北大纵横-湖北新长江人资源规划制度

1、湖北新长江置业有限公司人力资源规划办法PAGE PAGE 22机密湖北新长江置业有限公司人力资源规划制度北大纵横管理咨询公司二零零五年四月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc101086994 第一章 总则 PAGEREF _Toc101086994 h 2 HYPERLINK l _Toc101086995 第二章 人力资源规划的内容 PAGEREF _Toc101086995 h 4 HYPERLINK l _Toc101086996 第三章 人力资源规划的编制 PAGEREF _Toc101086996 h 5 HYPERLINK l _Toc1010

2、86997 第一节 人力资源需求预测 PAGEREF _Toc101086997 h 5 HYPERLINK l _Toc101086998 第二节 人力资源供给预测 PAGEREF _Toc101086998 h 8 HYPERLINK l _Toc101086999 第三节 人力资源净需求的确定 PAGEREF _Toc101086999 h 10 HYPERLINK l _Toc101087000 第四章 人力资源规划方案的制定 PAGEREF _Toc101087000 h 11 HYPERLINK l _Toc101087001 第五章 人力资源规划方案的评估 PAGEREF _To

3、c101087001 h 13 HYPERLINK l _Toc101087002 第六章 附则 PAGEREF _Toc101087002 h 14 HYPERLINK l _Toc101087003 附件一 人力资源规划程序 PAGEREF _Toc101087003 h 15 HYPERLINK l _Toc101087004 附件二 现实人力资源需求预测表 PAGEREF _Toc101087004 h 16 HYPERLINK l _Toc101087005 附件三 未来人力资源需求预测表 PAGEREF _Toc101087005 h 17 HYPERLINK l _Toc1010

4、87006 附件四 未来人力资源流失预测表 PAGEREF _Toc101087006 h 18 HYPERLINK l _Toc101087007 附件五 人力资源需求预测表 PAGEREF _Toc101087007 h 19 HYPERLINK l _Toc101087008 附件六 员工技能清单 PAGEREF _Toc101087008 h 20 HYPERLINK l _Toc101087009 附件七 人力资源净需求评估表 PAGEREF _Toc101087009 h 21 HYPERLINK l _Toc101087010 附件八 人力资源净需求表 PAGEREF _Toc1

5、01087010 h 22湖北新长江置业有限公司人力资源规划办法第一章 总则目的和依据为了规范湖北新长江置业有限公司（以下简称公司）的人力资源规划工作，科学地预测、分析公司在内、外部环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，保证战略发展目标的实现，特制定本制度。适用范围本制度适用于湖北新长江置业有限公司。作用满足组织在生存发展过程中对人力的需求；人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训 、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据；在预测公司未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况

6、，可以把人工成本控制在合理的支付范围内；人力资源规划的信息往往是人事决策的基础；人力资源规划有助于调动员工的积极性。原则人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给；与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势；与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调；系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；公司和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。组织结构及管理职责人力资源部是人力资源规划的归口管理部门，其他职

7、能部门和项目部具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下：人力资源部：负责公司人力资源规划的总体编制工作；负责公司人力资源规划的组织工作；负责制定公司人力资源规划的工作程序；负责确定公司人力资源规划的预测方法；负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认；负责对公司各职能部门和项目部的人力资源规划提供帮助和指导。其他职能部门和项目部：在人力资源部的领导下负责本部门和项目部的人力资源规划编制工作；负责向人力资源部提供本部门和项目部的初步人力资源规划；向人力资源部提供进行人力资源规划所需的历史和预测数据。人力资源规划程序一个典型的人力资源规划包括以下程序：企业外部环境和内部环境分析人力资源需求

8、预测人力资源供给预测确定人员净需求人力资源方案的制定人力资源方案的评估（见 HYPERLINK l _附件一_人力资源规划程序 附件一）。第二章 人力资源规划的内容人力资源规划的层次人力资源规划包括战略计划和战术计划。战略计划主要是根据公司的经营方向和经营目标，以及外部环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般两年以上。战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测制定的具体方案。人力资源规划的内容晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足岗位对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。晋升规划也包括降级规划和平级调动规划。补充规划，即拟定企业不

