2022年企业战略的概述

1、企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性摸索的要点战略治理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业假如没有战略,就似乎没有舵的轮船,只会在原地打转；有人做过统计,有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的；一些企业现在没有战略或者没有明确的战略,经济效益也很不错； 然而,经济效益来自于企业治理者很好的摸索,并不等于企业治理者真的没有战略,就像很多着名的企业一样, 企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析,所以说企业治理者是有战略的,只是没有明确地提出,或者说战略没有写在纸上；对于战略,最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化,假如是上市公司,这种变

2、化会直接表现为企业市场价值的变化,这里有一个图可以看出来：图 1-1 IBM 、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图 1-1 可以看出美国三家大的公司,从1983 年到 1993 年 10 年期间,在市场价值上的变化；西屋公司和数字设备公司,在市场价值上都缺失了很多,什么缘由使它们造成这样的缺失,使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个摸索,就是很多现象可以来表述我们企业的变化,特殊是上市公司所发生的变化；高层治理人员需要有自己新的思路 第一是如何预料变化； 其次是要考虑如何适应变化；战略治理最重要的一个方面就是适应,依据环境的变化提出自己的摸索； 第三是考虑到在变化中如何求生存； 第四是要

3、在变化中猎取成功,而不仅仅是生存的问题；并由此成为行业的领先者,成为世界级的企业；当然在变化中,最可怕的是自己的思维定势；高层治理人员在变化的环境中,不能以不变应万变,而需要有自己新的思路,以提出应变的措施,不能固守在自己过去的成果或者过去旧的理念上；战略性摸索的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处,实际上就是企业面临什么样的形势,即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的猛烈程度、目前的业务是什么 . 例如可口可乐公司,它的业务有软饮料业务、硬饮料业务,也有快餐业务,它在快餐、消遣和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐,同样也进入到快餐业；麦当

4、劳是可口可乐的其中一个终端消费者,百事可乐也找到了肯德基和必胜客；由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争,哪种销售方式更能满意顾客的需求,这是两家公司所要考虑的问题；企业的市场位置也就是从目前企业的市场位置,以及所从事的业务来看,企业如何进展的问题；是保持企业目前的位置、连续扩张和扩大呢.仍是进入新的领域、新的业务.用专业的话讲就是多元化进展；从事多元化进展,最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体；基本的考虑一是你的业务； 二是你的市场；市场最基本的构成要素是顾客,而顾客的需求是不断发生变化的,顾客的偏好也不断发生变化,那么企业能不能够适应这种变化,跟上这种变化；例如买飞机票, 过去是

5、去民航局购买, 那么现在可不行以到旅行社去买,甚至在家门口就可以买到,而且买到的是比较廉价的票呢？顾客有他的需求； 假如企业固守不变,保持一个固定的价格,那么可能就会遭受缺失,就会把原有的市场让给其他企业, 市场价值就会发生转移,别人的市场价值就会增加,自己就会亏损,所以也不行能有竞 争优势,更谈不上绩效,或者叫效益；企业要获得什么样的效益 走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益,是不是要做？人家都做,我也做,人家不做的,我能不能去做；就是说,成功的治理者如何做,做什么；战略治理的一个基本理念有效地实施制订完善的战略,是组织（这里的组织是 指企业）成功的正确保证,同时也是对全部治理的正确测

6、试；企业制订一个完善的战略,使其能 够获得成功； 没有一个战略就很难使企业获得成功；这个战略同时也要考虑企业是不是进行了正确的管 理；这个正确,从系统工程的角度来看,很难达到,所以一般只能是中意的程度；同样是饭店,同样是 四星级,别人可以管得很好,客人感觉很舒服,宾至如归；到你这里来,似乎进了一个款待所,满目疮 痍,感觉很不好,这样你仍能不能够经营下去呢？战略治理的任务 如图 1-2 所示,任务一是制订战略的愿景和使命,任务二是设置目标,任务三是制订战略、实施 目标,任务四是执行战略,任务五是评估与调整战略；在这样的过程中,仍要反馈在每一个阶段中,都 会有转变, 或者改进,在必要的时候进行修正

7、；从任务一到任务五形成一个完整的循环过程,这使得战 略实施过程得以充分保证；图 1-2 战略治理的五项任务图愿景和使命 愿 景 个人头脑里都有一个摸索,这实际上就是愿景 vision；例如员工要考虑：在这个企业里,我个 . 人将来的进展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何进展 .将来的业务是什么 往哪个方向进展 . 1. 愿景概论 如何制订公司将来的蓝图,这个蓝图不但自己心里要清晰,而且要和员工进行沟通,甚至和社区 进行沟通,和企业的相关利益群体沟通；例如企业是上市公司,全体股东要明白企业将来的进展前景,这样才能投资,企业也才会获得市 场价值；否就,就没有更多的资金保证；顾客

8、对企业要有一个很好的熟识,例如后面提到的索尼公司,它讲： 我的业务是带给顾客一个数码的抱负,我不断地推出数码产品,使你能够得到一个更好的电子享受；这样的蓝图,在企业也好,学校也好,机关也好,都有；至于蓝图能不能实现,这是问题的另一个 方面；打算将来业务的市场定位；企业是在IT 行业中进展,那么是在哪一块里进行进展,是移动通讯的设备, 仍是移动电话等等,会有不同的考虑；最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分别,或者叫剥离出去, 这也是它的一种考虑,以便全力以赴地来做移动设备业务；所以作为愿景来讲,就是要指出企业长期的进展方向,明确界定公司的将来,这就是愿景；2. 几个方面的考虑一些合资企业

