项目进度计划

1、主要内容项目进度计划概述项目进度计划的编制过程项目进度安排的工具和技术项目进度安排的成果项目的进度控制第二章 项目进度计划与控制 项目进度计划(Schedule) 项目进度计划与控制是指在规定的时间内，拟定出项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。 分为：总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。目的：控制项目和节约时间. 基本进度计划：工作必须完成时间、所需时间、所需人数。12.1 项目进度计划概述2.1.1 项目进度计划的方法

2、表明:强调:1.甘特图： 也称横道图。Henry L.Gantt（亨利 甘特） 1917年提出， 是以他的名字来命名的管理图表, 被认为是管理工作上的一次革命。工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性亨利甘特（1861年1919年），美国机械工程师和管理学家。他以发展出甘特图而闻名于世。甘特图用于包括胡佛水坝和州际高速公路系统等大型计划中，并且一直到现在依然是专案管理的重要工具。2甘特图简介甘特图(Gantt chart) 是本世纪初由亨利甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情

3、况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前,滞后,还是正常进行，是一种理想的控制工具。 把总的计划目标看成 人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。甘特的思想 体现一个既简单又基本的控制原理从计划中选取关键内容并予以密切注视。甘特的贡献甘特图：简单、直观，多用于小型项目管理（P29图）在大型项目中，高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。缺点：不表示各项工作之间的关系；不能反映影响工期的关键工作和关键线路；不能反映出工作所具有的机动时间；不适用复杂项目。3甘特图AB

4、CDE任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月4.带有分项目的甘特图ABCDE任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月2134579865.带有分项目和分项目网络的甘特图ABCDE任务261345798一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月6案例1：图书出版甘特图7某桥梁工程施工进度横道图8纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。 负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。甘特图的变形负荷图例：安妮利萨吉姆莫里埃肯特富兰克一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月（A出版公司6名责任编辑负荷图）92. 里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划。显示：项

5、目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，项目每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。P29 图每一份交付物将是整个系统开发过程中的里程碑。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认交付物后，也是客户确认我们已经到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。信息搜集需求分析系统设计系统开发系统测试需求说明书功能说明书系统逻辑说明和 DFD （ Data Flow Diagram ）图测试报告软件开发项目为例：如何才算是一个里程碑呢？到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。103. 网络计划：网络计划技术：用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定的目标的科学

6、的计划管理技术。网络计划：在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。组成：网络图、网络参数。网络图：由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。网络参数：根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。产生背景：庞大复杂的科研和工程项目的出现，需要动用大量人力、物力、财力协调、组织在有限的资源下，以最短的时间和最低费用，最好的完成。发展：用网络分析的方法编制的计划称为网络计划。它是二十世纪五十年代末发展起来的一种编制大型工程进度计划的有效方法。1956年，美国杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排

7、进度计划方法，称之为关键线路法 (Critical Path Method）, 简称 CPM 。制定了第一套网络计划。 它能表示各项工作与所需要的时间；各项工作的相互关系。通过网络分析找出在编制计划时及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（Critical Path Method）简称CPM。111958年，美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划。但它注重于对各项工作安排的评价和审查。这种计划称为计划评审方法（Program Evaluation and Review Technique）简称为PERT。二十世纪六十年代我国开始应用CPM

8、与PERT，并根据其基本原理与计划的表达形式，称它们为网络技术或网络方法，又按照网络计划的主要特点统筹安排，把这些方法称为统筹法（华罗庚）。后来出现了类似的最低成本和估算计划法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配和多种项目计划制定法等等。发展：国内外应用网络计划的实践表明：特别适用于生产技术复杂，工作项目繁多、且联系紧密的一些跨部门的工作计划。例如新产品研制开发、大型工程项目、生产技术准备、设备大修等计划。还可以应用在人力、物力、财力等资源的安排，合理组织报表、文件流程等方面。 编制网络计划包括绘制网络图，计算时间参数，确定关键路线及网络优化等环节。CPM 与 PERT区别：CPM主要应用于