9、同岗位的补充政策，合理填补组织中在一定时期内可能出现的岗位空缺。调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。培训开发规划，主要是为公司中长期发展准备人才，对其从基础知识、专业技能、管理思维等方面进行系列培训，确保未来用人需求。工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。人力资源规划的期限人力资源规划期限是短期（1年）、中期（3-5年），还是长期（5-10年），通常要与公司总体规模相一致。规划期限的长短主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以短期规划为主

10、；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定更详尽的中长期规划。第三章 人力资源规划的编制第一节 人力资源需求预测人力资源需求预测是指为实现公司既定目标，根据公司的发展战略和发展规划，对预测期内所需员工数量和种类的估算。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。现实人力资源需求预测是指根据公司目前的岗位编制，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现实的人力资源需求。未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和业务发展规划对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所做的预测。未来人力资源流失预测是

11、在综合考虑公司人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。人力资源需求预测是一项系统工作，各职能部门及项目部应在人力资源部的组织下积极参与。人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中对预测结果不断进行修正。现实人力资源需求预测步骤：根据工作分析的结果，确定目前的岗位编制水平和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合岗位资格要求；人力资源部门将上述统计结果与各部门经理及项目部项目经理进行讨论，对统计结果进行修正；该统计结论为现实的人力资源需求。人力资源部应当在工作分析的基础上确定公司目前的岗位编制，并将相应的岗

12、位说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。人力资源部应在每年的年中和年终对公司人力资源状况进行盘点，对照现实岗位编制水平，统计出人员的超编和缺编情况。同时，根据岗位说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合岗位资格要求的人数。人力资源部将上述结果进行汇总，填写 HYPERLINK l _附件二_现实人力资源需求预测表 现实人力资源需求预测表（见附录2），即为初步的现实人力资源需求预测。人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门经理及项目部项目经理进行讨论，根据实际情况做进一步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力资源部应根据最后的统计结论重新填写现实人力

13、资源需求预测表。未来人力资源需求预测预测步骤：对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测；根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求各部门及项目部根据增加的工作量并综合考虑管理和技术工艺等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数；将上述统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测：行业的发展趋势是什么？这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些影响？公司的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会对公司造成哪些影响？公司的发展战略是否会做出调整？这种调整会对公司的人力资源政策产生什么样的影响？公司的组织结构和运作模式是否会做出大的

14、调整？这种调整是否会增加或减少目前岗位？公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司的发展需求？如不能，应如何做？各部门在对未来人力资源需求进行预测时，可在人力资源部的组织和监督下，采取专家会议预测法进行。所谓专家会议预测法，是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种方法。采取专家会议预测法进行人力资源预测需按以下步骤进行：（一）预测准备工作，包括：1、人力资源部确定预测课题及各预测项目；2、人力资源部成立预测工作的临时机构；3、成立专家小组，专家小组应由58人组成，应包括人力资源方面的专家和关键部门负责人。（二）进行专家预

15、测，包括：临时预测机构把有关背景材料交给各位专家2、要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合自己对公司的发展预测，对将要增加或减少的岗位和人数进行预测。（三）临时预测机构进行收集反馈，包括：1、收集各预测专家的预测结果；2、预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果；3、把综合结果反馈给各专家，再要求其做出第二轮预测；4、将以上过程重复数次。（四）当各专家的意见接近一致时，结果即成为可以接受的预测。运用专家会议预测法进行预测时，应注意：（一）要采用匿名方式，使每一位专家都能独立做出自己的预测，避免受其他专家的影响；（二）对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要

16、求提供预计数字的肯定程度；（三）收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果。未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预测结果填写 HYPERLINK l _附件三_未来人力资源需求预测表 未来人力资源需求预测表（见附录3）人力资源部在进行未来人力资源流失预测时，应根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出未来流失人力资源预测。完成未来人力资源流失预测后，人力资源部应将相关预测结果填入 HYPERLINK l _附件四_未来人力资源流失预测表 未来人力资源流失预测表（见附录4）整体人力资源需求预测人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失

