在动态竞争环境中创造并保持优势

1、在动态竞争环境中创造并保持优势书名：动态竞争战略作者：乔治 S 戴伊在一个特定的竞争领域中，企业总是希望能对其竞争对手建立 并保持竞争优势。优势之所以能得以建立，往往是因为企业拥有一 些优秀的资产和能力，而这些资产和能力可以为企业带来卓越的竞 争地位。在动态环境条件下，企业应将其注意力越来越多地集中在 更新优势的战略之上。这里将讨论的竞争战略是：企业在减缓现行优势削弱的情况 下，如何对竞争对手保持其竞争优势。当然，有很多优势是可以保 持的，直到时间将之自然消除殆尽。在竞争变化非常缓慢的环境 中，企业可以在被竞争对手彻底取而代之之前，较长时间地保持这 些优势。但在动态环境中，优势创造和削弱的过程

2、将变得越来越 快，优势也变得越来越短暂，因此，经理人们更强调将他们的重心 转移，从追求不容置疑的统计学优势，转向建立某种能持续寻求新 的优势源的组织结构之上。优势转换的双重性优势迅速转换的环境是一把双刃剑。变化为希望建立新的市场 优势的企业创造了机会。而随着竞争环境的持续变化，新的优势又 成为新的攻击目标，戴尔电脑从建立到成为“财富500强”一 员，只花了短短的8年时间。但此后，戴尔电脑却发现，那些曾将 企业推向高峰的力量因素，却使之蒙受了极大的打击。戴尔电脑的优势源于这样一种认识：有经验的PC购买者很少能 从传统的零售商店中得到他们所需要的东西。迈克尔戴尔意识到，这些购买者可能会更愿意放弃那

3、种面对面的服务方式，转而接 受价格更加低廉、更加传统的交易方式邮购方式。戴尔电脑所采用的战略是值得仿效的，而其价格优势又无法保 持。不久，戴尔电脑就开始面对这样一种局面：大量的邮购对手蜂 拥而来，大打价格战。而戴尔电脑则采用了进一步的竞争策略：扩 大其核心产品的生产，辅之以质量保障承诺和无限制免费电脑技术 支持，以及为期一年的免费在线服务。为使其使用机器人机械地装 配零配件的生产方式运转得更加有效，戴尔电脑打出了日后成为其 招牌的一着：根据订单制造PC机。使戴尔电脑成为了 一个低成本的 PC制造商。戴尔电脑最直接的优势，在于它拥有直接的市场联系。戴尔电 脑开发了一个每个工作日可接听700080

4、00个电话的系统，使它有 能力及时地了解所存在的问题、客户的需求和正在形成的细分市 场。而这种获取市场直接反馈信息的能力，是任何一个制造商和经 销商都不具备的。在这种优势和技术研发投入相结合以后，戴尔电 脑就成为了 一个技术领先者。但是，这两种优势其实并不能充分地保持戴尔电脑的竞争优 势，在价格和舒适度这两大直销因素中，一些大的电器超市和一些 如康柏和IBM这样的竞争对手几乎也能做得一样好。为回应这些竞争挑战，戴尔电脑扩大了它在零售分销店中的存 货，同时推出了新的笔记本电脑。但这些变化最终被证明是错误 的。失败的原因主要是由于其缺乏笔记本电脑的生产能力以及追踪 第三方制造商或零售商的能力。为了

5、扭转颓势，1993年，戴尔电脑的首席执行官迈克尔戴尔 起用了一批老练的电脑业行政人员，组成了新的管理团队。这一团队决定，将公司重心重新转移到戴尔电脑的核心战略-向客户直 销-上来。为此，公司投入了巨资，更新其信息管理系统，改善 其物流系统，以强化现有的价格优势，并撤出笔记本电脑市场。戴尔电脑的案例表明，优势可以极其迅速地被削弱，但也可以 重新获得。由于竞争优势不仅取决于企业的行为，也取决于企业竞 争对手的行为，所以，要保持优势，就必须采取更加有效的行为。 保持竞争优势，要求企业和竞争对手在行为上存在对应关系，还要 求在避免使自己的竞争优势受到对手削弱的同时，建立自己的资源 与竞争地位。竞争优势

6、循环创造和保持优势是一个持续不断的循环：优势源（优良资产与 优良能力）-地位优势（优势对客户的价值）- 竞争变化削弱优 势-更新投资-新的优势源。在任何时候，企业都会拥有其自身的资源。其中，有些资产和 能力不比竞争对手更出色，但有些就大大超过其对手，而正是这些 大大超越其对手的资产和能力，构成了企业地位性优势资源。优势的竞争地位所带来的市场份额和利益回报，会随着市场竞 争格局的变化而不断削弱。在这样一个动态循环中，战略具有两重 目的：首先是为竞争对手设置障碍，以保护自己现有的竞争优势； 但由于这些壁垒会不断遭到削弱，因此，企业必须保持其对新资 产、新能力的投资。开发新的资产。英特尔不断开发其新

7、的“英特尔芯片”即为 一例；不断改善或更新现有的工作流程，以使现有的能力升级；采用一些可能损害现有地位的替代资源。由于其长途电话网已不再具有以往的那种独占性和重要性，美国电话电报公司 开始向手提电话进行投资；为资源向新的竞争领域延伸而进行投资。努考公司通过这种 方式，完成了从低附加值产品生产向以连铸薄型板材这类高 等级、高附加值产品生产方向的转变。要在动态环境下保持并更新所拥有的竞争优势，经理人们需要 了解优势是如何创造出来的，以及它们是如何被削弱的。资产和能力：优势从何而来优秀的资产是企业长年积累下来的有形资产，所以可以对其用 货币形态进行量化。这些资产是：所利用的设施设备能力的规模；销售覆