9、在墙上贴上了公司的口号,实际上就是它的愿景,当然这是中国特色；看公司的愿景,即企业将来进展的蓝图,有这样几个方面的考虑：进展的方向界定业务将来方案的才能顾客的需求3. 必需考虑的问题市场和顾客,是企业战略中必需考虑的问题,没有一个很好的市场,没有顾客的需求,再好的愿景也是没有用处的；例如中国的 MBA训练； MBA训练实际上是在 20 世纪 80 岁月初兴起,也就是改革开放初期,我国一些学校和加拿大合作以后引进来的；加拿大方面期望通过 MBA培训一些青年老师,以这些青年老师为桥梁来培训中国的企业治理者,最终目的是促进中加贸易；但当时讲MBA课程,仍是在方案经济条件下,在“ 有方案的市场调剂”

10、这样一种经济体制下,所以当时同学学的时候就有问题；例如营销,这个课有 什么用,整个价格都是国家制订的,市场打算不了；工厂只是生产产品,有特地的部门去销售,相互是 脱节的,工厂不明白顾客的需求,明白顾客需求的又不去制造产品；所以当时有人想,这个 MBA课程对 你来讲,对你这样的“ 顾客” 来讲,没有需求,由于这个“ 营销” 也好,竞争战略也好,都和当时的理念相冲突,今日看来,那时候是缺乏远见的,是没有愿景的；4. 愿景并不是特别遥远的战略提出岁月 20 世纪 20 岁月20 世纪 80 岁月 20 世纪 80 岁月表 1-1 几个企业愿景提出的岁月公司名称提出的“ 愿景”福特公司汽车要进入家庭苹

11、果公司运算机进入家庭微软公司运算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件今日看来,上表中这些公司的“ 愿景” 的确实现了；所以这里要说的是,当时讲愿景的时候,绝不是那种特别遥远的战略,要通过 提出来,虽然是比较远的事,但也就是10 年到 20 年,甚至一个世纪,那样的话,企业就很难进展了；愿景 5 年到 10 年,可以一步步去努力,就会获得成功；使命企业名称表 1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略公司愿景策略麦当劳掌握全球食品服务业为顾客中意而建立运营标准,通过公司的便利、价格和所执行战略来 增加市场份额和获利才能柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷SONY Dream In Sony

12、 为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的抱负,不断制造出独 特的可以带来全新生活享受的新 产品全世界的麦当劳都只有一个运营标准；可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京刚开头是一家,很快进展到 60 多家,遍布了北京的各个角落；孩子们需要消遣,而麦当劳恰恰能 满意他们的需求,就是麦当劳讲的“ 便利” 和“ 价值”；这样,企业就获得了很大的成功；柯达胶片的 使命很简洁,它做得也很简洁,但是它做了近百年,获得了成功；它就是胶卷,虽然它有照相机,但是它的主营业务仍是胶卷；爱美之心, 人皆有之,谁都想留下当年的最欢乐的时间,而索尼恰恰通过它的数码摄像机供应了这样一种服务；【自检】请摸索

13、公司有了愿景,应制订怎样的相应策略？_ _ _ 有了愿景,然后就要把它落实,所以要谈到企业的使命；例如中国的 MBA训练,它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位；这种学位,就是落实 用中国的治理理念,借鉴国外一些治理学问,使你的高 一种使命如何培育你自己的高层治理人员；层治理人员有更好的一种战略摸索,对企业更加科学地进行治理；所以“ 治理科学、兴国之道” 也是这 样一种动身点；使命的背后是一种文化；国内企业,是要在中国这样一个环境下进行经营活动的,而不是在国外；但肯定要在中国的土地上生根发 虽然有些教科书讲的是国外的学问,借鉴的一些理论也是国外的理论,芽,否就就会水土不服,消化不良； 国

14、外的公司提出来的公司使命,是基于它们长期以来对于使命的理 解,而国内的一些企业过去没有这样的提法,没有说什么是企业的使命；过去把使命看得很遥远,很庞 大,甚至很庄重,当然企业的使命不是不庄重,而是要讲得很详细；1. 界定企业使命应考虑的内容表 1-3 界定企业使命应考虑的内容角度 范例以产品 苹果机提出的机进入家庭,福特提出的轿车进入家庭以顾客需求 索尼公司以顾客需求,提出“ 你需要的电子产品是由数码来界定的”以市场范畴麦当劳界定的国际化的、全球化的范畴, 实现一种全球化的标准战略,从而使它的成本降低,以实现低成本的优势以科技含量我们的民营企业考虑高新技术,利用高新技术留意促进新的项目,提高科

15、技含量； 而部分国有企业就留意改进原有产品以分销渠道 宝洁的分销渠道,GE的刀片以企业 的特殊 （核 在商场、 考场的竞争中由于所表现的竞争力不同,从而产生心）才能 了不同的结果表 1-4 两家公司的使命企业名称 使命波士顿询问公司 帮助客户制造并保持竞争优势,以提高客户的业绩索尼公司 为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人供应制造和实现他们美好抱负的机会波士顿在中国的询问公司,其使命是使顾客通过向他们的询问制造和保持竞争优势,最终提高它的业绩； 其实,询问公司的使命是帮助客户制造,不是直接地和客户一起制造；医生只能给病人开处方,帮他诊断疾病,不是与他一块儿吃药；在什么条件下用

