论提高供应链协调性的途径

1、论进步供给链协调性的途径【关键字】供给链协调;牛鞭效应;战略伙伴关系【摘要】供给链的协调是实现供给链整体效益最大化的必要条件。但在供给链的运营中存在着许多影响供给链协调的因素,这些因素涉及价格策略、经营策略、业绩评价体系及鼓励措施等诸多方面。通过对这些影响因素以及供给链失调的直接后果“牛鞭效应进展较详细的剖析,以讨论进步供给链协调性的途径。当今全球市场上的剧烈竞争、产品寿命周期的缩短、顾客期望的进步以及通信技术和运输技术的进步,促使供给链的不断演变和供给链管理技术的不断开展。正如美国著名的供给链管理专家约翰.克里斯多夫所说:市场上不存在企业与企业的竞争,而只有供给链与供给链之间的竞争。因此,只

2、有供给链各成员企业协调合作,进步供给链整体的竞争力,才是企业得以生存和开展的根本所在。供给链是指在互相关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,覆盖从产品(或效劳)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程。供给链是由多个企业、多个部门构成的一个有机整体,供给链的各构成要素之间既需要严密的合作,又是互相独立的经济实体。要使这些互相独立的经济实体在理念、战略及策略等方面保持一致,共同实现供给链的协调开展,是一项管理难度相当大的工程。况且在供给链的实际运作中,还存在着许多复杂的因素影响供给链的协调。因此,研究并讨论减弱甚至消除影响供给链协调性的各种不利因素的途径,实现供给链的

3、协调,是进步供给链竞争力的重要保证。供给链协调是指供给链的各成员企业维持良好的关系,保持一致的行为,并实现供给链整体效益最正确的状况。供给链的失调那么是指供给链中各成员企业之间互相冲突或者虽然不冲突但是供给链的整体效益不佳的现象。一、供给链失调的后果牛鞭效应在供给链失调的情况下,由于各成员企业的信息不能共享,企业只能根据各自独立的预测和需求信息确定其运营策略,从而导致供给链中“牛鞭效应(theBullhipEffet)的产生。“牛鞭效应最初是美国宝洁公司在研究“尿不湿的市场需求时发现的。宝洁公司的人员发现,“尿不湿的零售数量是相当稳定的,波动性并不大。但在考察分销中心向它们的订货情况时,却发现

4、波动性明显增大了,其分销中心说,它们是根据汇总的销售商的订货需求量向他们订货的。进一步研究后发现,零售商往往根据历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量是及时可得的,并且可以适应顾客需求增量的变化,他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的根底上再作一定的放大后向销售中心订货。这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级级地被放大了,而且越往供给链上游其订货偏向越大。人们把这种随着往供给链的上游前进,需求变动幅度明显变大的现象称为“牛鞭效应。“牛鞭效应在供给链中普遍存在。

5、比方,1996年底,国内柴油销量突然增加,许多地方甚至出现了脱销,一些省份柴油批发价上升到4000元/吨,各地纷纷来电告急。在国内资源难以满足需求的情况下,国家紧急进口了120万吨柴油。紧接着国内柴油出现过剩,价格回落后又继续下跌,局部进口柴油至1998年还在库里没有销售出去。当时,各地报来的柴油缺口量达250万吨以上,据事后分析,真正的缺口只有60万吨左右。这种现象显然是由于柴油供给链中存在“牛鞭效应的缘故。“牛鞭效应对供给链的整体效益将产生负面影响。这些影响详细表如今以下几方面:1.降低客户效劳程度“牛鞭效应的存在,供给链中订单的大幅波动,一方面,增加了上游企业满足订单的难度,缺货的概率增

6、大,客户的效劳要求不能得到有效满足,降低了客户效劳程度。另一方面,大幅度波动的订单,也增加了货物交付时间的控制难度,往往出现订货期延长的问题。客户效劳程度的下降,不但影响单个企业的效益,而且影响整个供给链的效益。2.增加了供给链的本钱“牛鞭效应的存在,使得供给链中的制造商不得不保持较高的消费才能,而这种消费才能在订单较少的时期又大量闲置,降低了设施的利用率,增加了商品的消费本钱;牛鞭效应的存在,使供给链中的供给商或分销商为了应付大订单的需求,不得不保持较高的库存程度,增加了企业的库存本钱;牛鞭效应的存在,还使得企业不得不面对变化的运输规模,支付较高的运输本钱。因此,牛鞭效应的存在增加了供给链的

