合同成本管理

1、中铁五局一公司项目标准化管理合同成本管理PAGE PAGE - 78 -第一篇 规章制度标准化第一章概述1.1合同成本管理是项目管理的核心，标准化的合同成本管理是实现项目效益的根本途径。特制订本标准。1.2项目合同成本管理,是在各项目经理总负责的情况下,经理部相关人员与职能部门按职责完成的合同成本管理工作标准。1.3项目合同成本规章制度标准化是根据国家及上级、公司的各种现行法律法规文件制订，作为各经理部需建立的合同成本管理制度范本，以供参考。项目合同成本管理制度包括合同管理办法、责任成本管理办法、对业主（局指）验工计价管理办法、分包工程管理办法、架子队管理办法、分包工程验工计价办法、分配与奖励

2、办法。1.4项目合同成本管理现场管理与过程控制标准化包括新中标工程资料移交、新中标工程分包单价上限测算与内部承包合同签订、分包工程管理、责任成本管理、经济活动分析、二次经营管理、对外验工计价及竣工清算七大项内容组成。1.5本标准由公司合同部制定并负责解释。第二章 管理制度1 合同管理办法1.1总则1.1.1为加强项目的合同管理，规范合同行为，根据中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标法等法律法规及股份公司、集团公司、公司等关于合同管理的相关规定，制订项目经理部合同管理办法。1.1.2本办法中的合同指由项目的合约计量部门负责管理的各类合同。主要包括施工承包合同、红线责任成本或协议、内部承包合同

3、、劳务施工合同或协议、分承包合同与协议、地方材料加工合同与协议、工程保险合同等等。1.2组织机构经理部成立合同管理领导小组组长：项目经理、项目书记副组长：项目总工程师、项目副经理组员：工程部长、财务部长（总会计师）、物资部长、机电部长、计量主管（总经济师）、办公室（含人力资源）、安质部门、试验室主任1.3职责分工领导小组：负责对各类合同评审，评审内容包括签约方的资信状况及履约能力、合同条款的合法性与周密性、合同费用的合理性等等。并处理合同履行过程中出现的重大问题。组织对国家法律、法规及合同文件的学习。合约计量部：负责各类合同的保管、借阅、台帐建立等。负责对业主或局指、保险公司合同的费用及时验工

4、计价，计算新增的项目费用，合同终止时的费用清算等；负责分承包合同协议、劳务施工协议、内部承包合同等的合同文本拟定、承包单价测算、中期验工计价、竣工清算等；负责红线责任成本及内部承包合同的成本单价测算沟通等。工程技术部：负责提供合同履行过程中的技术服务，负责提供中期验工计价的合格工程数量及所需的质检资料，负责变更与索赔方案及数量的确认工作等。物资部门：根据合同约定，确保合同履行期间的材料供应，并按时核算扣除相关费用。机电部门：根据合同约定，确保合同履行期间的机械设备电力供应，并按时扣除相关费用。财务部门：根据合同约定，按时结算工程款，按时抵扣相关费用。1.4合同审查与签订1.4.1 施工承包合同

5、：由公司与项目经理部共同完成对合同的评审，评审内容包括对合同的条款、风险、甲方的履约能力、合同单价、外部环境等，合同由公司授权委托代理人签认。1.4.2红线责任成本承包合同：由公司或委托项目经理部与局或局指签订。1.4.3内部承包合同：由项目经理与公司签订。费用由项目经理部与公司共同测定。条款由双方协商决定。1.4.4分承包合同或协议、劳务施工合同或协议、地方材料加工合同或协议：乙方资质在领导小组进行初审合格后报公司相关部门批准，合同或协议文本在公司合同部颁布的范本基础上结合项目部实际情况进行修改后报公司批准后采用，合同或协议单价控制在公司内部承包测算的交底单价范围内。合同在乙方签字盖章完整报

6、公司审批盖章后生效。1.4.5工程保险合同：由合同成本管理领导小组对保险条款进行评审并与保险公司就具体的承保范围与条款、费用等进行谈判。1.4.6所有合同签订都采用书面形式。必须由甲乙双方法人或委托代理人签字并加盖公章。1.5合同的履行、变更、终止1.5.1合同签订后，分类建立合同台帐，并进行合同交底。1.5.2定期进行合同履约检查，做好检查记录，对存在的问题限期整改。对确实没有履约能力的乙方，及时清退、索赔。1.5.3发生保险合同承保范围内的事项时，及时与保险公司联系现场勘察定损，上报相关损失，追踪理赔批复情况。1.5.4甲乙双方都应按合同约定履行双方的义务。1.5.5合同签订后，任何一方不

7、得任意变更合同条款或任意解除合同。1.5.6由于客观条件发生重大变化时，需按程序上报公司批准后签订补充协议。1.5.7合同终止时，做好终止记录，做好费用的结算，办理合同解除的相关手续。1.6其它1.6.1发生合同纠纷时，优先采用和解与调解方式，其次采用仲裁方式。施工承包合同条款中若没有对纠纷解决地点进行规定，则约定为到长沙仲裁委员会进行仲裁，其它合同必须约定申请长沙仲裁委员会仲裁。1.6.2任何人不得借工作之便收受贿赂，假公济私。所有大额费用必须由会议讨论决定。除非项目经理或项目经理授权，任何人不得擅自以经理部名义签订任何合同。一经发现，将严肃处理，对单位造成经济损失并构成犯罪的将移送司法机关