16、询问公司,仍是一个待争论的过程；考虑企业的利益相关群体,这正是今日上市公司要考虑的问题；图 1-3 企业的利益相关群体图一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑,而索尼公司恰恰想到了这一点, 并让全部的股东,或者利益相关群体明白,所以它能够连续英勇地面对将来的挑战,永远保持自己求新创业的企业特色；【启示】企业不但要有新的投资,新的融资,仍要有不断的新理念,这样才能保证企业特色；在考虑愿景和使命的时候,肯定要有一个明确的熟识,不是把它变成一个空洞的口号；例如,仅仅讲“ 以人为本”,仅仅讲“ 再铸辉煌”,可能都有一点模糊,界定不清,使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群

17、体、以员工为代表的内部利益群体,不能引起他们足够的重视,这不利于企业的长期进展；2. 企业使命的内容 明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动,那么怎样获胜,就有一个定位问题；如今在北京,快餐业有很多比较着名的美国连锁店,如麦当劳、必胜客,肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等；到麦当劳,不到20 元钱能够买一份套餐；到肯德基20 元钱也可以买到一份套餐；到罗杰斯花38 元钱一份套餐,到星期五,可能就略微高一点； 企业的定位为什么同是快餐却供应不同的价格,却能满意顾客基本的需求？由于它服务于不同的层面；有的快餐店有这样的一种理念：我不仅是一个快餐店,仍是一种酒吧； 特殊是在北京市海淀区,海

18、淀区的大同学比较多,同学期望不仅仅是去吃一吃,仍期望聊一聊,这就需要有一个吧的味道：有一点音乐,需要吵一点,闹一点；老年人不喜爱,年轻人觉得很舒服；这样你就找到一个很好的定位,使他们留在那里,不断地消费,你就盈利； 企业的理念企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观,使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合；有些企业学日本的模式,星期一早上, 训话, 做操,这在中国不能够长久；美国在治理上采纳文本主义,把每件事都写出条文来,面面俱到,不是那种留肯定空间、实行中庸的治理；它们各有各的特色,但是肯定要清晰,这套治理方法,会带来什么样的成效； 要树立一种公众形象,为社区服务例如,一些企业留意绿化的

19、问题、环境的问题；环境问题不仅仅是环境爱护,而且有环境治理；最典型的, 企业在全面质量治理上再加上环境问题；加入 WTO后,绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了；出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题；如童装,现在有些童装含有的某种物质过高,对孩子的皮肤及身体都会有影响,所以没法出口,在国外也不能销售； 沟通 在 MBA课程中,“ 沟通” 是一个很重要的问题；这需要企业的高层治理人员、中层治理人员学会沟通,学会表达自己的理念,和利益群体实行真正地沟通,使大家能够支持你,这样才能更好地进展；作 为企业来讲,利益群体的问题不能忽视,如今讲现代企业制度,讲公司治理结构,是很重要的,也是不 可忽视

20、的,所以在讲使命的时候,要考虑这些因素；3. 企业使命的重要性 第一要保证目标一样 为什么保证目标一样呢？由于企业有不同的利益相关群体；例如,高层治理人员提出一种理念,那么下一层的治理人员,就要充分懂得, 否就,自然分崩离析；全部者和经理人的关系就显现了很多这 样的问题, 由于双方在目标上不一样的情形下,就会显现很多背离,使职业经理人不能真正忠实于你的 企业,就会显现出走、贪污等等现象,当然仍有其他问题,但目标一样是很重要的； 为资源的更好配置打下好基础 资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等,那么当企业提出一个很好的战略,怎样去实现它？不是几句空话,例如以人为本也好,标本兼治

21、也好,所能实现的；是要把企业现有的资源或者期望得到的资源拿过来,怎样去安排、怎样能够保证企业使命的实现； 调整利益相关群体间的分歧 股东也好,员工也好,可能和企业治理人员有冲突,他们自己之间也会有冲突,那么把使命提出 来,大家一样往这个方向进展,这就逐步地削减了他们的分歧,使他们在理念上趋于一样； 解决治理者间的不同观点 治理者出身于不同的社会阶层,有着不同的训练背景,对于事物的熟识是不同的,怎么能够更好 地达到一种和谐？通过使命,使他们更好地懂得我们要做什么,这一点很重要； 为目标和战略打下基础 指导企业更好地进展,这是企业的进展方向问题；从以上可以看出：企业的愿景和使命,它所要回答的问题是

22、不同的,愿景要回答的是企业要成为 什么样的公司； 使命所回答的是企业的业务；这两个是不同的,所以要对愿景和使命建立一个概念,当 你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时, 立刻联想到, 一个是要解决它们将来是什么样子,这是完全不同的,但却是相辅相成的；简洁地来说,战略愿景考虑的是 一个是企业目前的业务是什么；企业将来的经营道路,公司试图形成的一种形式,这是愿景考虑； 使命考虑的重点在于目前的经营活动,那就是企业目前的业务是什么,包括目前的业务和所服务的顾客的需求；再强调一点是,没有顾客,什么都是空谈；当然顾客中最重要的是顾客的需求和偏好,他们目前 的需求以及偏好、将来的需求以及偏好,都会