7、消费本钱和物流本钱,减弱了供给链的竞争才能。3.影响供给链成员企业之间的关系“牛鞭效应不但增加企业的消费本钱和物流本钱,延长了交货的时间,降低了客户的效劳程度,而且还破坏了各成员企业之间的关系。因为在供给链各成员企业各自独立决策的情况下,企业之间的沟通很少。一旦出现上述现象,企业往往很少从自身方面寻找原因,而更多地是归罪于其他企业。不可防止地产生企业之间的矛盾和冲突,影响企业之间良好关系的建立。二、影响供给链协调性的因素1.供给链各成员企业的目的存在冲突为了实现各自的目的,供给链各成员企业必然作出不同的决策,产生不同的方案,其结果是实现了企业的小目的,影响了供给链的大目的。2.供给链成员企业的

8、业绩评价方法和鼓励方式不同供给链的各成员企业及其部门所采取的评价方法和鼓励方式会加剧需求数据的波动和成员互相之间的目的冲突,影响供给链的协调性。供给链的各成员企业在其业绩考核指标中,都是以自身企业的利润、本钱、效劳水准和市场份额等完成情况作为评价根据,而很少把与供给伙伴的关系、互相协调性和供给链的整体业绩等作为考量标准。比方,零售商以销售量的大孝经营利润的上下等作为自身营运的目的,制造商和供给商也同样只关注自身利润程度;企业中的运输部门往往以运输本钱上下和运输需求满足程度作为业绩评价的指标;采购部门那么更多地以采购本钱和商品的价格上下作为其业绩考核指标;而销售部门以月度或年度的销售量为衡量指标

9、。这种业绩评价方法和鼓励方式促使各成员企业或部门盲目追求自身利益最大化,而不顾及对其他企业或部门利益的损害,从而加剧了供给链各环节之间的冲突,导致供给链的失调。3.供给链成员之间的信息传递不畅供给链中的信息传递发生扭曲,也是导致供给链失调的重要因素。假如供给链中的用户需求信息不能在各成员企业之间有效传递,就会造成订单的大幅度波动,影响供给链的协调。其表现有二,一是假如各成员企业不能得到消费者真实的需求信息,那么,供给链各阶段的消费或经营方案只能根据下游客户的订单来制定。由于每个阶段的订单方案都是根据对下游客户订单预测并结合企业的经营需要制定的,因此订单的波动程度要远大于需求的波动程度。比方,处

10、于供给链下游、接近最终消费者的零售商假如预测将来需求将上升,那么在订货时就会倾向于订购更大的量。而处在零售商上游的分销商并不理解消费者的实际需求,他们只是观察到零售商的订单突然增大了,据此认为需求上升了,就会在制定订货方案时,根据零售商增大的订单进展订货,其结果就产生了更大的订单。二是供给链各成员企业不理解下游客户经营的真实状况,也会导致决策的失误。比方,零售商方案施行促销行动,就会订购更大数量的商品。而处于零售商上游的分销商或制造商,并不理解零售商的促销方案,他们可能把零售商增大的订单误认为是消费者需求的增加,并据此判断需求上升。在这一错误判断的根底上,这些企业就有可能错误地作出扩大消费规模

11、或增大订货量的决策,其结果导致供给链的失调。4.供给链成员企业的经营策略差异供给链成员企业所采用的经营策略也会影响供给链的协调性。在库存策略上,各成员企业经常采用固定订货数量策略或固定订货间隔时间策略。这两种策略都是在某一时点以批量进展订货,而在接下来的一段时间可能就不会有任何订单,然后又会有一批量订货。这种批量订货策略加剧了需求的波动陛,导致供给链的失调。比方在一个由零售商、分销商、制造商、供给商组成的供给链中,零售商考察顾客需求,并据此向分销商订货。假定某种商品的年需求量为12000件,假如零售商平衡订货,每月一次订购1000件商品,分销商只需要每月准备1000件产品。假如零售商采取批量订