8、办理。2 责任成本管理办法2.1总则为提高项目生产管理水平，充分挖掘内部潜力，确保成本过程控制的有效性，使经理部各岗位的责权利相互结合，从而确保项目管理目标完成，实现企业、经理部与职工共赢，本项目将全面实施责任成本管理，特制订本办法。本责任成本管理办法是经理部在公司内部经济责任承包合同和局红线责任成本基础上所制订，用于内部控制的管理办法。2.2管理机构责任成本管理是全员、全过程的成本管理工作。经理部各岗位都需承担相应的责任。经理部成立责任成本管理领导小组组长：项目经理副组长：主管成本控制的副经理/总经济师、总工程师、其他班子成员组员：财务部、工程部、计量室、物资部、机电部、试验室等部门负责人2

9、.3职责及权限2.3.1经理部责任成本管理领导小组负责根据工程实际情况制定项目成本管理的相关制度，包括工程技术、成本及合同管理、财务、人力资源、物资、机械、考核兑现制度等；负责在与公司的内部经济责任承包合同签订后确定项目的总体责任成本目标；负责对责任对象与责任成本进行划分；负责编制下达项目的年度、季度、月度的成本控制计划；负责组织责任成本阶段目标的考核兑现。2.3.2各岗位责任项目经理项目责任成本管理的第一责任人，主要有如下职责：机构与制度保障：组织会议评审并签发财务、物资、机电、合同、工程技术、试验、安全质量等配套管理办法，各种办法应包括预测计划、组织实施、核算分析、考核兑现、控制纠偏等各个

10、环节。组织实施：在队伍进场施工前签订合同或协议、责任状等。组织评价实施性施工组织方案的技术先进性与经济性，按批复的施工组织及实际进度需要配置资源并组织实施，在每月的各部门基础数据完成后，组织召开责任成本分析会与计划成本控制会。会议决定相关措施落实具体责任人。兑现奖罚：依据相关考核兑现文件、各部门及作业队建议、会议决定等及时兑现奖罚。确保制度的有效性、严肃性。主管成本控制的副经理/总经济师在项目经理的领导下，组织经理部相关职能部门制订责任成本管理配套管理办法和实施细则，指导督促职能部门对日常成本数据的收集整理，指导职能部门对成本数据的分析工作，总结经验教训提出改进建议。审核计量部门、财务部门、物

11、资部门、机电部门等提供的各种数据的准确性、真实性。项目总工程师审核工程部门、试验部门等提供的各种数据的准确性、真实性。编制优化的技术组织措施，以降低项目成本。对于施工工艺等关键工序的数据进行审查，提出切实可行的改良方案。生产副经理/其他班子成员监督、管理、控制根据实施性施工组织设计投入的各种资源，提出合理调配建议，并根据工程进度要求，合理安排操作层的施工作业，组织好现场的施工生产，确保施工进度计划的实现。在现场管理过程中，及时发现存在的问题、及时解决，并加以记录。避免窝工损失。经理部各部门根据责任成本工作流程，在规定的时限内完成本部门基础数据的收集整理，并对计划与实际出现偏差的原因进行分析。负

12、责将责任成本分析会上所确定的本部门需改进的目标及措施落实到位。 作业队结合公司要求与经理部、作业队的实际需要，提出合理的人员配置计划，与经理部签订作业队管理费用责任状。同时对责任成本中由本作业队负责的相关部分按计划要求落实，对发现的问题提出改进意见，月末时对本作业队的实际成本与计划成本进行分析。协作队伍或作业班组根据与经理部签订的合同、协议、责任状等，结合经理部的当月生产计划与资源配置组织施工，按合同（协议）的约定对本班组的成本管理承担经济责任，配合经理部职能部门或作业队签认、收集各种原始数据。2.4工作流程 2.4.1在项目经理或总工程师组织下，工程技术、计量、物资、机电、试验等参与施工调查

13、，确定工、料、机单价； 2.4.2 项目总工程师组织编制多方案的实施性施工组织设计供经理部会议讨论决定，并报公司审批。 2.4.3计量主管按确定的工料机单价及批复的实施性施工组织进行直接责任成本测算。 2.4.4财务主管根据经理部人员实际配置情况进行责任成本中的间接成本测算。 2.4.5经理部根据财务、计量部门的成本测算，会议讨论决定项目责任成本预算目标，预算目标原则上不得超过公司合同部测算的内部承包价。 2.4.6分不同的承包模式，确定承包单价。当采用全费用承包模式时，承包单价采用计量部门测算并经会议讨论通过的直接成本测算单价；当采用作业队模式时或劳务承包模式时，承包单价为责任成本中的工费；

14、当采用包工包部分机械时，承包单价为工费+小型材料+小型机械。 2.4.7根据确定的承包模式，选定分承包队伍，签订合同或协议。 2.4.8由计量部门根据签订的合同，对经理部各部门及作业队等进行书面的合同交底，明确甲乙双方应承担的责任，特别是费用划分。 2.4.9根据签订的合同，经理部召开会议，决定责任成本单元划分。财务部门按划分的责任成本单元进行费用归集与核算。 2.4.10工程部每月（季、年）末6日下达下期（年、季、月）施工生产计划并提供相应的材料需用量计划。 2.4.11财务部、计量、物资、机电等根据生产计划编制相应的责任成本计划。 2.4.12由总工程师组织责任成本领导小组成员每月25日进

15、行现场收方。 2.4.13工程部长每月27日前将工程收方单交计量部门计算当期收入，开具分包工程验工计价单；将已完工程材料应耗量交物资部门。对关键工艺进行分析。 2.4.14物资部长月末与财务核对项目队材料领用帐目，并计算各班组的实际材料领用量与消耗量，对比材料应耗量，作材料节超汇总。根据合同及合同交底进行材料扣款。上述工作于次月1日前完成。 2.4.15机电部长根据公司相关规定确定自有机械的单机核算标准，对当月全部械使用情况及电费进行汇总统计，与计划进行比较。将全部费用分摊至各责任单元。上述工作于次月1日前完成。 2.4.16安质部长对当月工程的安全质量管理情况进行统计，编制不合格工程原因、责

