产性成本本，简化了了工作流程程。这类BBPR是目目前业务流流程重组的的最高层次次，也是重重组的最终终目标。由以上三种种类型的业业务流程重重组可以看看出，各种种重组过程程都需要数数据库、计计算机网络络等信息技技术的支持持。ERPP的核心管管理思想是是实现对整整个供应链链的有效管管理，与EERP相适适应而发展展起来的组组织间的BBPR创造造了全部BBPR的概概念，是全全球经济一一体化和IInt

42、errnet广广泛应用环环境下的BBPR模式式。流程重组的的原则BPR是对对现行业务务运行方式式的再思考考和再设计计，应遵循循以下基本本原则：1. 以企企业目标为为导向调整整组织结构构在传统统管理模式式下，劳动动分工使各各部门具有有特定的职职能，同一一时间只能能由一个部部门完成某某项业务的的一部分。而BPRR打破了职职能部门的的界限，由由一个人或或一个工作作组来完成成业务的所所有步骤。随着市场场竞争的加加剧，企业业需要通过过重组为顾顾客提供更更好的服务务，并将BBPR作为为发展业务务和拓宽市市场的机会会。2. 让执执行工作者者有决策的的权力在ERRP系统的的支持下，让让执行者有有工作上所所需的

43、决策策权，可消消除信息传传输过程中中的延时和和误差，并并对执行者者有激励作作用。3. 取得得高层领导导的参与和和支持高层领领导持续性性的参与和和明确的支支持能明显显提高BPPR成功的的概率。因因为BPRR是一项跨跨功能的工工程，是改改变企业模模式和人的的思维方式式的变革，必必然对员工工和他们的的工作产生生较大影响响。特别是是BPR常常常伴随着权权力和利益益的转移，有有时会引起起一些人，尤尤其是中层层领导的抵抵制，如果果没有高层层管理者的的明确支持持，则很难难推行。4. 选择择适当的流流程进行重重组在一般般情况下，企企业有许多多不同的业业务部门，一一次性重组组所有业务务会导致其其超出企业业的承受

44、能能力。所以以，在实施施BPR之前前，要选择择好重组的的对象。应应该选择那那些可能获获得阶段性性收益或者者是对实现现企业战略略目标有重重要影响的的关键流程程作为重组组对象，使使企业尽早早地看到成成果，在企企业中营造造乐观、积积极参与变变革的气氛氛，减少人人们的恐惧惧心理，以以促进BPPR在企业业中的推广广。5. 建立立通畅的交交流渠道从企业业决定实施施BPR开始始，企业管管理层与职职工之间就就要不断进进行交流。要向职工工宣传BPPR带来的的机会，如如实说明BBPR对组组织机构和和工作方式式的影响，特特别是对他他们自身岗岗位的影响响及企业所所采取的相相应解决措措施，尽量量取得职工工的理解与与支持

45、。如如果隐瞒可可能存在的的威胁，有有可能引起起企业内部部动荡不安安，从而使使可能的威威胁成为现现实。BPR思想想是一种着着眼于长远远和全局，突突出发展与与合作的变变革理念。归纳起来来有如下原原则：*组织织结构应该该以产出为中心心，而不是是以任务为为中心。这这条原则是是说应该由由一个人或或一个小组组来完成流流程中的所所有步骤。围绕目标标或产出而而不是单个个任务来设设计人员的的工作。*让那那些需要得得到流程产产出的人自自己执行流流程。过去去由于专业业化精密分分工，企业业的各个专专业化部门门只做一项项工作，同同时又是其其它部门的的顾客。例例如会计部部就只做会会计工作，如如果该部门门需要一些些新铅笔就

46、就只能求助助于采购部部，于是采采购部需要要寻找供货货商，讨价价还价，发发出订单，验验收货物然然后付款，最最后会计部部才能得到到所需的铅铅笔。这一一流程的确确能完成工工作，并且且对于采购购贵重货物物的确能显显示出专业业化采购优优势，但是是对于铅笔笔这类廉价价的非战略略性物品，这这一流程就就显得笨拙拙而缓慢了了，并且往往往用以采采购的各项项间接费用用竟会超过过所购产品品的成本。现在有有了信息系系统，一切切变得容易易了。通过过数据库和和专家系统统，会计部部可以在保保持专业化化采购所具具优势的条条件下，自自己作出采采购计划。当与流流程关系最最密切的人人自己可以以完成流程程时，大大大消除了原原有各工作作

47、组之间的的摩擦，从从而减少了了管理费用用，但是这这并不意味味着要取消消所有的专专业部门的的专业职能能，例如对对于企业主主要设备和和原材料，还还是需要由由采购部门门来专门完完成的。具具体如何安安排，还是是要以全局局最优为标标准的。*将信信息处理工工作纳入产产生这些信信息的实际际工作中去去。过去大大部分企业业都建立了了这样一些些部门，它它们的工作作仅仅是收收集和处理理其它部门门产生的信信息。 这种安排排反映了一一种旧思想想，即认为为低层组织织的员工没没有能力处处理自己产产生的信息息。而今伴伴随着ITT的运用和和员工素质质的提高，信信息处理工工作完全可可以由低层层组织的员员工自己完完成。福特公公司就