23、影响企业使命的设定；企业的目标 愿景和使命的概念建立起来以后,就需要确立企业的目标；目标是要把愿景转化成详细的效益,同时仍要为效益提出一个衡量的标准,包括一些财务数据以及一些其他的数据；把目标详细化, 就显现 了财务目标和战略目标；但不管叫什么目标,它都是很详细的；例如企业提出轿车进入家庭,这样一种 愿景,详细落实到怎么去做,需要通过一些数据来实现；1. 战略目标 战略目标考虑的是如何改进竞争才能和长期业务的定位问题,它不是很详细的数字；例如麦当劳 在快餐业中怎么进一步进展？这就是战略目标所要考虑的；战略目标包括以下几种类型 如何扩大公司的市场份额 如何获得低于经营对手的成本 如何扩大企业的声

24、誉 如何在国际市场获得充分的进展 如何获得技术的优势 如何成为新产品的领导者 如何抓住进展的机遇 诺基亚一位副总裁曾经讲到,诺基亚是在芬兰这样一个小国里进展起来的,为什么它能够进展到今日？由于它原先做的很多种业务,最终都逐步集中到IT ,即主要是移动通讯业上,它之所以走到这一步,主要有两点,一个是 Hardworking 努力工作 ；另外一个就是它们抓住了机遇,看到了机遇而且 抓住了机遇,全力以赴来进展移动通讯,所以今日获得了成功；2. 战略目标不是财务目标耐克公司的战略目标 保持和提高在美国正确运动品牌的位置 在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 开发满意妇女需求产品 探究为满意美国成年人

25、需求的产品市场 指导与治理公司中连续进展的国际经营 通过合理的库存和12 种“ 金子” 的产品,增加毛利可以看出,这些和财务目标不一样,没有数据,只是提出一种理念；它从品牌到市场,到内部管理,以及运营的问题都考虑到了；这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的进展规划,所以不难实现；表 1-5 几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在 30 分钟内能够安全地运输热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、中意价位的比萨饼福特汽车 提高汽车的质量,开发新产品,削减新车上市的时间GE公司 经营的业务,在各个市场上,都是独领风骚的,都是最好的联想 做一个长期性的公司,做百年的老字号；做有规模的

26、公司；做有国 际性的市场定位的公司；一个高技术的公司不要把战略目标误会为是一种财务目标,有几个数就可以了,那是另外一回事；这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础；3. 目标构成的三个方面 一是需求,包括客户的潜在需求 二是资源,有没有可以用的资源来保证你的目标 三是环境,环境答应不答应4. 战略目标的类型 增加公司产品的市场份额 在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手 获得低于竞争对手的成本 扩大公司的声誉 在国际市场上获得长足进展 获得技术优势 成为新产品的引导者 抓住进展机遇【自检】请你回答以下问题：1 使命和目标的关系是什么？_ _ _ 2 试为你所熟识的一

27、家企业定义其使命和目标；_ _ _ 【本讲总结】企业战略在企业进展中不行缺少,作为高层治理人员,必需有个明确的战略性摸索；在企业的战略治理中有五项任务,为企业规划出愿景和使命,为企业设置目标是第一步和其次步；【心得体会】_ _ _ 为什么需要战略发觉组织的战略课题【本讲重点】战略是关系到组织长期存在和连续成长的重要课题每一个组织都在面临着顾客至上、猛烈竞争和不断变化的环境带来的挑战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是 4 个战略领域兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不行不察也；孙子 计篇什么是战略 什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看,战是战争,略是大略,是对大方向的谋划

28、；引申 到治理中,我们说：战略就是在竞争条件下,组织进展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动；【案例】海尔制定了 10 年内进入世界 500 强的目标, 在现有产品市场上实行星级服务,进军信息产业,开展国际化经营, 在内部进行市场链再造；这就是一套系统的战略；这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动,表达了：方向性立足家电,向相关高技术延长,向世界进展；长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业,其他举措也都具有全局性；所以,战略包含三个方面的意思：背景竞争条件下,没有生存的竞争谈不上战略；性质即方向性、长远性、全局性是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范畴；谋划和行动既要策划、设计,

29、也要实行、实施；请看这样一个故事：在一个孤岛上,一只狮子找不到吃的,发觉一只猴子；猴子爬到一棵大树上不下来；狮子就围着大树转圈,不走；于是猴子说：狮大哥,你别转了,转多长时间我也不下来,你从这儿始终向东走,有一条小河,河对岸什么好吃的动物都有；狮子想了一想,向东走去；过了一会儿,狮子又回来了,说：猴子,那条河我过不去；猴子说,我告知你的是战略,怎样过河,那是运作的问题,这不是我的事了；你肯定看出来了,这是对战略的一种调侃；它反映了一种现象；一些战略理论家和战略治理的书籍说得很好,什么核心才能、超速进展、不 战而胜等,但其操作性差,脱离实际,没法用；我们说战略是在竞争条件下,组织进展的方向性、长

30、远 性、全局性谋划和行动,落在谋划与行动上的统一,这种战略当然是重要的,也是有用的；从现实看, 我们的企业面临的战略课题很多,比如： 设定进入世界 500 强或本行业、 本地区 10 强、实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念；假如一 百强的目标；明确市场定位和竞争战略；个企业面临困难,甚至危机,那么它就不仅需要当前应急的措施,仍需要有战略上的摆脱困境、营造长 期生存的条件和竞争优势的的方法；实行急就治标,缓就治本,标本兼治；这些战略课题都是实实在在的现实问题；这门课程在兼顾战略治理理论体系完整性的同时,也侧 重战略学问的现实性：以问题为主线；强调可操作性；留意可借鉴性；一是以问题为主