12、货,在某月可能订购3000件,而在另外一些月份可能没有订单,那么,分销商必须保持3000件的库存程度。同样的现象也发生在分销商和制造商、制造商和供给商之间。在运输策略上,各成员企业为了降低运输本钱,努力扩大运输规模,增大订货量,从而导致订单膨胀。另外,各成员企业订货时前置时间的长短也会影响供给链的协调性。前置时间是指从发出订单到货物抵达的时间。假如前置时间较长,需求影响因素的可控性越小,需求的变动性就越大,订单的波动I生越强。而且,前置时间还是确定库存程度的重要根据,前置时间越长,库存程度越高。5.供给链成员企业定价策略的影响供给链成员企业的定价策略直接影响供给链的协调。这主要表如今两个方面:

13、一是价格的波动。供给链中商品销售价格的波动越大,顾客订单的波动性越大,供给链的协调性越低。比方:假如企业以低价进展商品促销,客户就倾向于购置更多的商品,从而引起企业订单的增大。当企业不进展低价促销时,订单又恢复到以前的状况。二是企业所采用的定价方法。假如供给链的上游企业根据下游客户订货量的多少确定价格,那么下游客户为了获得价格优惠,就会增大订货规模,从而进步了供给链的库存程度,导致供给链的失调。6.供给链成员企业的行为因素供给链成员企业的不合理行为也会影响供给链的协调性。比方,假如供给链的成员企业追求自身利益的最大化,就可能影响或牺牲整个供给链的利益;假如各成员企业之间缺乏信任和合作,信息就不

14、能在成员企业之间共享,导致供给链运行本钱增大。另外,由于各供给链成员企业不恰当行为的结果,往往会在其他企业的运营中表达出来。假如成员企业缺乏全局意识,不能从自身的经营中查找原因,就会造成企业之间的误会,影响成员企业关系的良性开展,并严重损害供给链的整体协调性。三、进步供给链协调性的途径1.使鼓励措施与供给链的目的保持一致为了进步供给链的协调性,供给链的各成员企业应从传统的实现企业目的的鼓励方式和业绩评价体系,向以实现供给链整体目的的现代鼓励方式和业绩评价体系转变。传统的企业业绩评价体系和鼓励方式是从企业内部的角度制定的,比方采购部门的评价指标之一是采购本钱的上下,为了降低采购本钱,采购部门在采

15、购产品时就会拼命压低供给商的产品价格。而采购本钱的降低那么可能引起其他本钱的上升,供给链的整体本钱却未必下降。再比方销售人员的评价体系,传统的做法是根据销售额的大小来评价,销售人员为了进步销售额,就会想尽各种方法促使客户多购置商品,这样做的结果是上游企业的销售额上升了,下游客户的库存却增加了,供给链的整体效益并不好。由此可见,传统的业绩评价指标体系,显然不利于实现供给链的协调。所以,建立新的业绩评价指标体系,是实现供给链协调的必然选择。2.完善供给链成员企业之间的信息沟通机制(1)建立供给链信息系统,实现销售信息的共享。这样各成员企业就可以根据真实的销售信息进展决策,消除由于决策信息的差异导致

16、订单波动性过大的问题。比方,采用VI来集中信息,进步决策的准确度,可以有助于实现供给链的协调。(2)实现结合预测和方案。假如不能进展结合预测和方案,即使各成员企业实现了信息共享,也会由于各成员企业经营策略和方案的不同,导致对将来需求预测结果的差异。比方,假如某成员企业方案下个月搞促销活动,而这一方案并没有告知它的上游企业,那么,双方对将来的需求预测就会产生差异,制定的方案也会相差甚远。据统计,结合预测可以使预测的准确性进步15;结合方案可以使库存减少15。(3)降低信息在传递过程中的失真。由于信息在传输过程中会发生失真现象,而且信息经过的环节越多,失真得越厉害。为此,在设计供给链时,应力求减少

17、供给链的环节,降低信息的失真度。比方在戴尔的供给链中,只有三个阶段:供给商戴尔公司一用户。这样,用户的需求信息可以直接反映到戴尔公司,中间不需要经过零售商,加快了信息的传递速度,进步了信息的真实性。与此同时,供给商也可以直接理解戴尔产品的销售数据,由此大大进步了供给链的协调性。调查说明,戴尔供给链的反响速度比传统的供给链更快,库存的风险也比传统的供给链更校戴尔的物料库存只相当于4天的出货量,而其他公司一般都在3040天。对于P制造行业来讲,物料本钱平均每星期大约下降1,这就意味着戴尔产品底价可以比竞争对手低2-3,这也是戴尔成为个人电脑市场霸主地位的原因之一。3.改变成员企业的经营策略(1)供

