管理风格在销售中的使用

1、管理风格在销售中的运用信诺必拓西点学习方案第八期衡量指点者的3要素模型完成义务TASK建立并组织团队 TEAM开展个人INDIVIDUAL-约翰.阿代尔销售中指点与管理LEADERSHIP &MANAGEMENT理念想象 行动方法 鼓励鼓舞 监视追踪 结 果 过 程 指点做对的事 管理把事情做对 挑战/改动 维持次序 艺术 科学 长久目的 短期规划 创新冒险 谨慎解危 LEADERSHIP & MANAGEMENT指点 艺术提供远大的理念想象鼓励他人使任务有效能做对的事挑战改动人需求指点 管理 科学提供行动的方法监视追踪使任务有效率把对的事做对维持次序资源需求管理 指点与管理 设立方向 改动历

2、史突破次序 承当风险目的长久诱导向前提出远景及战略 规划预算 维持现况发明次序降低风险目的短线谨慎限制注重规划及预算 提供焦点 提供稽核 有效的指点与管理指点管理因人因事调整指点与管理的功能比重权益SITUATIONAL LEADERSHIP - 5 box drawing 情境式指点民主式 民主式 通知 阐明 商议 分担 授权 权威式 互动式 参与式-Blanchard & Hersey 1968(由 经 理)保 留(和 员 工)分 享Situational Leadership Styles I经理做決定“告知下属监视完成权威式：经理做決定“解释決定组织构造并监视民主式：向员工咨询意見员工

3、提供分析经做決定，组织构造并监视参与式：团队分析义务“共同做決定共同承当责任互动式民主式：决议权被授予下属经理设定权限员工完成并汇报指点的六大功能 组 织 指 挥 协 调 控 制 激 励 创 新销售经理的职能指点管理指出方向 整合团队 鼓励/启发 呵斥艰苦，本质，有利的改动规划/编列资源监控/问题处置 组织/人员配置 带来可预测，短期的成果销售经理的中心才干整合区域管 理地域管理者业务管理者人员管理者团队领袖运用权威利用权益影响部属促进协作鼓励给予命令和指示维持纪律 目的选才教导与反响 培训评价与开展 沟通 决策处理问题执行跟踪制定方案设定目的市场分析规划区域执行销售客户管理指点者的挑战不同类

4、型的下属政府的限制,医院招标环境的转变目的的挑战忙于销售，很少有空去规划未来不同价值观的下属自我的提高业务代表 总部管理层 销售经理改动指点的理念和态度 旧风格 新风格稳定的企业构造强调控制/汇报等级制和权威性封锁式的/从上至下的交流以角色为中心程序/制度一致性以任务时间长短论赏个人任务责任/担任制不愿承当风险/进展改革偏重内部高层规划/中层协调/下层执行动态的顺应性强的企业注重目的/成就，权益下放经理是凝聚力的中心全方位的交流以目的/战略为中心任务进程的效益/管理个性开展以任务成果论赏团队/各队之间协作精神接受挑战/不断顺应新环境偏重市场战略方向/规划相一致卓有效果的指点者取决于个人素质组织

5、素质人际关系素质他以为那方面做得好？哪方面的改善可以使他成为更有效果的指点者？个人素质在压力下坚决果断具有丰富的常识能从阅历中汲取教训勇于承当责任积极性高，自动擅长处理问题老实，值得信任有逻辑性思想有决心，魄力任务热情高良好的交流沟通才干组织素质擅长安排完成义务不接受大意的或敷衍的任务定期监视任务的进程确保下属确实了解有关现实协调团队有效任务仔细斟酌，使员工尽其能明确任务目的人际关系素质乐意为下属讲话关怀员工个人业绩与员工沟通良好视员工为独立个体，公平对待乐于培训，培育员工了解员工的优点及短处受员工尊崇决策时听听员工的看法让员工了解与其有关的公司事务在适当的时候表扬员工指点的魅力: 所谓魅力就

