2022年企业人力资源管理师二级：第五章薪酬管理知识点整理

1、名师总结 优秀学问点第五章 薪酬治理第一节 薪酬调查市第一单元 场薪酬调查【学问要求】一,薪酬的基本概念1,货币形式：直接薪酬（基本工资,绩效工资,奖金,津贴）2,非货币形式：职业确定,社会确定3,薪酬对企业的功能；间接薪酬（社会保险,员工福利,股票期权）增值功能,把握企业成本,改善经营绩效,塑造企业文化,支持企业文革,配置功能,导向功能；4,薪酬对员工的功能保证功能,鼓励功能,社会信号功能,二,薪酬治理的内容：1,薪酬体系设计：薪酬水平设计,薪酬结构设计,薪酬构成设计；2,日常薪酬治理：薪酬预算,薪酬支付,薪酬调整；（一）企业员工工资总额治理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加

2、班加点工资+特别情形支付的工资；（二）员工薪酬水平把握（三）企业薪酬制度设计与完善（四）日常薪酬治理工作三,市场薪酬调查的基本概念什么是薪酬调查. 是指企业接受科学的方法 ,通过各种途径. 采集有关企业人员的工资福利待遇以及支付状况的信息 ,并进行必要处理分析的过程 . 在市场经济条件下, 一个企业在不承担成本和花费时间的情形下 , 想要获得精确全面的劳动力市场的薪酬信息 , 几乎是不行能的事情. 为企业供应薪酬调查报告,成为人力资源治理询问公司的重要服务项目之一. 1,市场薪酬调查的种类调查方式：正式调查,非正式调查：调查主体：政府调查,行业调查,专业协会或企业家联合会调查,询问公司调查,及

3、企业自行组织的多种形式薪酬调查；正式调查：商业薪酬调查,专业性薪酬调查,政府薪酬调查；2,市场薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平供应依据 ; 为企业调整员工的薪酬制度供应依据 ; 有助于把握薪酬治理的新变化与新趋势 ; 有利于把握劳动力成本 ,增强企业竞争力; 3,薪酬市场调查报告：基本资料,相关薪酬数据；使用外部薪酬调查结果时应留意：.薪酬报告不是万能的；.对应职责而不是职位进行数据比较；.科学看待数据结果；四,薪酬水平的市场定位1,分析市场行情,谋划薪酬水平的市场定位；2,分析企业特点,进行薪酬水平的市场定位；（1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位；（2）依据企业在行业中的位置

4、进行薪酬水平的市场定位；（3）依据企业不同的进展阶段进行薪酬水平的市场定位；【才能要求】一,薪酬市场调查的程序1,确定调查目的2,确定调查范畴第 1 页,共 7 页名师总结 优秀学问点A：确定调查企业1. 同行业同类型；2. 其他行业有相像工作岗位；3. 雇用同一类劳动力；4. 在本地区同一劳动力市场聘请; 5. 经营策略,信誉,酬劳水平和工作环境均合乎一般; B：薪酬调查涉及到的信息1,与员工基本工资相关；2,与支付年度和其他奖金相关；3,股票期权或影子股票等长期鼓励方案；4,与企业各种福利方案相关；5,与薪酬政策诸方面有关3,选择调查方式 企业之间相互调查；托付中介机构进行调查；采集社会公

5、开的信息；调查问卷；4,调查数据的统计分析A 数据排列法,B 频率分析法；C 趋中趋势分析（简洁平均法：把全部的数字加起来；然后除以数字个数；=x n）加权平均法：不同企业的工资数据被赐予不同权重 ;权重的大小取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数 ; 中位数法：将全部统计数据依据大小次序进行排列 ;找出中间位置的数值 , 作为确定某类岗位人员工资水平的依据 ; 可以剔出反常值即最大最小值对于平均数值的影响 .）；D 离散分析（百分位法：将某种岗位的全部薪酬调查数据从低到高排列,划分为10 组,每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的10%,把第5 组的最终一个数据近似作为市场平均薪酬；四

6、分位法：将某种岗位的全部薪酬调查数据从低到高排列,划分为4 组,每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的25%,把第2 组的最终一个数据近似作为市场平均薪酬）E 回来分析法：F 图表分析法：5,提交薪酬调查分析报告才能要求按同时分析的变量数分：单变量分析,双变量分析,多变量分析是否假说分：探干脆分析,验证性分析分析目的分：归纳分析,差异分析,关联分析二,薪酬调查的种类1,调查方式：正式调查（商业性,专业性,政府）,非正式调查；2,调查主体：政府,行业,专业协会,企业家联合会,询问公司,企业 / 公司自已组织；3,调查组织者：商业性,专业性；4,具体内容与对象：市场调查,员工中意度调查；三,薪酬