16、任分析及处罚建议。上述工作于次月1日前完成。 2.4.17试验部门负责确定经济合理的配合比，对已完工程进行质量检测，协助安质部门进行不合格工程原因、责任分析，提出处罚建议。上述工作于次月1日前完成。 2.4.18计量主管按工程部门提供的收方单计算各责任单元的工程收入，并开具验工单作为分包队伍验工成本。根据工程部门、安质部门、试验部门提供的资料计算当期工程的额外损失。上述工作于次月2日前完成。 2.4.19财务部长依据各部门提供的资料对各责任单元发生的实际成本核算。根据间接费及作业队管理费管理办法，完成经理部、各职能部门与作业队的间接费实际与计划进行对比分析。编制成本状况报告。根据审核通过的验工

17、单等进行承包款支付。上述工作于次月4日前完成。2.4.20综合部（人资）根据财务部门提供的工资发放清单及各作业队的考勤记录，计算作业班组不同工种人员的实际收入，取得一线不同工种生产工人日工资的原始资料。2.4.21主管成本控制副经理或总工程师进行数据复核。 2.4.22项目经理组织责任成本领导小组召开责任成本分析会议。对当月的成本状况进行通报，总结盈利经验，分析亏损原因，落实责任，确定下步的改进与实施措施。上述工作于次月6日前完成。2.4.23财务部门根据会议确定的原则，计算具体的奖罚金额，兑现奖罚。编制本月责任成本管理情况通报。上述工作于次月18日前完成。3 对业主（或局指）验工计价管理办法

18、3.1总则3.1.1为确保已完工程按时进行验工计价，使项目资金运转得到有效保障，特制订对业主或局指的验工计价管理办法。3.2对业主（或局指）验工计价的依据和标准3.2.1施工承包合同2.2.2红线责任成本合同3.2.3施工设计图3.2.4业主或局指的验工计价管理办法3.3组织机构与职责3.3.1组织机构经理部成立对业主（或局指）验工计价领导小组组长：项目经理副组长：总工程师、副经理、项目总会计师、项目总经济师组员：工程部长、财务部长、物资部长、计量主管、安质部门、试验室主任3.3.2职责组长：全面负责对验工计价的管理及签字确认工作。副组长：每月25日组织领导小组组员、作业队长和技术主管、协作队

19、伍（含班组长）进行现场收方，复核工程部上报的当月及开累完工数量。工程部门：负责汇总或统计经理部完成的工程数量，每月（季）末的27日将完工数量交计量主管。负责督促内业资料人员及时完成相关质检资料。计量部门：负责根据完工数量、施工承包合同或红线责任成本合同单价、变更批复令等编制验工计价报表，上报业主或局指，及时追踪批复。编制已完工程未能及时计价的项目交工程部门、试验部门等用于有针对性的完善相关资料。财务部门：根据批复的验工计价及时取得资金。物资部门（有材料预付款的项目）：负责提供整理当月所用的材料原始凭据。对甲供材料的数量与单价及时与业主、局指进行核对，确认扣款金额。安质部门：负责联系专业监理工程

20、师对工程质量进行现场勘察确认，并及时签认质检资料。试验部门：按时出具各种试验报告。3.4工作流程3.4.1总工程师或项目副经理部组织现场收方。3.4.2工程部长负责提供开累完工数量。内业主管提供内业资料。变更工程师提供已批复的变更令。3.4.3计量主管根据根据上期（月、季）已验工数量与开累完工数量、计算本期验工数量，填制验工数量台帐，编制验工计价报表，报经理部相关人员签字后，交监理工程师签字确认，报送局指或业主。业主或局指批复完成后，交财务部。3.4.4财务部门从局指或业主处取得工程拨款。3.4.5计量主管将对批复完成的验工数量与实际完成的验工数量进行对比，向验工领导小组汇报本期验工情况，已完

21、工程未验工说明。4 分包工程管理办法4.1总则为加强对分包工程的过程控制，确保项目效益的实现，根据中铁五局集团公司分包管理实施细则及公司的分包工程管理办法，结合项目实际情况，特制定本办法。本办法适用于所有分包队伍及劳务协作队伍的管理。4.2组织机构经理部成立分包工程领导小组组长：项目经理副组长：书记、总工程师组员：副经理、工程部长、财务部长、物资部长、机电部长、计量主管、办公室（含人力资源）、安质部长、试验室主任4.3职责经理部领导小组：在公司协助下负责所有分包队伍及劳务协作队伍的选定，负责分包合同文本的拟定，分承包单价在不超过公司限价情况下的取定、材料供应价格确定，合同履行、民工工资发放、单

22、价与费用的调整报批、工程竣工结算、信誉评价等与分包管理相关的一切事项。项目经理：负责就上述一切分包管理事项组织全部成员召开会议决定，对项目队的资金、进度、安全、质量管理全面负责。负责机械台班、点工、合同外数量等的审批。项目总工程师：负责总体对外包及协作队伍的技术服务工作，并负责对完成的合格工程量进行复核。负责机械台班、点工、合同外数量的复核确认。项目副经理：负责对外包及协作队伍的现场管理与调配工作。负责根据需要使用机械台班、点工，并签认原始记录。工程部长：参加或组织对合格工程量的现场收方，出具或复核各作业队技术主管上报的附有工程数量计算单（含尺寸图）的收方单，建立分包工程验工数量台帐。物资部门

