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1、PAGE 15在市场经济大背景下，成本最小化是企业增强竞争力、提高市场份额与实现盈利目标的重要途径。如何实施成本降低战略，则成为企业经营活动中的关键环节。要获取更高的价格优势，其核心是建立在价格下降的情况仍能获得利润的成本管理体系目标成本管理体系。本文以目标成本管理理论为指导，通过查阅大量文献和对目标成本管理方法及国内外知名企业的目标成本管理的研究，提出了目标成本管理的意义，并从目标成本管理的概念及特点、基本思想、原理、方法等几个方面论述目标成本管理体系。在激烈的市场竞争环境下，持续降低企业产品成本，提升产品的竞争力，谋求股东财富最大化是企业经营管理和资本运营的主要目标。为了在竞争激烈的环境中

2、求得生存和发展，实现利润最大化的目标，一个根本的途径就是加强成本管理，降本增效。当前，伴随国际竞争的越发激烈及因消费者需求不断变化而不断被细分的商品市场，为了赢得更多市场，谋求而经济民主化是本阶段社会改革的重要内容之一，这为日本后期的复苏与重建起着至关重要的作用。到了 20 世纪 60 年代，日本政府多次派出经济考察团，到欧美等发达国家学习先进的企业管理方式，这项措施为日本经济的快速发展提供了重要借鉴经验，到了 60 年代中后期，在国民收入方面，日本跃居至世界基于这一背景，日本企业创造性地将价格和利润同时考虑，改进了本企业成本管理方法，提出成本企画的方法，成本企画也就是日本目标成本管理的最初方

3、式。在设计阶段就开展产品的成本规划是欧美和日本等国进行目标成本管理的重要措施，当前目标成本管理已经发展成提前规划产品利润，采取多种手段规划产品，形成了产品成本事前、事中和事后的核算与控制体系，这种体系在这些国家已应用广泛且较为成熟。目标成本管理主要目标是为实现企业产品目标成本的重要管理措施，通过目标成本管理可以确定企业新产品在市场接受价格前提下能实现的盈利目标。企业一般通过大量而深入的市场调查获取信息从而确定适应市场需求和企业利润目标的一个目标售价。目标售价确定后，就可以用目标售价减去企业的新产品目标利润来确定新产品的目标成本。在新产品设计过程中不断运用价值工程的方法，降低新产品的成本，并确保

4、控制在目标成本范围内。简而言之，目标成本是用目标售价减去必要利润来设定的成本目标。目标成本管理体系的首要环节是新产品的开发与设计阶段。目标成本管理之所以受到企业的重视，首先是因为当前各企业技术创新力度较大，其次是因为创新速度飞快导致产品生命周期不断压缩。在这种形势下，要在同行业竞争对手中取得产品成本优势，在产品开发阶段进行目标成本管理成为了至关重要的环节。面临当今世界经济危机，加强成本管理的必要性尤为重要。目标成本管理为企业成本管理指明方向，有利于提高企业的经营管理水平，有利于不断提高成本管理水平，有利于增强企业活力和竞争力。在市场竞争如此残酷、不时爆发价格竞争的今天，没有成本优势对一个企业而

5、言无疑是致命的。企业成本管理环境的变化迫切要求将价值链的概念引入企业成本管理体系之中，扩展企业成本管理的空间范畴和时间观念。为了在激烈的市场竞争环境中实现自身长久的生存发展,有必要对企业成本管理的现状和存在问题进行分析,并采取相应措施,特别是运用基于价值链的目标成本管理提升企业在成本管理方面的效率，使企业真正树立起成本效益观念，提高其企业竞争力。成本作为一个经济范畴，它随着商品经济的发展而不断改变其表现形式。在商品经济条件下，产品的生产过程，既是物化劳动和活劳动的耗费过程，同时又是剩余价值的创造和商品价值的形成过程。马克思在其资本论中指出：“按照资本主义生产方式生产的每一个商品w 的价值，用公

6、式来表示是W=C+V+M。如果从商品价值中减去剩余价值M，那么在商品中剩下的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值。商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格部分，只是补偿商品使资本家耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格。”马克思对于成本的认识，是我国学术界进行成本研究的指南。我国学术界以马克思的成本理论为依据，将成本的经济实质概括为：生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营过程中所耗费的资金总和。随着科学技术的不断进步和管理理论与实践的发展，成本已不再局限于产品成本，其内