6、是一种自然的影响力，不假外求，就对部属产生一种有形与无形的吸引力。 许多人以为“魅力一词很笼统不易详细的加以衡量，其实，我们可以从几方面来察看：当主管在位时，他的所作所为皆能获得与他共事的上司、同事与部属们的一定，给他应有的掌声，当主管因升迁或其他缘由要分开原先的任务岗位时，大家都感到依依不舍，总之，他博得大家对他的思念，他永远“活在大家的心目中。情境指点者三种必备技巧1。2。3。透过察看员工情况与开展需求的才干与志愿，来决议最适宜的领导方式，去配合员工的目的和任务自然地运用各种指点方式的才干为完成个人及组织的目的，跟员工达成有关指点方式的协议情境指点的益处更有灵敏性和调适性更自然更周详更有技

7、巧更有效假设他是一位情境指点者情境指点者的第一种技巧1。诊断透过察看员工情况与开展需求的才干与志愿，来决议最适宜的领导方式，去配合员工的目的和任务才干 才干是员工所具备的、有关某个目的或义务的知识和技巧，才干由业绩来反映。 然而，假设有人给予正确的指示和支持，经过一段时间以后才干也可以培育。经过正规教育、在职教导和阅历积累可获得才干。阅历包括那些可由以前的任务阅历得到 的技巧，例如更好地制定方案、组织、处理问题和沟通。 这些技巧是普通性的，通常是很多不同义务的关键部分。四种开展阶段 高高才干高承诺 D4中上才干不稳定的承诺中下才干低承诺低才干高承诺 中 D1 低 D3 D2 已开展 开展中 3

8、-5年 1-2年 6月-1年 0-6月-Blanchard等 1985D1员工的特点他是初学者他具有自动性他充溢热情他情愿学习D2员工的特点由于对任务难度的低估,他开场感到波折他的热情开场下降他正开场了解他有本人的想法他将本人的想法和他的期望进展比较D3员工的特点他以为本人知道他情愿独立任务但缺乏自信心他有时会自我疑心他的承诺在兴奋和忧虑间动摇D4员工的特点他有自信心获得胜利他置信本人的才干他喜欢独立任务他有时喜欢冒险The Four Development LevelsD1The Enthusiastic Beginner 热情的初始者D2The Disillusioned Learner

9、梦醒的学习者D3The Capable，but Cautious，Performer 勉强的奉献者D4The SelfReliant Achiever 颠峰的表现者员工的四种开展阶段D4D3D2D1已开展开展中能 力承 诺-Blanchard等 1985指点者LEADER目的指出支持性和指示性行为学习运用四种指点方式：指挥，教导，支持和授权学习如何由一种方式移到另一种方式情境指点者的第二种技巧1。诊断2。灵敏性自然地运用各种指点方式的才干指示行为告知员工“做什么，何时做，如何去做 设定时限指出员工的角色 设定目的亲密留意绩效 核对进度支持行为鼓励双向沟通 解释缘由倾听和提供支持 听取员工的问题

10、员工参与决策 要求建议鼓励独立处理问题举例:怎样支持 怎样指点? 四种指点方式指示行为支持行为低高高高支持低指示行为低支持低指示行为高支持高指示行为低支持高指示行为S3S2S4S1支持教练指点授权授权的定义 指点者将某一特定责任范围內的決定权赋予一位下属。为何授权鼓励/鼓励培育个人 -培養獨立性、自自信心與信任感 -提高滿意度、動力與承诺性评价其未来开展的潜力使任务具有灵敏性假设个人有特殊才干，有利于发扬本人管理本人授权的7个步骤Why？What？How this can be done？TimeFeedbackBudget/Timing/ReportingTraining/Coaching/understanding授权的内在心思妨碍失去掌控他们能够犯错我不可以一日无事他们能够做的更好老板会以为我很闲其它借口 我的属下都是菜鸟 我需求继续掌控 我的属下格局不够大 我事必躬亲 我本人做会更快更好 我担代不起犯错 我对这些人没自信心管理的迷思 授权让主管权限减少 属下的任务习性难改 质量代表完美