31、线；探讨在当前形势下,关系到一个组织生存和进展的 24 个重要的现实问题,简 化或省略繁琐的战略分析；二是强调可操作性,留意战略的实施；三是留意可借鉴性；在理论联系实际上,结合数十个企业的兴衰成败来讲战略治理理论与方法的 应用；另外,需要强调的是,战略治理不仅适用于企业,也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和进展 的组织,如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等；所以,我们今后的争论中,依据上下文的便利,有时用组织的战略这样的说法,有时用企业的战略这样的说法,但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的；对于企业来说,战略使企业对企业投入的资本得到长期、连续的回报；对于

32、非赢利性组织来说,它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值；领导人的主要责任就是,在保持组织的正常的日 常运作的同时, 为组织把握正确的战略方向、有力地推动战略性进展的进程,使组织获得连续生存和发 展的资格、实力；所以,战略决不是给人看的摆设,是组织的一种必需具备的行为特点；为什么当前需要特殊关注战略 20 年前,很少有人关注战略；改革开放初期,中国处于短缺经济时代,点子新一点,胆子大一点,路子广一点,机会好一点,都可以让个人或企业一夜暴富；那时的企业的确不需要战略；但是,现在形势不同了, 生意似乎越来越不那么好做了；更多的企业开头熟识到战略治理的重要性；处处都可以听到人们谈论全球化、学

33、问经济、网络经济、中国加入 WTO的机遇挑战这些热门话题；战略似乎也慢慢成了时尚、时髦名词；这当然是件好事；为了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的熟识,我们这里做一点结构化的分析； 任何一个企业或其他竞争性组织,它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供应方、需求方和市场；供应方：是指供应各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织；需求方：是指顾客,包括个人消费者和商业用户；市场方：是指供需各方活动的场所、空间；这三个方面,是每个企业都要面对的、争论的；其中隐含着全部的重大战略课题；不断加剧的竞争我们先来看作为供应方的企业；【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企业；目前,它在世界各地的产品

34、年销售额近 200 亿美元；它的品牌遍布全球主要国家；其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能；1998 年,在公司新产品呈现会上,伊莱克斯正式宣布：从现在起,我们开头向中国的家电名牌“ 海尔” 学习！满座皆惊！伊莱克斯为什么要向销售额不到自己 5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为猛烈的市场；当今世界全部大家电公司都已在中国投资建厂；从中国国内看, 中国的家电企业无论是在产业规模上仍是在经营治理方面都取得了特别大的成功；如何能在猛烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习,借鉴他们在中国市场上的先进体会；原先这是一场老虎学猫的嬉戏！应当说,

35、这不过是一个更大背景的缩影；在改革开放的前 20 年左右的时间里,中国企业与跨国公司的竞争经受了第一个回合；到 2022 年底,外资企业对华投资总额已达 4000 亿美元,企业总数 40 多万家,财宝 500 强中的 60%在中国进展了业务；而中国企业在一开头被打懵了以后,很多又缓过劲来,在彩电、冰箱、空调、PC 等行业取得了优势位置； 但是, 很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的,比如靠快速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和特长,外国公司没法比；像联想,为了推动联想家用电脑,一年内在全国 600个城市搞联展,2 年内建了 600 家联想 1+1 家用电脑专卖店；同类的外国品牌的确

36、没有这样的大手笔；而在新世纪来临之时,其次回合的竞争静静登场了；在这一回合,跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化,它们拥有全球体会、技术优势,再加上对中国市场的深化明白以及利用中国加入 WTO的机遇等, 咄咄逼人之势已经形成；家电的高端产品、 手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点,那就是全能冠军才能获胜；现在,尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场,但是影响很小；这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上；所以,我们说,新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争；详细表现在： 贸易壁垒日减,没有哪家企业能防止外国同行的竞争；汽车关税的逐步下调使得没

37、有哪家改装厂能躲避倒闭或转向的命运； 大不再是优势,往日的资产,可能是今日的负债；过去,中国企业总爱骄傲地说我有多少万职 工,热衷于在资产上做大；现在,这些都可能是进展的包袱； 本土性资源不再是优势；跨国公司都在实施本土化方略；【自检】你仍能想到哪些方面的竞争？_ _ _ 总之,以往靠单项成果、某一方面优势就可能立足,今后,真正的赢家非得是全能冠军不行；这 意味着对商战中的选手的综合素养要求高了；【自检】竞争方面包蕴如下的战略课题,针对这些课题,填写公司概况,并列出改进方案；战略课题公司情形改进方案怎样提高综合竞争力？综合竞争力：高 中 低怎样培育新的竞争优势？竞争优势列表：1. 2. 3.