9、以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程；PERT更多地应用于研究与开发项目。12 关键路线法CPM和计划评审技术PERT原理：用网络图来表示项目中各项工作的进度和相互关系，进行网络分析，确定关键工作和关键路线，利用时差调整优化网络，以求得最短工期。网络计划技术（CPM，PERT）图示评审技术GERT；风险评审技术VERT三种进度计划方法的比较里程碑计划、关键日期表 时间最短、费用最低甘特图 次之网络计划技术 CPM 每个工作加以分析，计算机求总日期和关键路线 PERT 较复杂，花费时间费用较多132.1.2 项目进度计划方法的选择考虑因素：项目的规模大小，项目的复杂程度（规模和复杂程度不一定

10、成正比），项目的紧急性，对项目细节掌握的程度，有无相应的技术力量和设备，客户要求，预算等2.1.3 项目进度计划的目的保证按时获利以补偿已经发生的费用支出（最重要）协调资源使资源在需要时可以利用预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级满足严格的完工时间约束（项目经理）2.1.4 项目进度计划的时间参数1.周期：确定型。不确定的：乐观时间、悲观时间、最可能时间 期望时间 剩余周期。2.最早和最迟时间：每项工作最早开始时间early start date最早结束时间early finish date=最早开始时间+估算周期最迟结束时间late finish date （与别

11、的工作相关）最迟开始时间late start date=最迟结束时间-估算周期143.总时差和自由时差时差：机动时间总时差=最迟开始时间-最早开始时间关键工作是总时差最小的，关键工作组成的路线为关键路线。自由时差：不影响紧后工作，本工作的机动时间。2.1.5 项目工作的持续时间（周期）估算周期=工作时间（人天）/可用人数实际周期计算，其他因素：损失时间：70%兼职工作冲突：增加人数与周期缩短不成比例交流：边际效用递减规律。2.1.6 项目进度计划的安排例：网络计划按最早时间安排计划按最迟时间安排计划按二者中间时间2.2 项目进度计划的工具工作分解结构图 责任分配矩阵 网络计划技术152.2.1

12、 工作分解结构（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。16项目结构分解的作用171.WBS图的层次工作分解：由于项目本身复杂程度、规模大小各不同，形成WBS的不同层

13、次。 例图：P50 基本层次 九级2. WBS分解类型（1）基于可交付成果的划分（图P51）上层一般以可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容（2）基于工作过程的划分（图P52）上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分规则：由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。第1位数字代表0级，第2位数字代表1级 。100011001110111111121113112011211122112312003. WBS工作编码18轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级AB

14、CDFEGHK船体分段示意图WBS举例:轮船建造基于可交付成果的划分19网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0级1级2级WBS举例:网络系统工程基于工作过程的划分20WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级21项目管理软件开发110

15、需求调研 120系统设计 130编码 140测试 100项目管理软件开发121系统概要设计 122系统详细设计 123设计评审确认 111用户需求调研 112用户需求确认 131工作信息录入 132项目网络计划图绘制 133项目时间计划安排 141功能模块测试 142 总体测试150试运行151初验 152试运行 153终验 160 项目管理 134甘特图计划确定 135项目执行信息分析 136各种计划报表输出 22企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档14

16、40包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级23WBS编码责任和预算用同一编码数字制定责任、职责：第一位数字-最大责任者，项目经理；第二位数字-各子项目负责人；第三、四位各级工作单元的相应负责人（表2-11 P54）预算：0级预算量-整个项目，各子项目-总量的一部分包含预算与责任者的WBS图 （图2-20 P56）4. WBS分解的制定步骤（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。过粗、过细都不好。考虑因素：分解对象：大而杂的项目，可分层分解，高层粗略，低层详细；小而简单的项目，要分解详细。使用者：项目经理，粗略，总体把握；计划执行

17、者，要详细。编制者：专业知识经验信息多，编制粗略得当。 级数可表明分解程度（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。24WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目。5. WBS工作分解的原则分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系

18、不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动6. WBS注意事项25公路桥项目工作分解结构267. 项目工作分解结构表 WBS表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人10001100 12001x00 1x10 1x11 1x12项目负责人审核意见： 签名： 日期：27工作分解结构（WBS表）28WBS表达形式层次结构图和锯齿列表 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务292.2.2 责任分配矩阵责任

