如何管理沃尔玛企业文化战略

1、19/19沃尔玛企业文化战略中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采纳，以小肥羊为例，2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最巨成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年进展加盟商660家。职员4万名，2002年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速进展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速进展的背后是治理能力的不足或资源的匮乏，比如小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其治理能力不足的问题专门快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑，许多专家预言，小肥羊

2、同样逃只是富只是五年的坎。但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2003年该公司赢利大增，其CEO李。斯科特讲：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2003年利润上长13。3%，达到89亿美元，全年营业收入达到2563亿元，比2002年上涨11。6%。人们要问，是什么力量是那个商业巨无霸在我们看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？本文试图从企业文化角度，从连锁这种经营形式，对沃而玛的战略成功进行剖析，从而为处于困惑中的中国类似企业找到出路。一，从沃尔玛历史中查找文化的逻辑历史是文化体系中最有

3、讲服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，假如不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从那个地点开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。从外表来看，山姆沃尔顿是一个一般人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是那个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞职员，并躯体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依旧

4、为三项差不多信仰所推动。尽管山姆先生差不多离我们而去，但他的理念与哲学却将永久引领我们走向成功。山姆一直以勤奋、老实、友善、节俭的原则要求自己。尽管他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依旧在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之因此获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它特不珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但可不能停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的进展历程。1962年山姆沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心

5、；1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年山姆沃尔顿受韩国工人的启发，引进了闻名的“沃尔玛欢呼1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年山姆沃尔顿实践对职员的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年大卫格拉斯出任公司总裁；1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年大卫格拉斯出任公司首席执行官；1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年3月17日山姆沃尔顿先生获得由美国总统乔治布什颁发的

6、自由勋章；1992年4月5日山姆沃尔顿先生辞世；1992年4月7日S罗伯森沃尔顿出任公司董事会主席；1992年沃尔玛进入波多黎各；1993年沃尔玛国际部成立，波比马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年进入阿根廷和巴西；1996年通过成立合资公司进入中国；1997年成为美国第一大私人雇主；1997年在美国拥有68万名职员，在美国本土以外有11.5万名职员；1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年收购21家Wert

7、kauf，进入德国1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年通过成立合资公司，进入韩国；1999年职员总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年在财宝杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；2001年在财宝杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃

8、尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用职员一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的治理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同进展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分确信和宽敞消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品差不多上中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的进展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年

9、，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。那个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。“山姆沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓舞我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官讲二，以人为本的企业文化沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝

10、，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；操纵成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与职员关系有关，由此可见沃尔玛把职员关系放到了多么重要的位置。山姆沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游讲他，前后整整花了12年的时刻，那个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从那个地点多少能够看出沃尔玛“吸纳、留住、进展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的差不多战略已发生了转变，“留住、进展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有职员中培养、选拔优

11、秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。通过几十年来的进展，沃尔玛差不多创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆沃尔顿曾有段名言：“对职员要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓舞、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。沃尔玛把职员作为企业的合伙人来对待，治理者与职员的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关怀我们的职员”字样的包钮扣，他们特不注意倾听职员的意见。为真正把职员当作

12、合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆沃尔顿认为，假如公司与职员共享利润，不论是以工资、奖金依旧以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为职员们会不折不扣地以治理层对待他们的态度来对待顾客。假如职员善待顾客，顾客们感到中意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的职员或借助利润分享打算，或通过雇员认股打算直接拥有公司的股票，这将公司和职员结成了一个利益的共同体，使职员们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对职员的精神鼓舞，其总部和各个商店的橱窗

13、中都悬挂着先进职员的照片，对特不优秀的治理人员，会授予“山姆沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，同时不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个职员、计时工和兼职雇员公布各种信息。尽管部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与职员分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，如此做并没有对沃尔玛构成损害。不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保不管何时何地，任何职员有

14、关于自己或公司的意见、建议、方法、投诉等，都能够口头或书面形式报告公司治理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事职员关系工作，受理投诉，听取职员意见，为职员排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大伙儿庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职职员离职前有机会与公司治理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实缘故，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面能够将职员流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。以人为本，确实是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。三，将企业文化上升为战略对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一

15、步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要通过一个循序渐进的过程，在我们通过大量的理论和实践研究后，认为关于企业文化的认知分为四个时期，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。此主题相关图片如下：从那个图我们能够看出，对企业文化的认识水平差不多上是逐级递减的，达到组织哲学时期也确实是将个人哲学上升为组织哲学的时期的企业专门少，大部分企业关于企业文化的认识，依旧处于“认知金字塔”的底层，也确实是企业口号的原始时期。下面我们看一下各个时期有什么样的特征。一、企业口号时期：处于那个时期的企业，高层治理者可能从来没有同意过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸

16、、杂志或者培训对企业文化有了一些差不多认识，但确实是不明白自己该如何做。因此，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时刻和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行治理。另外，许多企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的治理水平和凝聚力立即就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，因此导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些差不多上企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，因此企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业

17、文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。二、个人解释时期。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，因此老总主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于那个时期。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”如此的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受专门多因素阻碍，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、进展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有专门强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯

18、尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，特不富有个性。三，理念提升时期：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让职员一头雾水，不明白究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营进展的源动力和最高准则。使命是企业进展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境地。比如索尼公司在自己刚创业，全然没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，那个目标

19、逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关怀职员放在股东酬劳之前。核心价值观是组织长生不衰的全然信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区不于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存如此的价值观“顾客第一”。四，组织哲学时期；安稳公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安稳公司的所作作为显然严峻违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依靠不道德的投机取巧。安稳雇佣了一批律师和会计师，使安稳成为违背

20、法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必定的。安稳的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部差不多上一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学时期的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有如此的讲法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又讲，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这讲明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严峻的。假如不解决那个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。企业文化的最高境地是“形神合一”，企业的“形”包括

21、一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业进展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为职员不明白究竟应该遵循什么。企业文化的最高时期，要通过“省悟”才能获得，那个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业进展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”确实是明证。企业文化的最高时期对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道

22、而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区不。孟子讲：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层治理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都明白大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，如此就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着紧密的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有

23、形、硬性与软性的关系，事实上确实是一种“悟道”。文化治理是一门艺术，需要治理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、什么缘故要建设企业文化、如何建设企业文化这些差不多问题，假如能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的时期。沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个职员上岗前都必须全部了解沃而玛的差不多原则，那种标准化的东西是全世界少见的。四，中国版沃而玛的先天不足与沃而玛的厚重相比，中国的一些商业企业则不管如何做秀，都无法掩盖其先天不足。2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团治理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。专门多人还因此联想到去年TCL的集团上市。尽管不明白中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并