厨师食品股份有限公司绩效(KPI)管理系统培训教材课件

1、绩效（KPI）管理系统关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简 写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一 部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准： 是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一 般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。什么是KPI？三、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中 内因

2、是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指 标所衡量的部分。 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除 他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份 额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市 场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不 可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了 职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。四、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过 程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作 任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大， 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。五、K

3、PI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定 的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成 的一致意见的体现。 它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。六、具体来看KPI有助于： (1)、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指 标 (2)、监测与业绩目标有关的运作过程 (3)、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相 应部门/个人。 (4)、KPI输出是绩效评价的基础和依据。七、当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后， 可以： (1)、把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； (2)、

4、对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评 价和控制，可引导正确的目标发展； (3)、集中测量公司所需要的行为； (4)、定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出 评估。最为根本的目的在于不断提升部门组织绩效。传递压力、聚焦集团目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、 层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担 起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩

5、效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等 人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时 强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。为什么建立企业整体管理系统和绩效管理体系(KPI)？KPI 绩效考核管理系统4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准 确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍 出来的？在其他企业有没有

6、应用？好使吗？6、KPI指标体系作用是什么？ 为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。 同时，KPI指标对于工作将起到导向作用。关于KPI指标体系的思考过程：1、建立绩效(KPI)管理体系对于厨师食品股份有限公司具有 什么意义？2、建立绩效管理体系解决的问题的顺序什么？ 明确战略规划 建立绩效监控系统 完善考核制度 完善经营管理目标与计划系统 薪酬与考核挂钩3、绩效管理体系要在厨师集团落地实施，其主要障碍有哪些 ？ 作为企业管理者尤其是高级管理者应该发挥什么样的作 用？承担什么样的责任？4、面向未来，绩效管理体系应该如何发展？作为企业管理 者尤其是高级管理者甚至领导者应该发

7、挥什么样的作用？ 承担什么样的责任？厨师食品股份有限公司绩效考核管理系统(KPI)绩效考核经营管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效改 进循环绩效考核制度经营检讨目标体系薪酬与激励制度人力资源管理制度经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。KPI指标体系绩效考核经营管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效改 进循环人力资源管理 部门和岗位营运管理部门和各级管理者企业效益(经营管理)部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位战略制定部门和管理者相关部门和人员在绩效管理过程中的分工：绩效管理体系与部门(个

8、人)的关系培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配招聘（选人）进入（用人）规划计划绩效监控人力资源规划系统考试认证考核评价薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据职业发展计划任职资格等级制度考试认证方法任职资格标准职位说明书考试依据依据职责确立职位标准提供工作标准提供业务素质标准依据职位职责分层分类，确立晋升途径课程设置课程设置标准业务依据能力依据调资涨薪依据培训制度 培训依据（业绩与能力）培训方法培训开发系统KPI指标考核制度考核标准考核方法考核评价系统职业化行为评价系统目标体系愿景使命战略根据分层分类确立各层级标准KPI(绩效)管理体系方案设计与落地实施关键KPI(绩效)指标能驱动业绩的改善以及

9、未来的价值创造销售收入市场份额单元成本报废率人工生产率长期价值创造近期业绩改善 业绩标准 应用损益(P&L)投资资本回报率(ROIC)经济利润(EP)资本充足度清偿能力净现值(NPV)贴现现金流(DCF)股价加权平均资本(WACC) 专注于关键 价值驱动因素运用于公司的各个层次，用来设定目标和衡量业绩衡量业务单元和公司的近期业绩汇总日常业绩评价并比较增长和投资战略进行长期利弊的权衡评估公司的总体质量反映了对高层管理层的信心度KPI(绩效)指标体系结构图：集团总部战略目标职能部门指标体系职能部门职责定位企业战略目标企业CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位部门战略目标部门CSF/KPI职

10、能部门指标体系职能部门职责定位职工个人战略目标职工个人CSF/KPIKPI指标体系绩效考核经营管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效改 进循环绩效考核制度经营检讨目标体系薪酬与激励制度人力资源管理制度KPI(绩效)指标体系流程 例行工作愿景战略 战略目标、 CSF和KPI （针对组织）部门目标、CSF和KPI（针对部门） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动）关键的环境从上而下从下而上注：成功关键因素（CSF)，(Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI)，(Key Performance

11、Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。KPI(绩效)指标的核心开发理念 厨师食品股份有限公司CSF和KPI指标的开发：企业层次愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标CSF财务性KPI非财务性KPI厨师食品股份有限公司1、致力于创造高品质肉制 品食品、休闲食品、 冷冻(调理)食品系列、 调理食品(名菜)系列、 方便食品(营养米饭粥)、 固体饮料产品，食品 行业龙头企业，成为客 户信赖、社会尊重、最 有价值并具影响力的食 品生产企业2、以价值最大化为目标， 全面发展肉制品食品、 休闲食品、冷

12、冻(调理) 食品系列、方便食品 (营养米饭粥)、固体饮 料形成食品四大业务 (产业)板块，培育成为 核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值2012年实现生产及销售150亿元人民币成为国内具影响力的食品生产企业，2011年实现公司上市加快产业升级与发展培育新产业三大品牌产品链升级战略规划与开发企业形象和文化建设有效的资本运营优秀的职业经理队伍建设强化研发， 技术领先；新产品开发和产品结构优化；品牌建设和市场开发；资本运营； 关键人力资源开发品牌运作和市场拓展；强化协同效应；城镇综合性现代化建设运营；关键人力资源开发总资产收益率； 净资产收益率；利润总额； 利润增长率销售收入； 销售收入增长率