19、分配矩阵： 将WBS与项目有关组织机构图结合。用于项目组织工作中分配任务和落实责任。 作用：明确项目组织中各部门或个人的职责，系统的阐明项目组织内部门与部门之间，个人与个人之间的相互关系。30责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见： 签名： 日期31WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg 销售报告 P S S S S 系统1 问题界定 P S S1.1 收集数据 P S S1.2 可行性研究

20、 P S S S S1.3 准备报告 S P2 系统分析 P S S2.1 会晤用户 P S S S2.2 研究现有系统 P2.3 明确用户要求 PP：主要责任 S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵(P61)32责任分配表 （鲁布革水电站项目）( 负责 审批 辅助 承包 通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理33表示： 1实际负责 2一般监督 3参与商议 4可以参与商议 5必须通知 6最后批准简化的责任矩阵34网络计划技术的种类1.按结构的不同区分：双代号网络和单代号网络

21、 双代号网络分为：双代号时间坐标网络和非时间坐标网络 单代号网络分为：普通单代号网络和搭接网络 搭接网络：反映工作之间执行过程的相互重叠关系的网络计划表示形式。2.2.3 网络计划技术2.按目标的多少区分单目标网络计划：只有一个终结节点的网络计划，即网络图只有一个最终目标。 多目标网络计划：终结节点不止一个的网络计划。此种网络计划具有若干个独立的最终目标。 3.按编制对象区分局部网络计划（以一个分部工程或一个施工段为对象编制的）、单位工程网络计划（以一个单位工程或单体工程为对象编制的）、综合网络计划（以一个建设项目为对象编制的）。4.按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度区分35网络计划的分类

22、决策关键线路DCPM：决策点，多方案选择图形评审技术GERT： (Graphic Evaluation and Review Technique) 是在PERT（计划评审技术）的基础上，增加决策节点，不仅将活动的各参数如时间和费用设为随机性分布，而且其各个活动及相互之间的影响关系也具有随机性。条件箭线图法 风险评审技术VERT (Venture Evaluation and Review Technique) 对项目的质量、时间、费用三坐标进行综合仿真和决策。 GERT和VERT表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支。 这在单代号网络计划及双代号网络计

23、划中是绝对不允许的。肯定型网络和非肯定型网络肯定型网络计划（deterministic network） 工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间都是肯定的。整个网络计划有确定的计划总工期。非肯定型网络计划（indeterminist network） 工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间三者之间有一项以上不肯定。只能按概率方法确定上述三个数值，整个网络计划无确定的计划总工期。如：PERT、VERT和GERT。 36网络计划的基本形式关键线路法CPM和计划评审技术PERT区别：CPM可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，机动时间（最早和最迟时间的差额），CPM的主要

24、目的就是确定项目中的关键工作，保证项目按期完成。PERT需要工作的三个时间估计，最短时间a、最可能时间m 、最长时间b，计算期望时间t。简明直观、有逻辑关系的工程项目进展模型能反映工程项目的关键路径及其变化可以实现进度计划的优化可以根据进展对未来作出快速的预测可取得显著的经济效果网络计划技术的优势与特点网络计划技术的应用科学的计划方法，有效的科学管理方法。包含项目全部工作及相互关系，最优化技术，解决工期延误等问题。最初：作为大规模开发研究项目的计划、管理方法而被开发出来的。现在：全世界军用、民用等各方面大大小小的项目中。网络计划应用愈来愈广泛用于各种各样的项目管理。网络计划编制愈来愈细致，一个

25、项目甚至编出几万道作业。于是，涌现出许许多多的项目管理软件P3是微机上最早的、最实用、最普及的管理软件，也是在国内外普遍认可专业级的管理软件。37项目进度安排的工具和技术 项目管理软件 以Project 2003 中文版为例，其强大功能体现在以下几个方面: 1.仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上 - 项目全面的成本预算2.随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪 - 实时的任务跟踪3.多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作

26、量的影响,均可精确地模型化 - 管理错综复杂的项目4.带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等 - 可以生成多种直观、易懂的图形及报表梦龙智能项目管理集成系统是国内软件公司开发的项目管理软件。该系统由智能项目管理动态控制，建设项目投资控制系统，机具设备管理，合同管理与动态控制，材料管理系统，图纸管理系统和安全管理系统组成，可对工程项目进行全方位的管理。灵活方便的作图功能 瞬间即可生成流水网络利用前锋线功能实现对工程的动态控制 资源费用优化控制 综合控制功能 支持双代号网络 382.3 项目进度计划的编制过程第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定