48、是个个很好的例例子。在旧旧流程中，验验收部门虽虽然产生了了关于货物物到达的信信息，但却却无权处理理它，而需需将验收报报告交至应应付款部门门。在新流流程下，由由于福特公公司采用了了新的计算算机系统，实实现了信息息的收集、储存和分分享，使得得验收部门门自己就能能够独立完完成产生信信息和处理理信息的任任务，极大大地提高了了流程效率率， 使得精简简75%员工工的目标成成为可能。*将各各地分散的的资源视为为一体。集集权和分权权的矛盾是是长期困扰扰企业的问问题。集权权的优势在在于规模效效益，而缺缺点是缺乏乏灵活性。分权，即即将人、设设备、资金金等资源分分散开来，能能够满足更更大范围的的服务，但但却随之带带

49、来冗员，官官僚主义和和丧失规模模效益的后后果。有了了数据库，远远程通信网网路以及标标准处理系系统，人们们不再为鱼和熊掌掌不可兼得得而伤透脑脑筋，企业业完全可以以在保持灵灵活服务的的同时，获获得规模效效益。总公公司与各制制造单位使使用一个共共同的采购购软件系统统，各部门门依然是订订自己的货货，但必须须使用标准准采购系统统。总部据据此掌握全全公司的需需求状况，并并派出采购购部与供货货商谈判，签签订总合同同。在执行行合同时，各各单位根据据数据库，向向供货商发发出各自订订单。*将并并行工作联联系起来，而而不是仅仅仅联系他们们的产出。存在着两两种形式的的并行，一一种是各独独立单位从从事相同的的工作;另一

50、种是是各独立单单位从事不不同的工作作，而这些些工作最终终必须组合合到一起。新产品的的开发就属属于后一种种的典型。并行的好好处在于将将研究开发发工作分割割成一个个个任务，同同时进行，可可以缩短开开发周期。但是传统统的并行流流程缺乏各各部门间的的协作，因因此，在组组装和测试试阶段往往往就会暴露露出各种问问题，从而而延误了新新产品的上上市。现在在配合各项项信息技术术，如网络络通信、共共享数据库库和远程会会议，企业业可以协调调并行的各各独立团体体的活动，而而不是在最最后才进行行简单的组组合，这样样可以缩短短产品开发发周期，减减少不必要要的浪费。*使决决策点位于于工作执行行的地方，在在业务流程程中建立控

51、控制程序。在大多数数企业中，执执行者、监监控者和决决策者是严严格分开的的。这是基基于一种传传统的假设设，即认为为一线工人人既没有时时间也没有有意愿去监监控流程，同同时他们也也没有足够够的知识和和眼界去做做出决策。这种假设设就构成了了整个金字字塔式管理理结构的基基础。而今今，信息技技术能够捕捕捉和处理理信息，专专家系统又又拓展了人人们的知识识，于是一一线工作者者可以自行行决策，在在流程中建建立控制，这这就为压缩缩管理层次次和实现扁扁平组织提提供了技术术支持。而而一旦员工工成为自我我管理自我我决策者的的时候，金金字塔式组组织结构以以及伴随着着它的效率率低下和官官僚主义，也也都会消失失。*从信信息来

52、源地地一次性地地获取信息息。在信息息难以传递递的时代，人人们往往会会重复采集集信息。但但是，由于于不同人、不同部门门和组织对对于信息有有各自的要要求和格式式，不可避避免地造成成企业业务务延迟、输输入错误和和额外费用用。然而今今天，当我我们采集一一条信息之之后，可以以将它储存存于在线数数据库中，与与所有需要要的人实现现共享。面向企业流流程-BBPR的要要点之一作业流流程是指这这样一系列列活动：即即进行一项项或多项投投入，以创创造出顾客客所认同的的有价值的的产出。在传统统劳动分工工的影响下下，作业流流程被分割割成各种简简单的任务务，经理们们将精力集集中于个别别任务效率率的提高上上，而忽略略了最终目

53、目标，即满满足顾客的的需求。而而实施BPPR，就是是要有全局局的思想，从从整体上确确认企业的的作业流程程，追求全全局最优，而而不是个别别最优。如如图1，企业的的作业流程程可分为：核心作业业流程1、各项作作业活动：包括识别别顾客需求求、满足这这些需求、接受订单单、评估信信用、设计计产品、采采购物料、制作加工工、包装发发运、结帐帐、产品保保修等等。2、管理活活动：包括括计划、组组织、用人人、协调、监控、预预算和汇报报，以确保保作业流程程以最小成成本及时准准确地运行行。3、信息系系统：通过过提供必要要的信息技技术以确保保作业活动动和管理活活动的完成成。支持作业业流程包括设施、人员、培培训、后勤勤、资