38、怎样在更为开放的市场中 你认为公司新的增长点在于：查找新的增长点？ 1. 2. 3. 变化成为常态 我们再看市场方面；猛烈竞争的结果就是适者生存,优胜劣汰；不妨看一看产业界的历史数据；【案例】上个世纪80 岁月初,壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里 德赫斯组织了一项关于企业寿命的争论；争论的结果令人震动！该争论发觉,财宝排名 500 强的企业从产生到衰亡,平均寿命只有 40-50 年,只及人的寿命的一半；别忘了它们是世界 500 强啊！我们很多企业都把目标定位在进入 500 强,可见,进入 500 强也不是有永恒的保险；其实,就世界范畴而言,新成立的企业中有40% 存活不到 10 年就夭折了；

39、此外,也有调查显示：1912 年的世界 100 强企业,经过 80 多年,被收购、破产或被收归国有,也就是不再独立存在的共有 49 家；仍旧独立生存着,但是不再是 100 强企业的,有 31 家；余下的,到 1995 年仍为世界百强的,只有 20 家；凭什么生存？唯恐是适应竞争环境变化的才能；这不能不令我们记起达尔文的名言：“ 能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪慧的,而是那些能对变化作出快速反应的” ；所以,我们说,新世纪中国企业面临的其次个挑战是：变化成为常态；这表现在： 顾客需求和竞争方式在不断变；变化无所不在；市场中对衣、食、住、行的需求和供应年年在变； 变化的步伐在加速；

40、产品和服务的寿命周期大大缩短；英特尔的芯片更新速度越来越快； 意想不到的变化增多；二年前谁会预料到呼机市场会快速萧条？总之,这意味着商战中的选手的应变才能提高了；商战的赢家必需是一个高明的快棋手；【自检】变化蕴涵的战略课题如下,请据实判定自己公司的情形并列出改进方案；课题公司状况改进方案怎样提高企业的适应才能、柔适应力、松软性：软性？强 中 弱企业怎样提高运作的速度？运作速度：快 中 慢企 业 怎 样 把 握 难 以 预 测 的 未 对将来的把握：来？高瞻远瞩、精确准时事到临头、奋起直追力不从心、望洋兴叹顾客至上【案例】（某商场服装柜台前,女顾客与女售货员）顾客：小姐,请你把那件毛衫给我看一看

41、；售货员：请等一会儿；顾客迟疑一下,走到另一个柜台；售货员一脸茫然；看来,现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了；其实,这是当今市场经济的一个普遍特点；买方市场的显现给顾客带来了最大限度的利益；对于 企业来说,就是要不折不扣地把顾客当上帝；所以,新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上；商场上的选手与顾客的关系更清晰了；过去,通用电器公司有些人认为,你有眼力买我的产品是 你的荣幸；现在,它也变成了所谓靠服务生存的企业了；现在是顾客打算： 想买什么；你说什么好没有用,得他说、他认可 想什么时候买；促销的卖点越来越难找了；- 顾客越来越难以被说服,更不用说哄骗； 想买的产品 / 服务的样式

42、；顾客越来越要求个性化产品和服务； 采纳什么方式购买；顾客可以在网上买,可以贷款买,也可以租；儿童玩具的租赁在北京等地 做得很火就是这个道理；总之,卖方市场不再存在,假如你侍侯不好你的顾客,他就要转向别人能侍侯好他的人；残酷的现实证明, 一个负责任的领导人必需对这些关系到企业方向性、行深化的摸索,拿出有说服力的方案,并坚决地贯彻实施；【自检】长远性、 全局性的战略进展问题进顾客方面蕴涵的战略课题如下,请据实判定自己公司的情形并列出改进方案；课题公司状况改进方案怎样开发顾客中意的产品？顾客对产品的中意度：特别中意 中意一般 不太中意很不中意怎样实现、甚至超越顾客满 能超越顾客中意、 “ 制造”

43、需求意,制造忠诚的顾客？能实现顾客中意、赢得信任难以满意顾客需求、无法赢得顾客怎样供应能够满意个性化需 产品个性化程度：求的产品？能满意各种顾客的各种需求能满意大部分顾客的多种需求能满意一般顾客的一般需求只能满意少量顾客的一般需求现在你是否对自己的公司有一个更深刻的熟识了呢？请连续关注我们的战略设计争论；对战略课题分类排队为了应对上述形势,我们必需对组织的进展进行全方位的设计或再设计,然后扎扎实实地执行；这个过程就是战略治理的过程,它应包括如下四个方面的课题：课题 内容从大方向上看：总体经营目标、理念：怎样设置组织的整体进展目标、把握组织的 何为经营理念进展方向； 怎样设计经营理念 这是经营理

44、念的设计与实施问题； 怎样实施经营理念 从产出角度看：产品市场战略：在产品市场上,怎样实现产品的价值,把产 战略分析 品更好地做出来、卖出去； 差别化战略 这是产品市场战略的设计与实施问题； 产品开发战略 品牌战略 创新战略 竞争战略 从经营范畴看：企业成长战略：怎样实现企业资源的积存和增长； 一体化战略 这是企业成长战略的设计与实施问题； 多元经营战略 稳固和撤退战略 国际化经营战略 多业务组合战略 多阶段成长战略的设计与实施 从组织自身运作看：组织变革战略：怎样实现高效益、高效率运作； 流程再造 这是组织变革战略的设计与实施问题； 组织再造 技术基础再造 连续改进的战略设计与实施在最终一讲

45、,我们将争论战略形势的掌握；应当说,企业所面临的各种战略课题都不超出以下四 个方面：战略课题的四个方面 总体经营目标、理念 产品市场战略 企业成长战略 组织变革战略【本讲总结】第一,指出战略就是在竞争条件下,组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行动；组织的最高领导人对战略负有特殊的责任；其次,争论了每一个组织都面临着猛烈竞争和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战；第三,介绍了战略问题的结构,通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略；【心得体会】_ _ _ 其次部分经营理念：指引前进的旗帜 第 2 讲 经营理念指引前进的旗帜【本讲重点】经营理念包括战略愿景、组织