23、：根据合同或协议条款约定，向分包或协作队供应物资，扣除材料材料费用。收方时，负责对当期工地剩余物资进行盘点。机电部门：根据合同或协议约定，向分包或协作队伍供应机电，并进行扣款。安质部门：负责对分包及协作队伍的现场安全质量等进行管控，完成的合格工程量与不合格工程量进行确认。试验部门：负责提供分包或协作队伍的试验检测服务，进行不合格产品确认。计量部门：负责根据确定的收方单及合同协议单价进行验工计价、竣工结算，负责分包工程合同文本送审、分包单价测算、调整单价与费用测算报批、分包或协作队伍的资质管理与评价提议，负责完成分包合同或协议终止的相关手续。建立分包工程管理的相关台帐。财务部门：根据合同协议、验

24、工单、物资部门扣款、机电部门扣款对协作队伍的费用支付，并负责或监督落实分包或协作队伍民工工资的发放情况。建立分包或协作队伍资金情况台帐。4.4工作流程4.4.1工料机单价实地调查、材料扣款单价取定；4.4.2分包单价测算4.4.3分包或协作队伍选定4.4.4分包合同签订、缴纳履约保证金4.4.5组织施工，现场安全质量管控。4.4.6现场收方，进行中期验工计价及费用中间结算，监督民工工资发放。4.4.7协作队伍履约能力半年度综合评价4.4.8分包或协作队伍质量自检，工程清算现场收方，末次验工、费用清理、分包工程清算协议及合同终止协议，缺陷责任期满后退还质量保证金，末次信誉评价。5 架子队管理办法

25、5.1总则5.1.1依据铁道部关于积极倡导架子队管理模式的指导意见的文件精神，结合本工程业主要求以及公司制订的中铁五局一公司作业队管理办法（修订）的办法，为规范本项目的架子队管理，特制定本办法。5.1.2架子队的管理工作均包含在项目管理的其它工作中，本办法只对人员的设置、各级的职责权限进行规定。 5.2人员配置5.2.1架子队是施工现场的基层作业队伍，是以本企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控，劳务企业的劳务人员为主要作业人员的工程队。作业队隶属于公司，在经理部领导下工作。5.2.2架子队的管理人员、技术人员及生产骨干：架子队成立时，由公司人力资源部结合经理部与公司领导的意见进行配

26、置。管理人员、技术人员无特殊情况则不超过14人。5.2.3架子队的劳务人员配置：由架子队管理者根据施工生产的需要向经理部提出用人计划，由经理部办公室具体负责向社会进行招聘或向公司人力资源部申请推荐。劳务人员的合同文本参照公司公布的范本。全员劳务人员纳入与正式员工相同的管理体系。5.3职责权限5.3.1经理部在公司协助下，根据工程实际需要，组建各种专业及综合架子队，并划分任务。指导审核架子队所提出的劳务用工计划，聘用劳务工人，签订以完成一定任务为目标的劳务用工合同。建立劳务人员动态管理台帐。负责测定班组计件单价与作业队现场管理成本。依据公司文件与工地实际情况，对各作业队的班组设置及施工内容进行明

27、确。对架子队队长推荐的班组长进行资格能力审查，最终使用的班组长由公司或经理部任命。负责与班组长签订计件承包协议。负责建立架子队的相关管理文件，包括责任成本管理、物资管理、安全管理、质量管理、机电管理、工程款结算、劳务人员工资发放、合同管理等。负责与各作业班组及时清算计件工资，对非班组原因造成的停工、窝工损失及时确认。按月结算各种费用，班组单独核算成本。负责提供工程所需的全部材料。审核作业队提交的机械设备使用申请，同意后报请公司机电部及机电分公司配备，并以经理部名义与公司机电部机械分公司签订租赁协议。负责对实际材料用量与机械设备等的使用情况进行统计，奖节罚超。0负责对劳务工人进行上岗前的安全、质

28、量、操作规程等的培训。1对务工人员的日常生活管理进行监督检查，确认居住整洁、饮食卫生。5.3.2架子队负责组织协调各专业班组完成现场施工生产任务。负责现场技术服务、安全质量、文明施工等的管理工作。负责推荐班组长，负责提供劳务用工需用计划。参加作业班组的验工计价，技术主管负责出具每月收方单及详细的计算单.对非作业班组原因造成的停工、窝工等的原始记录进行统计。对作业队全部人员的日常生活负责，确保居住整洁、饮食卫生。5.3.3作业班组负责与经理部签订计件承包合同或协议。负责按协议与施工组织、施工计划组织施工，确保工程质量、安全、进度，文明施工，满足环保要求。对领用的材料负有保管、限量使用的权利与义务

29、。对配备的机械负有保管、使用、到期退还、损坏照价赔偿的权利与义务。对班组发生的各种费用签字确认，按月与经理部进行费用清算。工程完工后及时清算。按时足额发放劳务人员工资。完成经理部、作业队管服人员安排的其它工作。5.4附则架子队管理除本办法外需同时执行经理部的合同管理办法、分包工程验工计价管理办法、责任成本管理办法、分配与奖励办法、物资管理办法、机械设备管理办法等。6 分包工程验工计价管理办法6.1总则为及时对分包队伍、协作队伍及作业班组完成的合格工程量验工计价，清理甲乙双方应承担的各种费用，明确各岗位在验工计价中应承担的责任，规范验工计价流程，特制订本办法。本办法适用于外部分包队伍、劳务协作队

30、伍、架子队作业班组的验工计价。6.2组织机构经理部成立分包工程验工计价领导小组组长：经理副组长：总工程师、副经理组员：工程部长、财务部长、物资部长、机电部长、计量主管、办公室（含人力资源）、安质部长、试验室主任6.3职责权限6.3.1经理：负责对分包队伍的机械台班、点工等没有工程量支持原始单据审批；负责由于非分包方责任造成工程返工或数量超设计的数量验工计价收方数据审批；负责对变更设计部分验工数量的审批；负责对索赔事项原始单据的审批；负责对验工计价单的审批；负责对分包队伍的工程款拨付进行审批。6.3.2项目总工程师：每月25日组织现场收方，机械台班、点工的原始单据进行签字确认；负责由于非分包方责