54、金等等，以支持持和保证核核心流程。面向顾客与与信息技术术-BPPR的要点点之二除前面已经经论述的面面向企业流流程之外，实实施BPRR，还必须须面向顾客客，并合理理运用信息息技术。面向顾客BPRR诞生在美美国，而不不是日本，是是有其必然然性的。长长期以来，美美国企业以以技术为推推动，忽视视了顾客的的核心地位位，故难以以适应瞬息息万变的市市场环境。回顾历史史，战后美美国在世界界经济格局局中举足轻轻重，长期期缺乏竞争争对手，使使之将精力力大量投入入学院式基基础研究，走走上了一条条技术推动动型道路。而日本则则相反，科科研为生产产服务，因因此到了880年代，日日本的竞争争力已经大大大加强，并并在机械、钢

55、铁、汽汽车、化工工等美国传传统优势行行业显示出出明显的比比较优势。进入9 0年代，美美国企业纷纷纷转变思思想，一切切以市场、以顾客为为核心，正正逐步夺回回优势。正如前前文所说，顾顾客的选择择范围扩大大，期望值值提高，如如何满足客客户需求，解解决个性化（ Custtomizzatioon）提高高和交货期（RRespoonsivvenesss）缩短短之间的矛矛盾，已成成为困扰企企业发展的的主要问题题。实施BBPR如同同白纸上作作画，这张白白纸应是为为顾客准备备的，首先先应当由顾顾客根据自自己的意思思填满，其其中包括产产品的品种种、质量、款式、交交货期、价价格、办事事程序、售售后服务等等，然后企企业

56、围绕顾顾客的意愿愿，开展重重建工作。这是成功功的关键，因因此必须投投入大量的的精力。例例如有的企企业为了能能充分了解解顾客和市市场，甚至至在其BPPR小组中中吸纳几名名顾客，作作为一个整整体开展工工作。通过过这些顾客客反馈信息息，企业可可以及时调调整重建方方向，以避避免BPRR的结果与与意愿相违违背。合理运用信信息技术在BPPR的原则则中，我们们已经看出出BPR与信信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：1、BPRR是一种思思想，而 IT是一一种技术;2、BPRR可以独立立于IT而存在在;3、这种独独立是相对对的，在BBPR由思思想到现实实的转变中中，IT起了

57、一一种良好的的催化剂的的作用。实施BPRR不是单纯纯的技术问问题，更是是一种思维维方式的转转变。而多多数企业却却将信息技技术镶嵌于于现有的经经营过程中中，他们想想的是 如何运用用IT来改善善现有流程程，却没有有从根本上上考虑 我们要不不要沿用现现有的流程程?而后者者才是BPPR的观点点，它不是是单纯地搞搞自动化，不不是单纯地地用技术来来解决问题题，而是一一种管理创创新。那幺，有没没有不需要要IT的BPR项目目呢?理论上应应该是可以以的，但由由于：1、全球范范围看，随随着国际互互联网（IInterrnet）、企业内部部网（Inntrannet）和和电子商务务（E llectrronicc Bus

58、sinesss）的飞飞速发展，信信息技术正正广泛而深深入地介入入我们的生生活，改变变着我们的的生活方式式和思维模模式，在这这种情形下下，想脱离离IT而完成成BPR几乎乎是不可能能的;2、若把BBPR比作作一种化学学反应，那那幺IT就是催催化剂，离离开了它，反反应虽可进进行，但却却难以达到到理想的结结果。正因因为此，合合理运用信信息技术成成为BPRR的难点和和要点所在在。 BPR失败败的原因在BPPR短短的的几年历史史中，其应应用状况始始终喜忧掺掺半。正如如Roseenthaal和Wadee所说：伴随着巨巨大的成功功与巨大的的失败。一方面面，从一开开始BPRR就以其思思想的先进进性和变革革的彻底

59、性性吸引了许许多企业的的注意，成成为欧美乃乃至世界关关注的热点点。资料表表明，约有有70-775%的欧欧美企业正正计划实施施BPR，更更有许多企企业通过BBPR已取取得了喜人人的成绩。例如Foord汽车车公司、AAT&T、IBM、意意大利的BBAT、德德国西门子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亚亚洲也有许许多公司纷纷纷接受这这一思想，其其中不乏像像泰国的泰泰华农民银银行、台湾湾的永大机机电工业公公司这样的的成功之例例。有人预预言，它将将成为未来来企业管理理的主流。然而，另另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这幺高的失败

60、率，我们不得不认真思索其原因了。如何衡衡量BPRR的成败，在在实践中是是件复杂的的事，它不不能完全地地量化成投投入和产出出，也没有有一套固定定的标准，但但是，一旦旦发现如下下迹象：生产不稳稳定产量下将将员工士气气消沉人力资源源管理成本本上升企业的近近期利润不不足那幺企业就就不得不提提高警觉，反反思其重建建的全部过过程，寻找找失败的原原因，对症症下药。BPR失败败的原因和和忠告1、误择重重建的时机机和条件企业并不总总需要进行行彻底的重重建。实施施BPR虽是是高收益的的项目，但但也伴随着着巨大的风风险，因此此必须明确确企业重建建的动机，选选择好企业业重建的最最佳时机。通常有如如下三种情情况：企业陷