27、第五步：工作先后关系确定第六步：工作时间估计第七步：绘制网络图第八步：进度安排 编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见39项目名称项目管理软件

28、开发项目目标25周内开发出一套项目管理软件，开发费用100万元满足性能要求的项目管理软件交付物交付物完成准则试运行成功, 验收通过项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能 工作描述工作规范依据行业规范人力、材料、设备(机时)的需求预计所需资源估计重大里程碑开始日期1月1日、完成日期6月18日项目负责人审核意见 签名： 日期： 40项目名称西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室

29、内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日项目负责人审核意见 签名： 日期： 41第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作。内容：项目分解就是把复杂的项目逐步分解成一层一层的工作，直到具体明确为止。工具：工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。（图P37）第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：编制项目计划的依据，便于更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结

30、构结果：工作描述表及项目工作列表工作列表：项目所有工作的汇总。第四步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表/矩阵42新款洗衣机研制项目WBS图43工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：

31、材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A44工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作45责任分配表图例：负责 辅助 承包

32、责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见： 签名： 日期46110需求调研 120系统设计 130编码 140测试 100项目管理软件开发121系统概要设计 122系统详细设计 123设计评审确认 111用户需求调研 112用户需求确认 131工作信息录入 132项目网络计划图绘制 133项目时间计划安排 141功能模块测试 142 总体测试150试运行151初验 152试运行 153终验 160 项目管理 134甘特图计划确定 135项目执行信息分析 136各种计划报表输出 47项目管理软件开发项目责任分配表负责参与监督设计部实施部财务部测试部办公室1.1.01.1

33、.11.1.21.2.01.2.11.2.21.2.31.3.01.3.11.3.21.3.31.3.41.3.51.3.61.4.01.4.11.4.21.5.01.5.1WBS编码48负责参与监督项目管理软件开发项目责任分配表（续）49第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，即工作的先后依赖关系。分类：1.工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；2.人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品原则：50工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：比较容易，由工作之间的内在关系决定，通常是不可调整，确定起来较为明确

34、，通常由技术和管理人员的交流来完成。组织关系的确定：比较难，工作先后关系具有随意性，直接影响到项目计划的总体水平。它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此这种关系对于项目的成功实施非常重要。外部制约关系的确定：在项目工作计划的安排过程中也需要考虑外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作相互关系确定的最终结果结果：项目网络图和工作的详细关系列表项目网络图：项目各工作的相互关系基本图形，计算机或手工，包括整个项目的详细工作流程。工作列表：项目各工作的详细说明，项目工作的基本描述。（图P40）51第六步：工作时间估计工作延续时间：在一定条件下，直接完成该工作所需时间与必

35、要停歇时间之和。作用：重要的基础工作。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。注意：对延续时间的估计要客观正确。不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，统盘考虑。1. 主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对项目工作时间的确定很有帮助，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目

36、工作组的知识。522.确定工作时间的主要方法 专家判断：主要依赖于历史的经验和信息，具有一定的不确定性和风险。 类比估计：以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。这是一种较为常用的方法。单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，（PERT网络） 期望时间 t(a+4m+b)/6某工程基础混凝土300m3，投入三个混凝土小组，每组8人，预计人均产量效率为0.375m3/h，试计算混凝土浇捣持续时间。（假如每人每天工作8小时） 解：每班次（8h）浇捣混凝土=0.375m3/h人8h 8人=24m3混凝

37、土浇捣持续时间=300m3/（24m3/班次3班次/天=4.2天 某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天53工期估计示例（续）8小时/天10102020101525152520202010101054工作时间估计结果形成：基本的估计假设各项工作时间的估计工作列表的更新项目计划工作列表（更新的）工作编码工作名称紧前工作(或紧后工作)时间估计（天）负责人项目负责人审核意见： 签名： 日期：55东方公司办公楼建设项目网络计划工作表制表单位：亚