46、使命、核心价值观经营理念是组织经营的根本指导思想 为什么探讨经营理念 中国传统上把经营称为生意；所以,有人把生意说明为生活的意义；也就是：【治理名言】道者,令民于上同意,可与之死,可与之生,而不危也；孙子 计篇 经营理念是对经营活动的目标、目的、原就等形而上问题的摸索和界定；所以,经营理念听起来更像是哲学问题,而不像是战略问题；它跟组织的方向性、长远性、全局 性进展有什么关系呢？我们看一个例子；【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店,特别红火,共有5 家分店,每天门庭如市；有人建议他多开几家,办成连锁店；他忙摇头说,“ 不行能、不行能；我只有一个儿子和四个女婿,就能办五间；”很明显,这是经营思

47、想、经营理念束缚了他的企业进展；为什么？大家会异口同声地说,是层次上不去；这个上层次问题,就是经营理念要解决的问题；它与战略企业的长远性进展很有关系,而且关系亲密, 是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题；为了更深地熟识经营理念和它的战略意义,再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有肯定 影响的例子；【案例与情境】华为基本法走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商；现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业；经过两年多的起草、酝酿,八易其稿,1998 年,华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司基本法 ；这是继 40 年前的鞍钢宪法之后,又一个名称洪亮的企业基本治理思想和

48、政策大纲；老同志袁宝华说：华为有了基本法,就做到了从心所欲而不逾矩；讲；）（这个评判很高,什么意思？后面再华为基本法共 6 章, 103 条,近 2 万字；其基础和核心是经营理念；例如,其中的第一条规 定： “ 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的抱负,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们 成为世界级领先企业；” 这说的是企业的使命和愿景；华为为什么要动用全体员工和外部顾问,花那么长时间,制定一个这么虚的基本法呢？当然事出 有因；用公司任总的话说,20 世纪 90 岁月中后期, 经过 10 年艰苦创业的华为公司出现了大进展的势头；回忆过去十年,华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋斗、远

49、见卓识进展起来的；展望将来十年,公司要实现可连续进展,要使各项工作与国际接轨,就必需淡化企业家的个人色 彩,强化职业化治理；但是这种“ 职业化治理” 从一开头就卡了壳；公司发起“ 华为兴亡,我的责任” 企业文化大争论,却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大进展的需要,公司成立了工资改革小组,负责重新设计工资安排方案,结果发觉缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001 质量标准,却发觉新业务流程体系中,各个部门职责权限的定位也缺少基本依据；最终的结论是,需要有一个纲领性的文件,作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据；这样就有了后来的华为基本法；华为的情形具有相当的代表性；很多企业在从创

50、业期走向成熟期,或者由一个台阶进展到更高的台阶时,或者外部形势发生重大变化时,就会发觉原先的一套不管用了；假如不从根本上反思经营理念,企业就很难上新台阶,进入新境域；所以说,经营理念确定不是像有些人所认为的那样,只是很虚的东西,装饰门面的工作；好的经营理念是一个很好的招牌,这没错,但是它不仅仅是招牌；更精确地说,它的本质不是招牌,是战略；这正是我们之所以要花时间争论战略课程的缘由；在这个问题终止之前,我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所警告人们的一句名言与大家共 勉：一个民族想要站在科学的最高峰,就一刻也不能没有理论思维；一个企业要想取得辉煌的业绩,就一刻也不应当遗忘经营理念这个关于经营治理

51、的理论思维；经营理念的主要内容 这里,我们把经营理念概括为三个组成部分：名称含义举例（详细内容见下文）战略愿景组织期望制造的生动的将来景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们欢乐核心价值观调整组织内外关系、保证进展方向的准就山西票号的法规【自检】请回答下面几个问题：A. 请指出近三年来你的主要竞争对手所实行的三次主要行动：（1）_ （2）_ （3）_ B. 请指出近三年来你针对你的竞争对手所实行的三次主要行动：（1）_ （2）_ （3）_ C.请指出在将来两年你准备向竞争对手攻击所实行的两项主要行动：（1）_ （2）_ D.请指出在不久的将来你的主要竞争对手可

52、能带给你的两次威逼：（1）_ （2）_ 通过上述问题,请你摸索：你所实行的和准备实行的行动是否有效、有力？假如不是那么有效、有力,缘由何在呢？_ _ 对于这些问题,我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思路,假如 你的组织在这两个方面是明确的,你的经营会更有效；请从这个角度通盘摸索上面的问题；战略愿景 战略愿景也被称为前景、长期目标；是支撑企业长期进展的远景目标；它是组织期望制造将来的景象；【案例】当前, 叫得最响的企业愿景是杰克 韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“ 数一数二” 的战略愿景；1981 年,韦尔奇当上了世界一流企业通用电器公司的CEO ；

53、他在第一次面对华尔街的金融分析家时, 没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题,而是描述了将来商战的赢家；他说：“ 我们要能够洞悉到那些真正有前途的行业并加入其中,要在自己进入的每一个行业里做到数一数 二的位置无论是在精干、高效,仍是成本掌握、全球化经营方面；不这样做,80 岁月的公司将不 再会显现在人们面前；我们必需做到数一数二,由于,假如我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终 将有一天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题；”追求数一数二,这正是通用电器的新战略愿景；在此后的20 年里,这一愿景就像一面旗帜,指引通用电器从当年的美国十强之一,变