31、任造成工程返工或数量超设计的数量验工计价收方数据审核；负责对变更设计部分验工数量的审核；负责对索赔事项原始单据的审核；负责对验工计价单的审核，抽查工程部、计量室及各作业队的验工数量台帐及验工计价台帐。6.3.3项目副经理：组织或参加每月25日现场收方，确认机械台班、点工等的现场使用情况。6.3.4工程部长：组织或参加每月25日现场收方，负责审核各作业队主管上报的收方单及计算单于27日前交计量人员，对返工工程或超设计数量、变更设计数量等提出处理意见。建立分包工程验工数量汇总台帐。指导监督各队技术主管完成验工数量台帐。每月29日前完成各班组的材料应耗量并交项目物资部门。6.3.5物资部长：每月25

32、日现场收方时，对工地剩余物资进行盘点，统计分包队伍的实际材料消耗量，合理消耗按合同材料单价扣款或合同约定，超耗部分按实际采购价加业务提成扣款。6.3.6机电部长：每月25日现场收方，并统计当月分包队伍的机械设备使用情况，电费等，按约定进行扣款。6.3.7安质部长：对全部收方的工程数量进行确认，扣除不合格工程，施工过程中的安全质量罚款及时交财务部门抵扣或列入验工单中。6.3.8试验室主任：对收方的工程数量进行确认，扣除检测过程中发现的质量不合格工程。6.3.9计量主管：根据项目总工程师或工程部长复核后的收方单、项目经理及总工批复的其它合同外数量等，开具验工计价单。建立验工计价台帐。6.3.10财

33、务部长：依据验工单、物资机电及其它部门扣款、项目经理批复等进行工程款拨付。负责监督外部分包队伍、劳务施工队伍的民工工资发放，负责发放班组计件工资。6.4工作流程6.4.1分包合同签订6.4.2队伍进场组织施工6.4.3每月25日现场收方6.4.4各种原始记录签认、收方数量计算6.4.5超设计数量及变更设计索赔数量审核6.4.6作业队开具收方单，登记作业队验工台帐6.4.7工程部审核收方单，并将材料应耗量交物资，登记收方验工汇总台帐6.4.8计量部门验工单6.4.9机电物资安质等进行扣款6.4.10项目总工、经理对验工单签字审批6.4.11财务登记工程款拨付台帐，计算可付款金额6.4.12项目经

34、理批复工程款6.4.13财务拨付工程款7 分配与奖励办法7.1 总则为充分调动经理部员工的生产积极性，增强责任心，促进项目管理水平再上新台阶，依据公司与项目部的现行管理办法，特制订本办法。7.2责任成本目标考核奖本奖励主要以项目的实际利润额比计划利润额，实际利润率比计划利润率来综合计算，当以月为考核期。奖励系数=考核期实际利润额/考核期计划利润额*50%+考核期实际利润率/考核期计划利润率*50%注：考核期实际利润额=考核期工程收入-考核期工程成本（含预计不合格工程整改返工费用、安全事故处理费用等）考核期实际计划利润额=月计划收入-月计划成本考核期实际利润率=考核期实际利润额/考核期工程收入考

35、核期计划利润率=考核期计划利润率额/考核期计划收入当奖励系数1时，即可计取本项奖励。奖励金额基数以公司每月工资考核批准的绩效工资金额为准。计算式中的各项数据均以责任成本管理情况通报为准。各岗位分配系数以公司公布的系数为参照，由经理部领导根据各自贡献大小进行适当调整。7.3二次经营奖励为体现管理价值、知识价值，体现效益优先原则，对在二次经营创效中做出贡献的人员，特设置本项奖励。根据公司的二次经营管理办法，由计量主管根据业主或保险公司批复并计量支付的金额来计算二次经营收入，其对应发生的成本计算二次经营成本，向公司提交二次经营奖励。总奖励金额以公司批复为准。本奖励主要适用对相关岗位，其分配系数以公司

36、公布的系数为参照，由经理部领导根据各自贡献大小进行适当调整。7.4项目二次分配奖 根据公司项目管理办法，在施工期间按年度进行预兑现，项目竣工交验后，将对内部经济承包合同进行清算兑现。兑现或预兑现期内，当项目全面完成内部经济承包合同后，将发放本奖励。具体奖励金额由公司计算。各岗位分配系数以公司公布的系数为参照，由经理部领导根据各自贡献大小进行适当调整。报公司人资部审核后发放。7.5工作流程 7.5.1计算奖励金额 7.5.2提交经理部会议讨论 7.5.3拟定奖励分配方案，报公司人资部审批 7.5.4财务部门按审批结果发放奖励人员配置标准化第三章 职责权限与人员配置要求说明：项目计量的职责权限与人

37、员配置要求见人力资源部编制的第九册人力资源管理第一篇“人员配置标准化”内容。现场管理与过程控制标准化 主要工作流程图施工承包合同签订中标通知书合同条款评审合同谈判合同签订2、内部经济责任承包合同工料机价格调查实施性施工组织设计施工图数量复核实际成本测算与公司沟通谈判承包合同签订 红线责任成本合同签订与局或局指沟通核对工料机价格调查施工图数量复核施工组织设计方案实际成本测算签订红线责任成本合同对业主（局指）验工计价 验工批复，财务办理拨款式施工图数量复核建立对外验工台帐现场收方上报验工计价验工计价报表编制内业资料编制变更设计与索赔分包合同管理5-1分包队伍资质管理分包合同签订分包队伍报名证件资料