8、盖率；服务与销售人员的数量；广告促销支持的投入；融资能力和财务成本；原材料成本和采购这些原材料所需的投入，如能源投入；地域覆盖率；品牌价格，建立在以往成功的竞争努力的影响之上。特定的能力是一剂将所有这些资产聚合在一起的粘合剂，它能 使这些资产得到优势化的运用。能力之所以区别于资产，是因为它们是不能购买和模仿的，它 们深植于企业有组织的日常工作实践之中。能力从外表上看有时并 不显山露水，因为能力的许多知识性方面的内容会从4个方面得到 支持或消逝。员工日积月累的知识和技能;技术体系中的知识，如软件、共享数据库、正式的程序等；创造并控制知识的管理机制与系统；规定何种信息必须收集、何种信息最为重要，以

9、及如何使用 这些信息的价值规范。沃尔玛之所以对凯马特保持竞争优势，其原因就在于它有能力 运营一个港到港物流系统。由于特定的能力是很难开发的，所以就 杜绝了模仿行为的发生：凯马特对沃尔玛整个物流系统的全过程了 解得非常清楚，并已购置了相应的硬件和软件，但仍不能取得这样 的能力。因为沃尔玛整个系统的工作流程被分割成了许多个组织单 位，整个系统运营所需的许多知识和技能因而也分散在这些组织单 位之中，其结果就是，竞争对手几乎不可能用“找一个人了解一 下”这种方式，来得到他们想要的东西。竞争优势为何会被削弱对大多数企业来说，竞争优势所受到的最大的打击，莫过于经 理们习惯了的、在此基础上获得对竞争对手的竞

10、争优势的“游戏规 则”的改变了。例如，美国的本土航空公司与西南航空公司的优势 地位变化。竞争优势还会因为外部的压力、或外部竞争者的进入，而受到 削弱，这些外部竞争者可能会将其在相关市场上获得的良好的资产 和能力，转移到竞争战场上来。这种外来竞争能力产生巨大威胁的 典型例子是美国电话电报公司，虽然它曾经是全世界最大的电话交 换系统运营商，但是在以营业额为基础的通讯业和金融服务业之 间，只存在着相对较低的门槛。在遭到竞争对手的模仿、削弱、甚至超越之前，企业的竞争优 势能够保持多长时间，这个问题在不同市场领域中的差异相当大。 竞争优势持续时间最短的例子是日本的家用电器市场，新产品- 常常只是产品的主

11、题存在细微的不同-经常只有几个月甚至更短 的时间，就会被竞争对手赶上。与此相反的极端例子出现在那种竞争变化极其缓慢的行业之 中，造成竞争变化极其缓慢的主要原因在于，这些行业一般都有若 干拥有独一无二或在其组织内部受到高度保护的资产或能力的企 业，如产品生产和销售都受到专利保护的制药业等。如何才能减缓竞争优势被削弱的速度特定的市场状况和竞争对手，都会削弱企业所具有的竞争优 势，那么，企业如何才能减缓这种削弱的速度，并尽可能长时间地 从保持这种优势中获益呢？企业可以制造壁垒以防止竞争对手的模 仿行为，从而达到不让竞争对手赶上其竞争优势之目的。有5种资源或能力，可以使企业保持竞争优势：极有价值的资产

12、或能力，企业可用以为实现卓越的客户价值 做出巨大贡献；可靠的、不会迅速贬值的、或者是迅速耗尽和不可更新的资 产或能力，企业可用以应对日新月异的技术变化、满足迅速 变化的客户需求；不可捉摸性，即竞争对手不能清楚地了解企业的优势源；不可复制性，即便竞争对手对企业的优势源有所了解，但要 么由于无法获得相同的资产，要么因为无法得到能够产生相 同作用的不同的资源，所以，他们仍然无法复制这种优势；报复性，市场后进者始终面临市场先进入者对其竞争性行为 或竞争努力进行报复的威胁。后三者-不可捉摸性、不可复制性、报复性-为模仿跟进 者建立了壁垒，从而使企业具有的竞争优势得以延续。这就帮助解 释了一个原因，即Ch

13、obb公司为什么能够在资产收益率已下降到不 足5%的不动产和灾难保险市场上，为其股东获得超过20%的资产收 益率。Chobb公司的保险业务主要集中在豪宅保险上，他们通过向 客户提供专业化的个性化服务来开展其竞争。例如，在全世界任何 地方，Chobb公司的客户都可在购买保险的同时，获得一名估价师 对其财产所作的评估，这样，就减少了客户在寻找估价师进行估 价、然后再找保险公司投保这一过程中可能遇到不快或不便的机 会。而且，Chobb公司在公平、迅速地解决客户的投诉方面，有着 良好的声誉。Chobb公司的竞争对手一直都在追逐这一有利可图的市场，但始 终无法具备满足这一市场需求所需的具体的技能，也无法仿效 Chobb公司所运用的这一分复杂的系统，还无法招聘到合适的人 员或对自己的人员进行有效的培训。Chobb公司的竞争对手可能根 本无法对Chobb公司藉以获得竞争优势的机制和流程进行全面地了 解，因此，这种不可捉摸性就成为了这些竞争对手形成相似能力的 一道不可逾越的障碍，同时，Chobb公司的竞争对手还无法对他们 所知道的Chobb公司的优势进行复制。即便其竞争对手可以越过第 一道壁垒，但一旦他们的竞争行为对Chobb公司在这一有利可图的 市场上的地位形成了某种挑战，他们就必然会受到Chobb公司进行 报复的威胁。其结果就是，Chobb公