13、；经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率企业形象（ VI）建设投入额（率）；企业文化建设投入额（率）三年资本平均增长率；投资回收实现率； 新项目投资率；融资额；融资成本人才开发投资额（率）企业品牌认知度；企业品牌美誉度；企业文化认同度投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台完善度；管理类任职资格达标；经理人员储备率；产品销售率销售成长率实现利润率个人目标班组目标科室目标部门目标企业目标KPI(绩效)指标体系的分解： 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KPI指标通过对经营管理问题或短板的发现再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到

14、员工的行为。 部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。KPI(绩效)指标体系内容解释：KPI指标体系绩效考核经营管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效改 进循环绩效考核制度经营检讨目标体系薪酬与激励制度人力资源管理制度KPI(绩效)目标体系流程行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组

15、行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。行为指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标KPI指标改进KPI指标常规KPI指标管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划员工

16、绩效指标部门绩效指标公司绩效指标经营计划和 绩效目标绩效指标经营检讨分 解分 解目标体系的内容：企业战略分解业务流程分析目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：K P I 指 标 库常规KPI指标改进KPI指标战略分解业务流程分析经营检讨提取提取 补充 淘汰目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定目标体系框架图 ： 管 理 要 项 管 理 要 项 管 理 要 项分解分解战略规划战略规划战略规划 管 理 要 项 管 理 要 项 管 理 要 项 管 理 要 项 管 理 要 项 管 理 要 项KPI指标和KPI指标和KPI指标和KPI指标和KPI指标和KPI指标和KPI指标和KPI指标和KPI

17、指标和公司部门员工改进改进改进改进改进改进分解分解分解分解1年2年3年战略实施工具KPI绩效考核管理系统(平衡记分卡)平衡记分卡（BSC）是目前在国际性大公司普遍采用的战略实施工具；平衡记分卡从公司的愿景和战略出发，按照财务、客户、内部流程、学习成长四个纬度，进行战略目标的分解、控制和评价；平衡记分卡从体系上平衡了公司的财务与非财务目标，长期和短期目标；公司战略制定以后，需要依靠一定的战略实施工具，来帮助实施。平衡记分卡与全面预算管理制度是比较常用的管理方法；平衡记分卡什么是公司目标？要想取得成功，我们有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？平衡记分卡的应用（KPI指标体系与企业

18、战略的对接）战略实施工具平衡记分卡战略实施工具平衡记分卡战略与预算的连接战略（3-5年）将战略转为计分卡设立极限指标确立行动计划及所需资源分配财务与人力资源预算利用平衡记分卡进行目标分解和配置资源，就形成了公司预算KPI指标体系绩效考核经营管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效改 进循环绩效考核制度经营检讨目标体系薪酬与激励制度人力资源管理制度KPI(绩效)监控体系 注意： 绩效(KPI)监控体系落地面临的几个问题 对于厨师食品股份有限公司而言，引入信息技术将成为提高管理效率 的必然。只有通过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析 能力才有可能与厨师食品股份有限公司的发

19、展相适应。制定数据统计 标准并且严格执行，是一个核心问题。 统计是一个企业管理的基础，绩效监控体系的建立与有效性，很大程 度上取决于企业的统计基础。 绩效监控体系真正发挥作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监 控地指标值外，每一个指标的标准值、警戒值的确定非常的关键和重 要，这些值的确定过程实际上是企业对其自身工作进行系统思考的过 程，是企业管理水平提升的过程。KPI指标体系绩效考核经营管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效改 进循环绩效考核制度经营检讨目标体系薪酬与激励制度人力资源管理制度KPI绩效考核在Intel公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员

20、的评价，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者时间之处吗？ Intel前总裁安迪格罗夫绩效(KPI)考核的内容：1、绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果 是紧密相关的。2、绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分 数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩 效改进。 3、有效的绩效考核： 提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈 修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划 支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。4、考核人员必须对考核有正确的认

21、识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能 做好这项工作。最到这一点，就要求公司在推广考核评价体系时，除了宣传 具体的制度和流程，还有一项同等重要的工作就是对各级管理者进行考核方 法和考核技巧的培训。组织绩效(KPI)考评得分：1、各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。2、指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。3、组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示： 等级 A B C D E分数区隔110分以上 100-110 90-100 80-90 80以下 同一级部门根据其综合得分在同一级组合中进行排序，并按照

22、强制比例划分 考评登等级。4、上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定成员企业和集团下属部门的考评等级比例分布；企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由股份有限公司经营管理中心提出方案，报股份有限公司执委会审议决定。员工绩效(KPI)考评得分1、无论年度或月度考核，考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后 按强制比例要求确定。2、员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。3、考评等级比例的控制：员工的月度考评遵循强制比例分布：4、考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低 的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，

23、确定每个 人的考评等级。 A 25% 30% 30% 15%- B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10% E 5% 10% 35% 35% 15%员工考评结果团队考评结果ABCDE员工的月度考评遵循强制比例分布图：岗位要求等级例如：一般员工月度考核通用标准为优良中可差业 绩态 度出色而圆满的完成月度计划，任务完成的质量高完成月度计划，任务完成的质量较高，符合规范性要求基本完成月度计划，任务完的质量的一般，基本符合规范性要求完成7 0 % 的月度计划，任务完成的质量较低完成不足7 0 %的月度计划，任务完成的质量低把工作放在第一位，对工作具有高度的责任感，并从积极的角度思考问题工作较积极，责任感较强，能积极的思考问题工作积极性一般，基本不推托工作，对承担工作能负责，偶尔有畏难情绪工作积极性尚可，对所承担的工作不能完全负责对工作不太负责，常出现推诿企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与 KPIs绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计实施/辅导反馈/沟通评价/考核目标/计划关键绩效指标考核绩效考核经营管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励 绩效改 进循环绩效考核制度经营检讨目标体系薪酬与激励制度人力资源管理制度KPI指标体系KPI(绩效)管理制度绩效