38、审查分包资格初审公司评审批复确认分包资格分包合同谈判建立队伍管理台帐合同实施经理部信誉评价公司信誉评价5-2分包合同签订（含班组合同） 承包单价测算定价合同谈判分包领导小组会议决定合同工作范围划分与承包方式方式分包队伍资格审查通过签订分包合同登记分包工程管理台帐5-3分包工程单价与费用调整 合同条件发生重大变化协作队伍书面报告召开会议确认事实形成经理部意见报公司公司审查后批复依照批复办理调整5-4分包工程中期验工计价每月25日现场收方合格工程数量计算收方数量核算验工计价单原始凭据签认变更设计及索赔验工签认物资、机电、安质、试验等扣款经理部领导会审验工单及费用财务部计算可拨付的工程款验工计价台帐

39、项目经理签认，财务付款财务负责或监督民工工资发放5-5分包工程清算分包队伍自检合格分包工程清算报告甲乙双方现场收方末次收方纪要末次清算首次会议单价费用调整现场遗留问题确认确遗留问题处理单价费用调整报公司审批分包工程总工程款计算大于300万元公司审核物资机电等费用清理分包工程验工计价单与费用会签清算协议及合同终止协议签订扣除代付欠款，余款支付调查确认欠款计算可付款金额质量保证期按约定处理质量问题分包队伍资信评价，退还质保金6、责任成本管理 责任成本总预算责任成本单元及责任划分责任成本考核期预算现场验收考核期完成工程量费用清理与成本归集施工期原始凭据签认核实责任成本核算，成本状况报告召开责任成本领

40、导小组会议分析原因，明确责任，总结经验教训，制订下步措施兑现奖惩责任成本管理状况通报经济活动分析 实施性施工组织设计项目总收入成本预算项目分年收入成本预算项目月度收入成本预算月度目标保证措施月度完成任务现场验收月度收入与成本核算二次经营活动费用单据签认召开经济活动分析会议分析计划与实际差异原因制订下步措施兑现奖惩，对本月活动情况综合评价活动资料上报公司，根据公司要求组织落实措施，并反馈落实情况8、二次经营变更设计批复情况追踪施工承包合同分析评价分部分项工程成本测算分部分项工程利润测算内外部环境及二次经营可行性分析项目二次经营整体规划多方案技术先进性经济合理性内部评价选择文件资料收集归档与业主设

41、计监理沟通，同意方案实施组织施工，原始证据资料收集定额比选，费用上报验工计价第五章 新中标工程相关技术资料移交1目的充分了解投标文件的编制情况，更好服务于标后管理。2职责权限及操作规程2.1合同部：接收经开部移交的全部资料，做好移交记录。由测算室填制中标工程资料移交清单，并登记更新移交资料台帐。将中标通知书及合同复印存档。在进行新中标工程的施工调查时，应将从经开部接收的资料全部交经理部，同时做好移交记录，每季度次月10号前更新一次中标管理工程台帐（测算分析室）及在建工程台帐（过程控制室）。 2.2经理部在收到合同部移交的全部资料后，由经营负责人建立承包合同台帐。记录所有移交资料使用与借阅情况。

42、3、记录与表格： 3.1移交清单（经开部、合同部、经理部） 3.2中标工程管理台帐（合同部） 3.3在建工程台帐（合同部） 3.4承包合同台帐（经理部计量）第六章 新中标工程分包单价上限测算及内部承包费用合同签订1目的规范内部承包和分包管理，有效控制工程成本。2依据2.1公司合同2006121号关于印发中铁五局一公司工程项目管理办法2.2公司合同200714号工程项目间接费和小临费用测算标准（试行）3职责权限及操作规程3.1分包单价上限测算工程技术：参与料源供应、材料单价、劳务用工单价、水电的施工调查，负责编制临时工程施工方案并计算数量，提出施工机械的初步使用计划。计算施工图的全部工程数量。物

43、资：组织对料源供应、材料单价等的调查。提出分包单价测算的材料料价意见稿供领导决策使用。经营：参与施工调查，协助合同部进行分包单价上报的测算。将合同部的交底资料全部存档。建立分包工程单价台帐。试验室：参与施工调查，对地方材料进行检测，提出质量符合要求的地材料清单。3.2内部承包费用的测算与合同签订经理部工程技术：在施工图到齐后，根据施工图纸计算工程量，根据经工程部审核批准的临时工程方案计算临时工程数量。建立施工图数量总台帐。经理部经营：进行施工图纸数量、临时工程数量的复核。公司合同部：根据经理部提供的工程数量，以及已测定的分包单价上限测算工程直接费，根据公司间接费用的相关文件及经理部人员配置情况

44、测算间接费用。承包费用测算完成后，向主（分）管领导汇报，承包费用经领导确认后向经理部交底。并组织双方洽谈，双方意见达成一致后由项目经理和总经理签定承包合同。3.3记录与表格3.3.1材料价格及料源调查记录（经理部物资）3.3.2施工图数量总台帐（经理部技术）3.3.3临时工程数量台帐（经理部技术）3.3.4分包工程单价台帐（经理部计量）3.3.5分包单价测算的全套资料记录（合同部、经理部）第七章 分包工程管理1劳务分包队伍资质审查、信誉评价及资格注册管理1.1目的加强分包队伍管理，保证工程有序施工，减少劳务纠纷。1.2依据1.2.1公司合同2007102号中铁五局一公司劳务协作队伍信誉评价办法

45、（试行）1.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）1.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则1.3职责权限及操作规程1.3.1资质审查内容根据公司分包管理办法，凡要求承担劳务分包工程施工的劳务队，都必须对其企业营业执照、建筑资质证明、劳务分包证件、劳务履约担保、法人或法人委托书、安全生产资质、信誉证明（业绩、工期、质量或履行合同情况）、负责人身份证明等资料进行审查。1.3.2资质审查权限公司范围内所有劳务分包队伍的资质资料由合同部过程控制室收集、备案。对于大型土石方、桥梁、隧道施工和新引进的劳务队伍，由公司合同部负责组织会议进行评审，评审合格