7、涵和外延都发生了新的变化。例如，在内涵上，它打破了C+V的界限，扩展到包括设计成本、战略成本、资金成本、质量成本、产品生命周期成本等多种成本形态；从外延来看，主要表现为成本应用范围的扩大，从产品生产阶段扩展到产品的设计阶段，从生产者领域扩展到消费者领域。因此，成本在保持其本质特征的前提下，随着经济的发展和管理的需要在不断地发展变化。作为企业管理的关键环节，目标成本管理要求企业首先根据市场及自身情况制定成本目标，然后按照成本目标对实际经营活动进行成本管理。有效的目标成本管理可以极大地帮助企业提高效率，降低成本，从而实现企业的长期利润目标。目标成本管理目标成本管理的关键九个步骤包括目标的预测、决策

8、、分解、落实、控制、管理、核算、分析、评价等几个步骤。以上九个步骤是一个相对完整的周期，但每个步骤又是不断地反复调整的，也有些是可以同步实施的，贯彻产品整个生命周期。目标成本与目标成本管理的关系:目标成本是企业内部的控制成本，而目标成本管理是企业为实施目标成本而建立的一系列流程及措施，保证企业长期利润目标的达成。它的管理思想体现了以顾客为中心的原则，是一种先进的科学的成本管理方法，值得引起我们的关注和重视。目标成本管理的关注点是企业的未来发展，根据产品未来发展的潜力等在现在制定相关的成本控制目标，确保企业获取更高利润。目标成本管理是主动性的成本管理。它要求企业应该通过激励等措施，将目标成本控制

9、分解到各个责任主体，调动各个部门及所有员工的积极性与主动性，尽他们最大努力帮助公司实现成本控制目标，同时也实现他们自身的目标。目标成本管理是全面性的成本管理。即整个成本管理过程将涉及企业产品周期的所有环节、各个责任主体、所有员工的参与和控制。现在我们经济处于一个信息化时代，身处该时代的企业面临的市场不确定性日益增加，市场与消费者的需求也不断发生新的改变。信息的透明，使各个企业之间的竞争更加激烈。激烈的市场竞争，促使企业不得不分分秒秒关注竞争对手的动态以及消费者对产品的回馈，针对出现的竞争产品或替代产品制定反击措施。为提高企业产品的市场适应性与竞争性，企业在实施目标成本管理时，往往把市场调研与市

10、场信息放在非常重要的地位。目标成本管理将以市场为导向，以产品的市场价格与企业的利润目标获取企业的成本控制目标，作为整个过程的首要环节。我们发现目标成本管理涉及九个关键环节，看似相对复杂，但其原理又是简单的。企业要获取更高的利润，则可通过提高市场价格与降低产品成本来实现。因此，企业不断转化定价模式，以市场的需求确定价格。我国目前正处于从计划经济转向市场经济的转轨期，市场在资源配置及产品定价的功能尚不够突出，但激烈竞争激烈的行业多是采取市场定价。市场需求往往是由客户需求构成，客户需求的最终反映是产品的价格变化，但需求的内涵包括产品的质量、功能、配送、维修、服务等等因素。不然，产品不被消费者接受，降

11、价是没有任何意义的。但是，从另一个方面来说，如果产品的功能等有了极大的提升，这个时候对产品进行提价是合理的。本质上而言，成本规划往往是对产品的规划。考虑到不同产品在不同的生命周期阶段即幼稚期、成长期、成熟期和衰退期的利润水平高低是不同的。所以，从这个角度来看，企业实施目标成本管理应该与企业中长期的利润目标联系紧密。然而，从另外一个角度看，产品规划与企业短期利润也是相关的。目标成本管理以市场需求为基本前提，然后结合企业的利润目标确定企业的整体成本目标水平。整体成本目标首先涉及的是企业的开发与设计部门，该部门将直接反应市场与企业在成本方面的压力，而且开发与设计部门决定了接下来生产、包装与销售等环节

12、各方面的成本费用水平。目标成本管理强调成本规划横跨产品的整个生命后期。传统的成本规划仅仅把重点放在生产与制造环节，而目标成本管理则把范围向前扩大至产品的开发与设计环节，向后扩展至产品的销售与服务环节，即成本规划的落实以市场为导向，关注消费者对特定外形、功能的需求，然后企业把这部分的信息传递给研发与设计部门，把产品信息转化成实际的产品外形与功能，实现产品的差异化。然后再把这些成本分解到为实现这些功能而需要的零部件中。目标成本管理同时结合和应用了目标管理和成本管理的理论与方法，其基础是成本管理，通过目标管理得到提升，与目标管理特点紧密相关。允许成本，发挥其工作能力。当公司一旦确定了产品的可允许成本