7、调查程序图四,薪酬市场调查的主要方法：1,问卷调查法；2,面谈调查法；3,文献收集法；4,电话调查法；其次单元 薪酬中意度调查【学问要求】一,薪酬中意度调查内容：薪酬水平,薪酬调整,薪酬结构比例,薪酬发放方式,薪酬差距,对工作本身中意度,薪酬准备因素,对工作环境中意度；二,影响员工薪酬中意度的因素：薪酬治理政策；员工对薪酬的期望值；薪酬制度的公平性；边际效应规律；员工职业生涯的阶段；第 2 页,共 7 页名师总结 优秀学问点【才能要求】一,薪酬中意度调查程序.确定调查对象：企业内部全部员工.确定调查方式：调查表比较常用.确定调查内容：可以比较全面第三单元岗位分类与分级一,岗位分类分级的概念职系

8、: 岗位序列 细类 职组: 岗位群 中小类 职门: 大类, 如干职组的集合岗级: 同一职系内的等级岗等 不同职系之间的比较 职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合职位：又称岗位,是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或多项相互联系的职责集合；职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合职业：是指不同时间,不同组织中,工作要求相像或职责平行的职位集合；二,我国职业分类：共归为8 个大类,66 个中类,413 个小类；8 个大类：1,国家机关,党群组织,企业,事业单位负责人；2 ,专业技术人员；3 ,办事人员和有关人员；4 ,商业,服务业人员；5,农,林,牧,渔,

9、水利业生产人员；6 ,生产,运输设备操作人员及有关人员；7 ,军人；8 ,不便分类的其他从业人员；三,岗位分类的基本功能（1）为员工供应了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业进展的阶梯；（2）实行岗位分类,为企业合理的定编定岗定员工作供应了依据；四,岗位分类的缺陷（1）岗位分类的适用范畴相对较窄；（2）岗位分类结构的严密性,可能会给企业的人力资源治理活动带来诸多的不便；（3）岗位分类的工作需要投入确定的人力和财力,程序也较为复杂,而且整个过程要由有体会的专家参与；五,岗位横向分类1 ,岗位横向分类的原就：单一原就,程度原就,时间原就,选择原就；2 ,岗位横向分类的要求：层次宜少不宜多,岗位的分

10、类依据特点确定,大类,小类的数目多少；【才能要求】一,工作岗位分类的主要步骤1,横向分级, 划分类别2,纵向分级, 归入确定档次级别3,制定岗位说明书作为工作依据4,建立岗位分类图表, 为员工分类治理供应依据二,工作岗位横向分类的步骤与方法1,将全部岗位分为如干类别；2 ,将业务相同的工作归入相同的职组；3 ,把业务性质相同的岗位组成职系；三,工作岗位纵向分级的步骤与方法1,依据预定标准进行岗位排序（按简轻低到繁重高进行排序）四,治理性岗位纵向分级的方法2,统一岗等（便于各职系的横向比较）1,精简组织结构,加强定编定岗定员治理,对岗位科学设计和改进；2,对治理岗位进行科学横向分类；3,评判要素

11、的项目分档要多,岗级数目也应多于生产岗位的岗级数目（2.6 4,对治理岗位岗位进行统一列等 ,建立治理类,技术类以及事务治理岗级之间对应的关系；其次节 薪酬制度设计第一单元 不同类型薪酬制度的设计【才能要求】一,薪酬制度：属于企业规章制度范畴；二,薪酬制度的类型1,岗位薪酬制：特点（依据岗位支付薪酬,以岗位分析为基础,客观性较强；）类型：岗位等级薪酬制（一岗一薪制,一岗多薪制）岗位薪点薪酬制岗位薪点数确定（岗位薪点确定,个人薪点确定,加分薪点数）,薪点值确定 2,技能薪酬制：是一种以员工的技术和才能为基础的薪酬；实行前提：明确对员工的技能要求,制定配套的技能评估体系,薪酬方案与培训方案相结合第

12、 3 页,共 7 页名师总结 优秀学问点种类：技术薪酬,才能薪酬（基础才能薪酬,特别才能薪酬）3,绩效薪酬制：形式：佣金制（.单价完成的工作量）；计件制（.提成制, 主要用于营销人员.销售量产出量或收入量或利润量）4,特别群体薪酬：治理人员的薪酬制度：基本工资奖金红利福利与津贴；经营者年薪制（企业经营层,法人代表等）,团队薪酬制度. 年薪制：以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资并依据基经营成果确定其效益收入的工资制度；特别留意：年薪不在员工工资总额内列支,固定工资从治理费用中支出,浮动工资从企业税后利润中中支出；实行年薪制应具备的条件：健全的经营者人才市场及竞争机制；明确的业