46、的劳务队伍方可参与工程施工，参加人员包括公司劳务分包队伍信誉评价领导小组成员及相关经理部主要领导（如可能）。对于已在公司施工过的劳务分包队伍，根据信誉评价结果在合格（A级和B级）分包队伍之中进行选取。1.3.3信誉评价内容：对劳务分包队伍的资质、资源配备能力、施工安全质量进度、施工形象环保状况、协作配合情况、整体形象、合同履约情况、企业合同情况等进行综合评价。1.3.4信誉评价方法：分A、B、C、D四个等级，按百分制计分。分别由经理部及公司劳务分包队伍信誉评价领导小组对其进行评价。1.3.5信誉评价时间每半年组织评价一次。项目经理每半年末主持召开评审会议，经理部劳务分包领导小组成员根据有关文件

47、要求对所属劳务队伍评价，评价相关资料于每半年末次月20号前（7月20号或元月20号）报公司合同部；合同部及时汇总整理统计分析经理部上报资料提交公司评价领导小组会议，公司评价领导小组根据局和公司有关文件，对全公司劳务队伍进行信誉评价，并在适当的范围内公布。劳务队伍在完成清算、终止协议后一月内经理部要根据其在本项目的施工和配合情况等进行综合信誉评价，评价结果报公司合同部，该评价是公司评审和下一步选用劳务队伍的重要参考。1.3.6信誉评价要求信誉评价要符合局、公司相关规定和管理办法，公司合同部要将评价结果存档保留两年；劳务队伍一年以上未在公司参与施工的需重新对其评价。1.3.7资格注册申请：合同部过

48、程控制室根据资质审查收集的资料以及信誉评价结果，对于尚未进行资质注册的劳务队伍应根据局的时间安排及时收集整理资料做好资格注册申请工作。1.3.8资格年审：对于已办理资格注册的劳务队伍，根据信誉评价结果及局统一的时间安排，及时收集整理资料做好资格年审工作。1.3.9资格注册证或年审合格证作为劳务队伍准许入围施工与否的依据。1.3.10劳务队伍管理台帐：由经理部经营负责人建立劳务队伍管理总台帐，要求最少每季度末更新一次并上报合同部。1.4 记录与表格1.4.1分包工程评审记录1.4.2信誉评价表2（经理部小组成员、公司评价小组成员）1.4.3信誉评价表3（经理部经营负责人、公司劳务队评价办）1.4

49、.4信誉评价表4（公司劳务队伍评价办）1.4.5分包单位注册资格申请表（劳务队伍）1.4.6分包单位年检审核表（经理部经营负责人、合同部）1.4.7不合格分包队伍情况表（经理部经营负责人、合同部）1.4.8劳务队伍管理台帐（经理部经营负责人、合同部）1.4.9合格劳务队伍管理台帐（合同部过程控制室）2分包队伍选择2.1目的根据公司确定的管理模式，合理有效的利用外部资源为企业施工生产服务，减少纠纷的发生。2.2依据2.2.1公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）2.2.2中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则2.3职责权限及操作规程2.3.1分包单元与分包

50、形式：由公司根据管理模式、工程概况、施工条件、工期要求、干扰程度、施工管理、成本控制等各种因素确定。如经理部对分包模式另有建议方案，须报公司合同部审核，经分管领导批准后方可实施。2.3.2队伍选择权限与范围：主体工程的施工必须由具有资质的专业分包队伍或劳务分包队伍施工，信誉评价在A级或B级范围内选择。附属工程施工视情况可以由自然人承担，但经理部要充分考虑风险，加强事前调查和过程监控。对桥梁、隧道、大型土石方工程以及分包总价在300万元以上的工程由经理部和公司合同部共同组织议标，并签订劳务分包合同。其他工程由经理部组织议标，并签订劳务分包合同。2.3.3队伍选择方式：一般通过议标方式确定。议标应

51、坚持公开、公正、公平、平等、择优的原则。参加议标的队伍，根据信誉评价管理办法，应优先选用A级队伍，B级队伍可以入围，C级队伍可作为候选单位，D级队伍则不得选用。对于经理部推荐的队伍，信誉评价必须在B级以上。2.3.4记录与表格：所有主体工程队伍的选定必须以召开经理部分包工程领导小组会议确定，并以会议记录形式加以记录确认。3、分包合同文本及分包合同签订3.1目的为规范劳务分包管理，约定双方权利和义务，减少合同纠纷，规避合同风险，劳务分包合同必须在进场前签订。3.2依据： 3.2.1公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）3.2.2中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管

52、理实施细则3.3职责权限及操作规程经理部应及时与劳务分包队伍签订合同，必须做到先签劳务协议后施工，以免引起不必要的合同纠纷。对费用超过50万元的合同文本，各经理部依据公司下发的合同范本，并针对本工程实际情况拟定分包合同文本，并经经理部领导修改后从公司网络办公系统的分包合同审核与盖章工作流中报合同部，合同部在收到文本后5天内完成对电子版文本的审定、电子存档；其中由合同部测算室负责单价审核，过程控制室负责条款审核。合同部初审完成后报公司分管领导批复，批复后经理部根据审定后的合同与劳务队伍签订劳务合同，劳务队伍签字盖章、项目经理签字后，将一式两份的合同正本寄至合同部加盖公司合同专用章；合同部应在收到