13、，公司会把可允许成本通过开发与设计环节进而细分到为达到产品特征与性能所需的各零部件，这个时候成本控制压力将会有效传达到公司的供应商中。1、可允许成本的设计与信息传递市场驱动的成本规划是目标成本规划的第一个过程，主要是为了找到一个帮助公司保持其市场份额以及市场地位的可允许成本,然后把可允许成本按照目标成本管理路径传递到产品开发、设计工程师以及零部件供应商上面，也就是目标成本规划的第二个过程和第三个过程，即产品层次的成本规划和零部件层次的成本规划。首先，目标成本规划的前提是公司长期的经营战略，从而制定长期的销售计划与利润计划，旨在确保产品的开发第二步，公司需要根据产品在市场的接受程度与销售情况等，

14、不断对产品的实际边际利润水平做出调整。就是这个不断分析、不断分析、不断调整的过程，使公司设置的产品目标边际利润更具科学性和可操作性，从而确保公司长期利润目标的达成的销售价格或成本大幅度波动，则公司需要在这个时候重新对产品的目标边际利润做一个全面的谨慎分析，进而调整其实际边际利润，不然，公司将有可能面临较大的决策风险，不利于公司长期利润目标的实现。成本压力传递给公司开发及设计工程师上，也就是所谓的产品层次的目标成本，最后产品层次的目标成本可分解为产品各个零部件的目标成本。通过零部件层次的目标成本规划，可以使零部件供应商定量的、明确的分担企业来自市场的竞争性成本压力。在第三个过程中，第一个重要的步

15、骤就是先分解产品的主要功能，然后把产品层次的目标成本分解到上述各个功能上。商品收益管理部门和设计团队成员商讨完成各功能部分的目标成本。通常情况下，设立这些主要功能的目标成本的基准是企业以前年度的成本降低率水平。也有一些企业运用较为简单的经验归纳法来设立目标成本，还有一些企业采用比较复杂功能分析法和生产能力分析法等方法确定目标成本。第三个过程完成后，零部件层次的目标成本规划则把重点转移到零部件的供应商。承接了降成本压力后的零部件供应商通常有三种情况，第一种情况，如果供应商报价过高，公司应该采取谈判方式达成采购意向。另外一种情况，供应商的报价虽然比零部件层次的目标成本高，但比以前的报价有较大的降幅

16、度，企业应给予供应商一定的鼓励。目标成本法的核心工作是制定目标成本，目标成本的预测是企业实行成本目标管理的中心环节，这是目标成本法的精髓。（1）利润-成本预测分析法。通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值。目标总成本=预计销售收入-应交税金-目标利润（2）量本利预测分析法。根据产品销售量、产品销售成本和产品销售利润三者的内在联系，在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目标利润的基础上，倒挤出产品销售成本，作为预测目标成本。目标总成本=(预计销售量*预计销售价格)*（1-税率）-目标利润目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后。将其自

17、上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。其分解方法主要有 按管理层次分解，将目标成本按总厂分厂、车间、班组，个人进行分解。 按产品设计、生产制造，产品销售过程分解成本形成每一过程的目标成本。分解后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化、增强他们的责任感，来促进各部门努力完成成本指标，最终达成成本总目标的实现。目标成本执行情况考核可用按月考核累计计算方法。成本指标一旦确定下来，一般在一定时期内就不再轻易变动而在实际生产活动中，每个月的成本不可能是均等的。在采用按月考核时，每个月该怎样考核还怎样考核，不讲客观因素的变动，而把累计的完成情况最为是

18、否分配将近的主要依据，既便于操作又比较合理。大部分企业的目标成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链；只重视生产环节的目标成本而忽视了经营、销售、售后服务等方面的目标成本，这样使得目标成本管理内外部脱节，不能很好的适应市场环境的变化。企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括营销成本、服务成本和后勤成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。国内的企业，在目标成本管理上普遍存在着粗放的现象。大多数考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐性成本；强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。然

