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文档简介

1、企业治理考察报告一、新加坡国有企业治理与运营的主要特点新加坡国有企业给我们总体印象有四个方面:一是国有经济在国家经济总量中占有肯定份 额,在关系国 - 家- 安- 全和重要经济利益、国内尚处于业务垄断状态、为公众供应基本服务 等关键领域扮演控股和主导角色;二是国有企业往往都是大而强的企业;在新加坡 10 家 规模最大的企业中,淡联企业占 7 家;新加坡航空公司、星展银行、新加坡电讯、港务隼 团、新加坡电力等都是国际知名的一流企业,: ,三是具有较高的盈利水平;淡马锡在成立以 来的 32 年中,对股东的年均回报率始终保持在 18% 以上,有的年份甚至达到 33% ;四是 具有较好的口碑和较强的影

2、响力;在新加坡,没有人说国有企业搞不好,一些民营企业都 怕淡马锡拋售他们的股票;新加坡国有企业之所以能够取得较好的业绩,关键是从实际出发,形成了具有自身特色、较为有效的企业治理和资本运营的路子;其特点归纳为以下十 个方面:- 体制构架:政企分别、政资分别;新加坡政府对国有企业的治理,主要是通过政府控股公司这一中间层次进行的;目前,新 加坡政府控股公司主要有淡马锡控股 私人 有限公司、政府投资有限公司 GIC 、新 加坡科技控股公司 STC、国家进展部控股公司等 4 家;这 4 家控股公司在职能上有所分 工: 淡马锡主要进行直接投资;政府投资有限公司主要治理政府的外汇储备,其功能比较 接近于一个

3、投资基金的治理公司;新加坡科技控股公司主要治理国防和科技领域的政府公 要是治理一些法定机构;其中,淡马锡的规模与影响最大,总司;国家进展部控股公司主 资产达到 1290 亿新元,淡联企业对新加坡GDP 的奉献率达到13.5%, 淡联上市公司的市值占新加坡上市公司总市值的25% 左右;政府控股公司的主要职责 : 一是充当隔离层和爱护层,使企业免受不必要的政治干预,实 现政企分开;二是对全部权进行专业化治理,如供应比政府专业部门更有效的战略指导和 实行完善的财务纪律;三是和谐政府治理国有企业的有关政策,防止各部门之间政策相互 牙盾;四是督促下属公司和企业执行上级的指示和决策,爱护全部者利益不受侵害

4、这种 治理体制较好地实现了两个分别:一是政企分别;政府不直接治理国有企业,而是由政府 控股公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权益;二是公共治理与产权治理的分别,政府相关部门行使公共治理的职能,控股公司行使产权治理职能政企分开,政府不干预企业经营,是新加坡政府治理国有企业的鲜明特点;作为淡马锡百 分之百的“ 控股者” ,新加坡财政部在淡马锡治理框架中的职责主要是:任命淡马锡控股的 董事局主席、董事和总、经理;批阅淡马锡控股每年提交的财务报告;召隼与淡马锡控股或 其治理的相关联公司的会议,争论- 公司的绩效和方案;参与淡马锡在某个关联公司股份 的并购、出售决策; 除此之外, 财政部不参与企业的

5、日常经营决策和治理;例如, 新加坡 航空公司购买飞机、经营航线不需征求政府的看法,完全自主打算;政府也不给淡马锡下 达非商业化的任务;如下达,财政部会特地拨给款项;政府作为产业政策的制定者,当改 变政策给企业造成不利影响时,政府会采敢相应措施;例如,淡联企业新加坡电信上市后, 政府把电信行业对外开放的时间由原定的 2022 年提前到 2022 年,为此,政府对新电信公司股东补偿了几十亿新币;淡马锡 CEO何晶评判:淡马锡企业之所以能够强壮成长,些公司在经营上的种种打算;(二)企业目标:股东利益最大化;是由于政府刻意地实行无为而治政策,不干预这无论是淡马锡控股仍是淡联企业,他们的目标特别明确,

6、就是股东利益最大化; “ 淡马锡 宪章”(公司章程)规定,“ 公司作为胜利企业的积极投资者与股东,致力于股东长期价值 的不断增长” ;淡马锡的全部投资都只用一个指标衡量,即投资回报率,在公司内部也被 称为股东回馈方案 (TSR),在项目挑选及打算资金投向问题方面都是以能否盈利为标准;我们所接触的新加坡国有企业,董事会谈得最多的是“ 实现股东利益最大化” ,“ 让全部股东 享有最可观的长期投资收益 ;可以说,股东利益最大化既是新加坡国有企业的唯独目标 , 也是企业董事会一种强烈的价值理念;诚如淡马锡董事长丹那巴南所指出的,“ 正是一种为股东谋求最大回报率的激- 情让淡马锡始终保持了高速增长,而这