13、绩考核指标；健全的职工代表大会制度；年薪制的两种组成形式：A 基本工资风险收入（基本工资是预付的）B 年薪年终奖金（年薪确定后按月支付,不是预付的而是固定的,奖金条件只是考核经济效益指标,不考虑风险酬劳,经营者没有完成聘任合同所规定的经济效益目标,应自动辞职或解聘）留意点：年薪应当数倍于员工的年平均工资,年薪水平要适当,获年薪者不再享受员工其他福利待遇；年薪制的内涵：年薪=固定工资+可变工资1,经营者利益与员工利益相分别,与企业利益相关联；2,与员工工资制度相分别,与工作责任,决策风险,经济效益挂钩；3,年薪不在工资总额内列支,固定工资从治理费用中列支,浮动工资从企业税后利润中支出；4,年薪的

14、制定及调整由董事会或股东大会准备；团队薪酬制：基本工资鼓励性工资绩效认可嘉奖平行团队：团队成员属于兼职性质；流程团队：有相像的才能和背景的员工通过分工协作完成一项工作,团队中的每个人都有胜任其他人的工作；项目团队：团队成员共同完成某一项目,成员之间的技能,才能和贡献差距较大；团队薪酬设计应留意的问题：平行团队工资制度设计中,企业应当确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去,而将大部分时间投入到自己的工作中去；流程团队工资制度设计中,可接受技能工资制；项目团队工资制度设计时要防止使用过多的鼓励性工资；三,企业工资制度的设计内容（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平 薪酬水平=工资总额/ 企业平均人

15、数企业外部影响因素：市场因素,生活费用和物价水平,地域,法律法规；企业内部影响因素：企业自身特点对薪酬水平的影响,企业决策层的薪酬态度；影响企业整体薪酬水平的因素：企业的支付才能,企业的薪酬策略,工会的力气,产品的需求弹性,劳动力市场供求状况,地区和行业工资水平,生活费用与物价水平；（二）薪酬结构及类型基本含义员工工资的各构成项目及各自所占的比例,同一企业内从事不同性质工作的员工,其薪酬构成项目可以有所不同；不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同；影响员个人工资薪酬的因素：岗位价值的高低,个人绩效,技术和培训水平,工作条件,年龄与工龄工资；1,薪酬结构的依据和状态2,薪酬结构类型第 4

16、页,共 7 页名师总结 优秀学问点（1）以绩效为导向的薪酬结构（如计件工资,提成工资,效益工资）特点：员工的薪酬主要依据其近期的劳动绩效来准备的,员工的薪酬随着劳动绩效的不同而变化；优点：鼓励成效好；缺点：只重视眼前的效益,只重视自己绩效,不重视与他人合作,沟通；适用：任务饱满,有超额工作的必要,绩效能够自我把握的企业. 以绩效为导向的薪酬结构（如计件工资,提成工资,效益工资）绩效工资制的特点：留意个人绩效差异的评定关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来反馈的频率不高,通常是每年绩效考评 阶段才会显现；绩效工 资制的不足：绩效工资制的基础缺乏公平性过分强调个人的绩效员工对绩效评判的看法

17、可能引起该制度的崩溃；（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制,职务工资制）特点：员工的薪酬主要依据其所担任的职务或岗位的重要程度,任职要求的高低及劳动环境对员工的影响等来准备的；优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心；缺点：无法反映出同一职务上工作的员工的贡献差别；适用：各工作之间的责,权,利明确的企业；（3）以技能为导向的薪酬结构（才能资格工资制,技术等级工资制）特 点：员工的薪酬主要依据员工所具备的工作才能与潜力来确定的；优点：有利于鼓励员工提高技术,才能；缺点：忽视了工作绩效及才能的实际发挥程度等因素；适用：只适用于技术复杂程度高,劳动娴熟程度差别大的企业 . （技术工资和才能工资）（

18、4）组合薪酬结构（岗位技能工资制,薪点工资制,岗位效益工资制）特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效,技术和培训水平,职务等因素确定薪酬额；优点：考虑了员工对企业的投入,员工只要某一因素上比别人杰出,都能在薪酬上反是映出来；适用：适用于各种类型企业；（三）薪酬等级工资等级,工资档次,工资级差,浮动幅度,等级重叠；四,企业薪酬制度设计原就（合法性原就是基础）公平性（.内部公平.外部公平）；鼓励性（.差别性）；竞争性（.与同行业相比应高15%？）；经济性（.把握成本）【才能要求】一,薪酬制度设计的程序二,确定薪酬策略 实际是薪酬/ 结构的选择 高弹性类,高稳固性类,折中类；企业薪酬策略与企业