53、合同后3日内盖章返回。经理部按合同中约定的副本份数复印并发至各相关部门。3.4记录与表格3.4.1合同审批表及审批记录（合同部）3.4.2分包合同管理台帐（经理部经营负责人）各经理部工程经营负责人负责建立分包合同管理台帐，具体格式见附后的分包工程合同管理台帐样表。项目所签订的全部分包合同均应进行统计，在合同生效的两日内更新台帐。4 分包合同单价及费用调整4.1目的为加强对分包管理控制，确保企业效益，所有的分包单价调整必须按文件规定的程序进行。4.2依据4.2.1公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.2.2中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.3职

54、责权限及操作规程公司各项目的分包单价及费用（含施工过程新增项目）均由经理部在合同部交底的分包单价上限范围内和劳务队伍谈判，经理部不得随意调整单价及费用；确因合同条件发生较大变化必须调整时由项目经理主持召开分包领导小组会议后书面向合同部提出申请，经合同部审核、领导批准后方可调整。书面报告中应包括原合同执行情况、调整原因、调整方案比选、分包领导小组会议建议情况、费用增减额度等。合同部收到调整申请后应及时核实，向主分管领导提出调整与否的建议，经领导批准的调整申请合同部通过网络办公系统及时批复。劳务单价调整审批权限：单个合同增加额度在10万元以内的由合同部审批，增加10-30万元的由分管标后副三总师审

55、批，增加30-100万元的由分管标后的公司领导审批，100万元以上的由总经理审批。4.4记录与表格4.4.1分包单价台帐（同3.4.4）（经理部经营负责人）经理部建立包括测算的上限分包单价与实际合同签订的分包单价合同、分包单价调整情况的分包工程单价台帐，分包合同签订和劳务分包单价调整后2日内更新台帐。4.4.2费用及单价调整申请表（经理部）5 分包工程验工计价（适用于班组承包、外部分包、劳务承包）5.1目的规范对班组、内部员工承包、外部分包队伍等的验工计价操作，明确相关程序及权责。5.2依据5.2.1处合同200284中铁五局集团第一工程有限责任公司一处验工计价暂行管理办法 5.2.2公司合同

56、2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）5.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则5.3职责权限项目合同管理部：负责指导、协助和监督各项目经理部月、季、年度验工计价及工程竣工清算，合同部应掌握验工计价情况，并根据实际情况不定期对网络硬盘上的资料进行抽查。经理部：经理部是分包工程验工计价的主体，应严格按文件要求，及时组织对班组及协作队伍的验工计价。技术主管对作业队管段内的分包工程验工数量负责，工程部长或总工程师对经理部范围内的分包工程验工数量负责，经营负责人（或计量主管工程师）对分包单价及验工金额负责，物资部门对材料扣款负责，机电部门对机械及电费扣款负责，财务

57、部门对班组或协作队伍的工程款拨付负责。5.4具体要求及操作规程各经理部每月25日由总工程师或工程部长组织工程技术、安质、试验、劳务队、经计人员及现场管理人员（作业队队长、技术主管、副队长、领工员）对劳务队进行现场收方，进行现场收方确认。必须由作业队技术负责人或工程部长填写收方单，收方单须附计算资料并经他人复核无误且参加人员签认后才能作为验工依据。点工条由生产副经理签发、经项目总工和项目经理复核签认后方可计量，点工条应在发生点工的次月计量，超期不予补计，点工条作为计量附件由经营计划室存档。点工应从严控制使用。变更设计增加工程量以乙方实际完成为准，并不得超过业主批复的数量。索赔则必须在业主或保险公

58、司批复并支付完成后才能对班组或协作队伍验工计价。内部承包班组施工的项目机械租赁应尽量按工程量租约，机械台班由生产副经理签认、经项目总工和项目经理复核签认后方可计量，机械经租费应在发生经租的次月计量，超期不予补计，签认单作为计量附件由经营计划室存档。机械租赁等资料，经理部根据以上资料在次月5日前验工（验工单附后）并通过银行转帐支付劳务款。验工单为四联单，财务结算单必须是手写的红色联。验工单由公司统一印制下发。关于验工单的填写，公司明确：“质保金”由财务部门签扣，“材料款”由物资部门签扣，机械费及电费由机电部门签扣，运费、其他费由经理部明确签扣部门。“制单”由经计人员填写，“乙方”为劳务分包合同签

59、字人或其委托代理人。验工单必须签字齐全后，财务方可入帐。财务部门必须凭验工单支付劳务费用，不得预支或超付劳务费。经理部应督促劳务队按月向劳务工支付工资，确保工资发放到劳务工个人手中，不应由一人统一代领。劳务队的工资支付单由财务部收集齐全，并完好保存。5.5记录与表格5.5.1台帐5.5.2收方单5.5.3验工计价单技术主管：负责作业队范围内的分包工程验工数量汇总台帐及各班组的分包验工台帐。并在当月现场收方完成后的3日内填制台帐，并按班组开具收方单。工程部长：审核签认技术主管上报的收方单，并在5日内更新全经理部的分包工程验工数量总台帐及各个班组的分包工程验工数量台帐。计量主管：根据经工程部长审核

60、的收方单，更新分包工程验工计价总台帐及各班组的分包工程验工计价台帐，并在3日内开具验工计价单。6 分包工程清算6.1目的为了规范分包工程清算程序，以杜绝在工程清算时，无故增列合同外费用，导致企业效益流失的情况发生。6.2职责权限合同部：负责指导、协助和监督各项目经理部的对协作队伍的清算，掌握清算金额在300万元以上的队伍验工情况，对全部清算完成的劳务队伍进行备案。并根据实际情况不定期对网络硬盘上的资料进行抽查。经理部：是分包工程清算的主体，对分包队伍严格按合同进行清算。6.3具体要求及操作规程当协作队伍承担的工程项目或工序施工结束，相关债务清理完成、工地清场后，原则上一个月内经理部要对其进行末