54、成世界第一；从当年的大而有些僵化的“ 超级油轮 ” ,变成最具活力的企业 “会跳舞的大象 ” ；因此,可以说,战略愿景是组织的市场经营总目标；是统御各项详细经营目标和活动的总目标；愿景我们心愿中的景象,这面旗帜不能没有！组织使命 经营理念的其次个组成部分是组织使命；假如说,战略愿景是争做第一,那么使命就要回答靠什 么争第一；组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的；企业要回答为谁、做什么这样一些问题；是一个企业的市场经营中的总定位；宋江上梁山,给梁山英雄带来的最大变化,就是有了使命和追求；一面“ 替天行道” 的旗帜,指明白梁山英雄的使命,解决了为什么上梁山的问题；仅靠忠、队伍,吸引不了大

55、批社会精英和有识之士；【案例】义的道德准就, 凝结不起千军万马的浩大三个人同在一个建筑工地工作,做着完全一样的事情；这时有人分别问他们做什么；问到第一个人时,他说： “ 我在砸石头”；问到其次个人时,他说： “ 我在挣钱糊口”； 问到第三个人时,他说：“ 我在建造教堂”；【自检】这三个人之间有什么本质不同吗？第一个人很实在；是否其次个人很有用；第三个人认为工作很有意义；第三个人夸大了自己的工作；第一个人缺乏战略愿景；第三个人强调了“ 顾客导向”其次个人肯定很贫困；对于第三个人来说,第一是思路开阔了,除了砸石头,他仍会想到拓展别的业务,承揽更多的活,而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“

56、 顾客导向”,是为教会,而不是为石头而工作；第 三是工作的意义升华了,即有利于树立良好的形象,也有利于保持激扬的斗志；所以,组织使命立意有高、有低；特殊的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路；【治理名言】使命是一个组织存在的理由,是一个组织与别的组织区分开来的内在标志；明确的使命会使组织更成功；德鲁克华为企业交换机业务使命追求在电子信息领域实现顾客的抱负麦肯锡治理询问帮忙别的组织更成功沃尔玛大型零售让一般百姓找到富人一样的感觉惠普高技术产品为人类做出技术奉献迪斯尼各种消遣产品和消遣服务让人们欢乐医疗机构治病供应健康保证实践证明,越是成功的企业,越需要有这样的境域；核心价值观核心价值观也被称为

57、经营哲学；它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关 系的最高依据和准就,是组织的“ 做人” 总原就；【自检】下表是一个价值观原就调查表,请在右栏做出你的挑选；价值观原就调查表 情形 挑选一个不满的顾客要求对某个产品全部退 强硬,把顾客打发走款；该产品并没有什么毛病,但顾客却坚 持说它不好用；你会倾向于： 退款,承担缺失并信任会带来更多的忠实的顾客你的公司有一个重要的职位空缺,你会倾 雇佣一个公司外有专长但没有体会的人向于： 提拔一个有体会忠诚的雇员,为之供应技术培训你必需裁掉一个雇员,你会解雇：你发觉你的一个供应商始终在给你供应 刚刚被雇佣、缺乏体会但精力充足的高校生 在公司干

58、了 20 年的老职工,扎实而努力,但有点因循守旧 装不知道,反正不是我的责任优质服务,而要价却不合理地偏低,你会 主动订正这种做法倾向于： 不仅订正,而且赔偿多收的钱你有一个富于制造力的优秀雇员,但他总 容忍这种行为；是轻视公司的原就,常常给工作造成混 找出扭转局势的方法乱；你会： 解雇这个雇员一个雇员进退两难：为了在最终期限完成 自愿加班一项重要方案,他必需加班,但这样就不 参与孩子生日晚会能为孩子过生日； 你认为什么样的雇员才 是“ 更好的“ 雇员呢？为了实现下一个季度的赢利目标,必需设 削减用于顾客服务方面的开支法降低成本；你会: 削减当前对新产品的投资 不管这个季度目标,认为必需坚持长

59、期行为在做公司人员酬劳方案时,你会支持： 主要以嘉奖个人努力为基础的物质嘉奖 能够促进达到小组目标的酬劳体系在发觉你公司的某项产品与其说明不符, 立刻告知顾客这一点你会做出怎样的反应？ 在告知顾客之前,明白一下这个问题 不声不响地改正错误,认为假如顾客发觉问题,他 们早就会找你了依据对经营的重要性,把右面的内容排序 最大利润 使顾客中意 制造工作机会 促进新技术进展 制造出高品质产品 击败竞争对手 保持长期进展 掩盖市场价值观问题的确不是一个简洁的问题；它从多方面影响你的组织的决策与行动,决不是一个可以忽视的问题； 这里没有对与不对的标准答案,但假如你仔细琢磨, 你会逐步悟出其中有些原就更适合

60、你,而不适合别人；依此类推,确定会有对你的组织最为重要的信条,而对其他组织就不是；【案例】旧时中国企业在经营中就特别重视企业的伦理观、价值观的作用； 受儒家文化的熏陶, “ 和为贵”、“ 和气生财”、“ 先义后利”、“ 诚信为本” 等都是企业重视的观念； 它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系, 以及企业内部的人际关系；例如,清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬；它们的一个典型特点是, 用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系；如大德通票号就有这样的规定：“ 各处其位,皆取和衷为贵,在上位者,宜宽容爱和,慎勿偏袒；在下位者,亦当体量自重,勿得放纵”,以此提倡和衷共济精神