38、华建筑工程公司 编号：P07任务编码任务名称紧前工序编码紧后工序编码时间估计（天）负责人110招标无12020项目经理120设计11013020项目经理130地勘12014015项目经理140主体工程13015090项目经理150安装工程14016030项目经理160装修工程150无30项目经理56项目管理软件开发项目工期估计WBS编码任务名称资源名称工作量（工时）工期（天）资源数(个)1.1需求调研系统分析员25684管理人员12882系统分析员6424管理人员32221.2设计1.2.1系统概要设计系统分析员112721.2.2系统详细设计系统分析员640204系统分析员9634管理人员4

39、8321.3编码1.3.1项目及工作信息的录入程序员120010151.3.2项目网络计划图的绘制程序员180015151.3.3项目时间计划的安排程序员180015151.3.4甘特图计划的制定程序员144012151.3.5项目执行信息的录入与分析程序员240020151.3.6计划报表输出程序员120010151.4测试1.4.1模块测试测试员80010101.4.2总体测试测试员200551.5试运行系统分析员6424管理人员32221.5.2试运行程序员24002015系统分析员9634管理人员4832合计14856设计评审和确认1.2.3系统初验系统终验1.5.11.5.3用户需求

40、调研1.1.1用户需求确认1.1.257第七步：绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图图P44第八步：进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间。依据：项目内容的分解、各组成要素工作顺序、工作延续时间的估计。人员：项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划。形式：目前多采用网络计划技术。58时间单位：天（指工作日，除去休息日）单代号网络计划 -项目管理软件开发项目单代号网络图591.进度安排所依赖的有关资料和数据 项目网络图

41、工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，每一时刻需要什么样的资源。 日历：项目日历将直接影响到所有的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件。 2.项目进度安排的工具和技术数学分析方法关键线路法CPM：关键线路法可以通过最早最迟时间的差额分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。机动时间为零的工作通常称为关键工作。 关键线路法的目的：确定项目中的关键工作，保证项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，PERT需要工作的三个时间估计：最短时间a、最可能时间m及最长时间b，按照分布计算工作的期望时间t。3.项目进度安排的结果

42、(1) 项目进度内容：每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。形式： 项目进度的表示方式：表格形式，图形形式。 60项目进度的表达形式1.带有日历的项目网络图 61项目进度的表达形式2.时间坐标网络图实线表示该工作持续时间，虚工作只能垂直画，波形线表示自由时差。562项目进度的表达形式3.条形图或甘特图粗线表示关键工作；细线表示非关键工作；弹簧线表示各项工作自由时差。631-152-195-176-11项目进度的表达形式4.里程碑事件64项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查

43、子系统测试第一单元实现 产品计划完成65项目进度的表达形式里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:： 每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。66项目进度的表达形式5.项目计划表标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0 工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20 工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书2

44、0 工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80 工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140 工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40 工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200 工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200 工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355 工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180 工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60 工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40 工作

45、日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20 工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80 工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60 工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0 工作日2004年12月31日2004年12月31日0%67项目进度的表达形式6.项目行动计划表 递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人68项目进度安排的成果(2)细节

46、说明和进度管理计划细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种进度变化应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。补充内容：流水施工原理基本概念流水施工流水施工参数流水施工的基本组织方式 （1）有节奏流水施工（等节奏、异节奏流水施工） （2）非节奏流水施工有节奏流水施工等节奏流水施工异节奏流水施工非节奏流水施工692.4 关键线路法2.4.1网络图的组

47、成及绘制规则1. 双代号网络ADM（Arrow diagramming method）箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络AOA (activity-on-arrow network ）,这种方法在我国应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多：梦龙、同望等。活动描述工期估计事件序号事件序号图解：123需求调研需求确认51示例：ABCDEF123456双代号网络计划(示例)70绘制双代号网络图的规则（1）方向、时序和编号方向：网络图是有方向的，按工艺流程的顺序，工作从左到右排列。时序：反映工作之间的衔接关系及时间顺序。编号：按照时序，对事件编号，号码不能重复，箭尾结点编号 i必须小于箭头结点编号 j。唯一：两结点之间只能有一条箭线，代表一道工作。 （错误的画法：P67图2-26）（2）紧前工序与紧后工序 若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd71（3）缺口和回路 不能中断，也不能循环。（错误画法： P68图）（4）虚工作实际上并不存在的工作，只用来说明工作之间的逻辑关系。用虚线来表示。几种情况：平行作业、交叉