18、给链成员企业可以通过缩短前置时间,进步供给链的协调性。缩短订单传递和处理的时间,我们可以通过采用EDI(电子数据交换系统)来实现。缩短货物的准备和运输时间,可以通过采用直拨的方式或加快运输速度、减少货物在运输途中停留时间等来实现。如戴尔通过Internet/Intranet、 、 等组成了一个高效信息网络,当订单产生时即可传至戴尔信息中心,由信息中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心,各区域中心按戴尔电子订单进展组装,并按时间表在约定的时间准时供货,从而使订货、制造、供给“一站式完成,有效地实现了供给链的协调。(2)为了减少订单膨胀而产生的供给链失调,供给

19、链成员企业可以改变订单的配给方式。采用根据下游客户销售量的大小配给货物的方式,而不是根据订单的大小配给货物,这样可以防止顾客为了获得更多的供给而夸张订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的,如今很多大公司,如惠普等也开场采用这种方法。与此同时,采取与顾客共享消费才能和库存状况的有关信息,可以减轻顾客的忧虑,从而减少它们人为增加订单的状况。另外,假如上游企业制定不允许退货的政策,也会减少下游企业订单的随意性,增加供给链的协调性。(3)为了降低批量订货所引起的供给链失调,各成员企业可采用网上订货、共同配送,条码技术、预先到货通知等方式。采用网上订货,可以大大降低订购本钱,使得小批量订货成为可能;用

20、第三方物流企业实现共同配送,可以将多个客户的小批量货物通过一辆货车进展运送,实现运输规模的经济性;采用条码技术和预先到货通知,可以明显缩短货物的卸货时间,进步货物的交接效率。如今很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样对每一产品来说其订购的频率大了,但仍可获得运输的规模经济性。比方宝洁公司对愿意进展混合订购的顾客给予折扣优惠。4.设计定价策略,稳定订单规模为了减少由于价格的波动而引起的供给链失调。企业在运用价格策略时,应慎重选择适宜的方式,尽量减少或防止价格波动引起订单规模的变化。可采用的措施有二:一是企业的价格折扣策略不应根据订货量的大小而决定,而是根据订货总量给予折扣,这样可防

21、止客户为了获得折扣而增大订货规模。二是企业的促销活动应平衡化,防止出现因促销而突然增大需求,引起订货规模的增大。例如,沃尔玛的“天天低价策略,明显防止了此类现象的发生。5.供给链成员企业建立战略合作伙伴关系导致供给链失调的诸多因素背后的深层次原因是供给链各成员企业之间各自为政和缺乏合作。正是由于各成员企业之间的互相对立和不合作,才产生了信息的传递不畅、企业目的的冲突以及经营策略的互相排挤等问题。因此,只有建立企业之间的战略合作伙伴关系,才能从根本上减弱或消除导致供给链失调的因素,进步供给链的协调性。战略合作伙伴关系的建立可以按照以下五个步骤进展:(1)企业要明确伙伴关系建立的重要性,并组建跨部

22、门的施行团队。建立合作伙伴关系,特别需要企业高层管理者的全力支持和参与。因为建立供给链的战略联盟关系,既不是单个作业活动问题,也不是中观的策略问题,而是关系到企业开展乃至整个供给链协调性的战略问题。因此,期望企业的一般员工或者企业中层经理人员来解决问题,是无法到达预期目的的。只有企业高层管理的全力支持和参与,建立共同远景目的,增进互相间的信任和创造必要的价值增值过程,供给链的战略联盟关系才能顺利建立和持续开展。为了使这项工作可以顺利推行,还需要成立专门的由各部门的人员共同组成的团队详细负责,以确保此项战略联盟的顺利施行。(2)慎重选择合作伙伴。企业的供给商或客户很多,与所有的供给商或客户都建立战略合作伙伴关系,不仅费用高昂,而且也是不可能的。因此,应挑选出那些重要度高、又符合企业开展要求的企业作为合作伙伴。伙伴选择可分两步进展:首先