19、而成本的形成不见得仅仅是劳务及材料等显性成本，更多的是因为管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐性成本。如何认识这些看不见的成本，找出这些提高成本的动因，并加以剔除是我国企业目标成本管理所面临的问题。在企业中，一部分员工认为成本管理是企业的领导和财务人员的事，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性。企业在成本管理工作中也没有注重加强对企业员工的培训，提高人的劳动效率。很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降

20、低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，现代成本管理中的成本概念，既包括产品的制造成本

21、(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之问的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管

22、理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。有效办法，结合四通公司自身的特点，探索出一条适于国内国际竞争的目标成果管理之路，是摆在四通公司管理层的一道难题。传统的目标成本 HYPERLINK /pc/ 计算方法是采用成本加上目标利润来制定产品价格，其

23、理由是企业必须获取足够的收入以补偿全部成本并创造利润，我国多年来就是使用这种定价方法。随着市场经济的不断 HYPERLINK /fazhan/ 发展，尤其是我国加入WTO之后，传统定价方式的不合理表现得愈加突出，它既没有考虑到成本产生的 HYPERLINK /gongxue/ 科学性把企业由于自身管理失误等原因造成的“浪费”从成本中剔除，也没有考虑到顾客能否愿意接受，就把生产企业需要获得的利润强加到顾客身上，形成其必须支付的价格。这样制定出的产品价格，其结果只能是产品失去竞争优势，失去市场。四通公司坚持在创新思维的指导下的目标成本计算方法即考虑到产品组成中的科学性和合理性，又兼顾到顾客的选择与

24、需要。它是建立在模式市场的基础上，以顾客愿意支付的价格为目标价格扣除企业补偿经营成本边际贡献的目标利润，而倒推出的目标成本，从这一角度来说目标成本又可以理解为“顾客容许成本”或“市场价格驱动成本”。相比于传统方法而言，这种方法考虑了产品质量、性能及市场定位，使产品更具生存力和竞争力。产品能够在市场中生存，被顾客所接受，是因为它提供了顾客所需要的产品性能及服务价值。通过确定市场定位和产品要求，了解对手情况，把产品放在一个模拟的市场环境中，从而确定出有竞争性的市场价格。2.根据目标利润，确定目标成本指标 目标利润是指产品批发提供的用来补偿企业经营成本的边际贡献。产品处于不同生命周期，其目标利润是不

25、同的，不同的资本来源也对目标利润有一定的影响，其最终都体现在目标成本之上 对目标成本的理解有狭义和广义两个概念。广义的目标成本包括产品设计、产品生产、销售服务三个阶段。狭义的目标成本仅指产品生产过程中所负担的合理成本。 4.3 四通公司目标成本的控制方法目标成本首先是成本，目标成本还应陔是科学的、客观的、合理的，它是汇合企划、生产、销售各环节信息通过精确的调查，专业的分析与技术测定而制定的标准成本，基本上排除了管理失误硬人为原因造成的不合理因素，是一种应该或必须发生的成本，所以应对四通公司责任部门分解考核 直接材料的目标成本可视为目标变动成本，它是现有技术条件下单位产品的消耗材料成本，它包括合

26、理的消耗损失。对于具有连续性生产的企业前道工序生产的产品可能是后道工序的生产原料，所以要逐步制定每个产品的目标变动成本消耗材料的价格可以是下一季度原料的预计进料成本，也可以是上一工序产品的内部结算成本。作为一种分配杠杆，工资最能有地增强生产者的责任意识，调动他们节能降耗的主动性和积极性。传统做法习惯把工资分为直接人工、检修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，节耗消耗而获取的利益。应及时根据其变动成本和控制费用的执行情况进行联动考核，使职工直接感受到由于节约成本而带来的效益，有利于产量的提高和成本的节约。在车间制造费用中剔除折旧、大修、保险等不能控制的费用部分剩余部分叫做可控费用，它由维修费用、材料消耗、工具劳保等部分组成，因其具有可以操纵控制的特征，也是责任单位完善管理、节能降耗的潜力挖掘点。目标成本得以推广实施，并取得预期效益离不开一个严密的管理网络。从公司到分厂车间，从车间到班组个人，环环相扣，逐一落实才能把市场压力传递给每名员工，才能达到全员参与，全方位控制的目标：目标成本管理网络必须建设成一个学习型的体系。一方面加强网络上专职财务人员的业务培训，使财务队伍进一步走向专业化，知识化。另一方面面对网络上的各责任单位目标成本责任人，要加强 HYPERLINK /jiaoyu