19、进展战略的关系工资结构类型进展战略进展阶段工资策略工资水平性质工资结构以投资促进进展合并或快速进展阶段以业绩为主高弹性高弹性保持利润与爱惜市场正常进展至成熟阶段工资治理技巧高稳固第 5 页,共 7 页名师总结 优秀学问点折中高弹性收成利润并向别处投资无进展或衰退阶段着重成本把握折中三,工资结构的确定 1,工资构成项目的确定；2,工资构成项目比例的确定 四,薪酬等级的确定1,薪酬等级类型的选择：分层式薪酬等级类型；2,宽带薪酬等级类型；2,薪酬档次的划分：3,浮动薪酬的设计：确定浮动薪酬总额,确定个人浮动薪酬份额；其次单元 宽带薪酬体系设计【学问要求】一,宽带薪酬的概念宽带薪酬就是批对多个薪酬等

20、级以及薪酬变动范畴进行重新组合；二,宽带式薪酬结构的特点1,支持扁平组织结构2,能引导员工技能提高3,有利于岗位轮换4 ,亲热协作劳动力市场上的供求变化5,有利于治理人员及人力资源专业人员角色转变6,有利于工作绩效促进三,宽带薪酬设计的原就战略匹配的原就,文化适应的原 就,全面鼓励的原就；【才能要求】一,宽带式薪酬体系设计流程1,懂得企业战略2,整合岗位评判3 ,完善薪酬调查4 ,构建薪酬结构5 ,加强把握调整二,设定宽带薪酬的关健决策与要点（1）关健决策 宽带薪酬数量的确定；薪酬宽带的定价；员工薪酬的定位与调整（绩效法,技能法,才能法）；（2）要点 亲热关注公司的文化,价值观和战略；留意加强

21、非人力资源部门的人力资源治理；鼓励员工的参与,加强沟通；要有配套的员工培训和开发方案；三,实施宽带薪酬的几个要点：1,亲热关注公司的文化,价格观和战略；2 ,留意加强非人力资源部门的人力资源治理才能；3,鼓励员工的参与,加强沟通；4 ,要有配套的员工培训和开发方案；第三单元企业薪酬制度的诊断与调整一,薪酬制度的常见问题1,薪酬战略缺失；2,薪酬理念缺乏；3,没有一套合理的薪酬体系；4,薪酬结构失衡；5,职业进展通道缺乏,导致加薪通道单一；6,岗位价值没有量化,薪酬的内部公平性不足；7,薪酬调整缺少依据；8,薪酬和绩效关联性不足；9,忽视非经济薪酬的激励作用；10,薪酬鼓励不准时；二,薪酬调整的

22、分类1,薪酬标准调整：个体薪酬标准调整,整体薪酬标准调整,结合内部支配改革对薪酬结构的调整；2,具体内容来看薪酬调整又分为：定级性,物价性,工龄性,嘉奖性,效益性,考核性 三,员工个体薪酬标准的调整1,薪酬等级调整；2,薪酬标准档次的调整：技变晋档,学变晋档,龄变晋档,考核晋档；第三节薪酬方案的制订 一,薪酬战略 1,薪酬战略的特点主要表达在以下三个方面：A,薪酬战略是与企业总体进展战略相匹配的薪酬决策；C,对 企业绩效与企业文革具有关键性作用；二,薪酬战略的内容：B ,是一种具有总体性,长期性的薪酬决策与薪酬治理；第 6 页,共 7 页名师总结 优秀学问点1,薪酬战略要素：薪酬基础,薪酬水平

23、,薪酬结构,薪酬文化及薪酬治理；2,薪酬政策：薪酬基础及政策,薪酬水平及政策,薪酬结构及政策,薪酬文化及政策,薪酬治理及政策；三,薪酬方案：即薪酬预算；四,制定薪酬战略的流程：1,评估薪酬的意义与目的；2,开发薪酬战略,使之同企业经营战略和环境相匹配；3,实施薪酬战略；4,对薪酬战略和经营战略匹配进行再评判；五,薪酬方案制定的方法：1,自下而上法：依据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在将来一年薪酬的预算运算出整个部门所需的薪酬支出,然后集合 全部部门的预算数字,编制出企业整体的薪酬方案； 优点：比较实际,灵敏,且可行性较高； 缺点：不易把握总体的人工成本；2,自上而下法：先由企业的高层主管依据人力资源规划等准备企业整体方案额和增薪数额,然后将整个方案数目支配到每一个部 门,每一位员工