17、人力资源预测，汇总得出整体人力资源需求预测。人力资源部应将公司整体人力资源需求预测结果填入 HYPERLINK l _附件五_人力资源需求预测表 整体人力资源需求预测表（见附录5）第二节 人力资源供给预测所谓人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标，对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。供给预测包括人力资源内部供给预测和外部供给预测。内部供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部供给预测是确定在规划期内各时间点上可以从公司外部获得的各类人员的数量。人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据公司内

18、外部环境的变化不断做出调整。内部人力资源供给预测时应按以下步骤进行：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状；分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各层级中各职等的晋升比例、离职比例等；向各部门了解可能出现的人事调整情况。根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果。人力资源部可采用现状核查法，全面了解现实内部人力资源供给情况。现状核查法是对公司现有人力资源的质量、数量、结构和在各岗位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况。人力资源部应为每位员工建立 HYPERLINK l _附件六_员工技能清单 技能清单（见附录6），以便能动态掌握

19、公司每一岗位的人员供给情况。在进行外部供给预测时，人力资源部应首先对影响外部供给的地域性因素进行分析，主要内容包括：公司所在地和行业的人力资源整体现状；公司所在地和行业有效的人力资源供给现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司薪酬对所在地和行业人才的吸引程度；公司能够提供的各种福利对所在地和行业人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度。在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应同时对影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析，主要内容包括：（一） 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（二） 国家在就业方面的政策和法规；（三） 该行业全国范围内的人才供需情况；（四） 全国范围内从业人员的薪酬水平

20、和差异。人力资源部应根据以上分析得出公司外部人力资源供给预测结果。第三节 人力资源净需求的确定人力资源部应通过公司人力资源需求的预测数和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对比分析，测算出各类人员的净需求数。人力资源部应通过 HYPERLINK l _附件七_人力资源净需求评估表 人力资源净需求评估表（见附录7）从整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求情况。人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析，明确人力资源净需求的岗位、人数和相应标准。预测结果填入各类别的 HYPERLINK l _附件八_人力资源净需求表 人力资源净需求表（见附录8）。第四章 人力资源规划方案的制

21、定人力资源规划方案包括总体规划方案和各项业务计划。人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案，主要包括：（一） 人员配备计划：是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案；（二） 人员补充计划：是关于公司需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案；（三） 培训开发计划：是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、预算等内容的计划方案；（四） 绩效与薪酬福利计划：是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利

22、项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案。公司根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施。（一） 当人员净需求为正，选择以下一些政策和措施加以解决：制定招聘政策，进行招聘；重新设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作效率；延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和超工作负荷的奖励；组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工作待遇。（二） 当人员净需求为负，选择以下一些政策和措施加以解决：永久性裁员或辞退员工；对部门进行精简；过剩员工待岗。人力资源部应根据公司选择的解决政策和措施，制定具体的人力资源规划方案，包括总体人力资源规划方案和各业务计划方

23、案。人力资源规划方案的编写按以下步骤进行：（一） 编写人员配置计划描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职位空缺等。（二） 预测人员需求根据本管理办法第二章、第三章和第四章规定的程序和方法，得出公司的净人力资源需求，确定人员需求的岗位、数量和标准。（三） 人员补充计划的编写根据公司确定的政策和措施，选择人员补充的方式和渠道，并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。（四） 人员培训计划的编写在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。（五） 编写人力资源费用预算主要包括招聘费用、

24、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。人力资源规划方案制定后，人力资源部应同各部门进行沟通，并对其做相应修改。人力资源规划方案需经公司总经理批准后方可施行。第五章 人力资源规划方案的评估对人力资源规划的评估人力资源规划的评估是一个定性的评估过程，成功的人力资源规划可以在一个较长的时期内，使企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。一般可以从以下几个方面进行评估。（一） 管理层是否可以在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低；（二） 公司是否可以有充裕的时间来发现人才。因为好的人力资源规划，可以在

25、公司实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需求。（三） 管理层的培训工作是否可以得到更好的规划。评估的方法可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源规划评估工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。第六章 附则本管理制度由人力资源部负责解释。对于本管理办法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。本管理制度自发布之日起执行。附件一 人力资源规划程序影响需求的因素：市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训企业战略规划 人力需求预测现有人力资源核查晋升补充培训开发配备职业发展人力净需求量人力供给预测目标及匹