7、也是淡马锡在将来长期进展的最重要动力 ;准;(三)企业资本运营:遵循商业化原就,优进劣退, ,淡马锡在资本运营上完全是商业化的模式,项目挑选及打算资金投向都是以能否盈利为标为了确保盈利,进行投资时,公司及其子公司都有挑选项目的企业治理考察报告全文内容当前网页未完全显示,剩余內容请拜访下一页查看自主权;任何投资项目都要经过事先评估,如不能盈利,就不予考虑,如确属国家需宴,政府有关部门提出要求,政府必需以公司不亏本为前提,赐予相应补偿,公司才予以接受;假如子公司发生亏损以至于资不抵债,就会被破产关闭;运作方式主要利用产权投资,通 过对企业实施参股、控股、买卖企业有价证券和使子公司上市等方式,在国内

8、及世界各地 从事投资和控股公司的多元化经营活动;淡马锡依据优进劣退原就,对苴在国內外众多公司的股权不断进行调整;一是保留有战略 意义公司的股权(确定控股或相对控股),如新加坡电信、新加坡航空公司、新加坡港务 隼团和新加坡能源;二是连续拥有“ 关键资源” 项目的股权,如水、能源、自然气设施,以 及航空和海港;连续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益;三是脱害或逐步 退出那些与进展战略“ 不再相关或没有国际进展潜力” 的业务、没有战略意义的投资项目;自 1985 年以来,淡马锡控股出让了大约 40 家公司的全部股权和 25 家公司的部分股权;在目前淡马锡 1030亿新元投资组合中,通讯与传

9、媒占 33%, 金融服务占 21%, 交通与物 流占 17%, 基础设施与工程占 10%, 能源与资源占 8%,物业占 8%,生物制药及其他占 3% ;淡马锡将来五年的投资重点将集中在三个主要领域:一是具有战略意义的项目,女口 潜能的行业,如生命科学;三是培育以新加坡本水源及通讯业 ; 二是参与高风险但有成长 土为业务基地的学问密隼型企业;(四)公司治理结构: 在明确责任和有效制衡的基础上形成总裁负责的机制;以淡马锡为 代表的新加坡国有企业的治理机制,既借鉴了英美制国家公司治理的做法,又结合自身实 际有所创新,较好地破解了国有企业难于治理、低效运行的难题;其特点主要表达在四个 方面:一是重视发

10、挥外部董事的作用;无论是国有独资仍是国有控股,淡联企业均设有董 事会;依据企业的规模大小、营运特点和业务复杂性、广泛性、多元性筈,董事会成员为 7. 15 人,由股东单位的人员、治理层的代表和独立董事三方面人员构成;淡马锡及一级 淡联企业董事会中的治理层代表只有总裁 1 人作为执行董事,其他高管人员均不进入董事 会;一级淡联企业全资拥有的二、三级淡联企业董事会中,治理层的代表有多于1 人甚至 超过半数的情形;淡马锡及一级淡联企业的董事会中,独立董事均超过半数;各级淡联企业董事会中约有600 多个关键性董事职位(担任提名、审计、薪酬等委员会主任职务)是 联企业极其重视董事由独立董事承担的;这反映

11、出淡马锡及淡会的独立性;他们认为,这可以使董事会独立于治理层作出自己的判定;二是特别重视公 司总裁作为公司经营活动主角的作用 , ,在选聘上,通过全球市场化聘请和高薪鼓励的方式 , 让世界级的治理精英担当重任;新加坡的国有企业,董事长是不坐班的;在日常经营活动 中,总裁有职有权,是企业的实际负责人;正是由于总裁对企业进展的作用特别大,董事 会最重要的任务之一就是认真地观看、评判已选聘的总裁,必要时准时地更换一些大型 淡联企业如星展银行、海皇轮船等,都曾发生总裁任职一年多即被更换的情形;为做到及时更换总裁,淡联企业董事会基本上都制定了总裁继任方案,一般要有3 名后备人选;三是重视董事会与治理层的

12、沟通;淡马锡及淡联企业的董事一样认为,董事会、董事长与管理层、总裁亲密协作与沟通,是企业健康进展的必备条件;治理层为董事会无保留的供应 足够的信息、 资料、履行职责的情形报告、必要的组织和人力资源,真诚地协作董事会开展 工作;董事会打算公司的战略走向等重大决策,与治理层充分协商,听取治理层的看法 一般情形下,治理层成员要列席董事会和常务委员会等会议,并有义务回答董事提出的问题;毎年特地召开1. 2 次董事会与治理层的沟通会,选择一些题目进行沟通;每一位高管人员和部门经理,可随时与董事会、特地委员会和董事沟通而不需层层报批;淡马锡董 事会仍定期听取部门经理的工作汇报 董事长与总裁是董事会与管理层

13、沟通的主要桥梁;董事长与总裁两人每周当面沟通已形成制度;四是独立董事真正独立,主要对企业的进展 负责股东与企业之间的利益关系按法律办事,并不取决于股东及其代表的意愿,从而有 效地防止了股东之间的利益及其与公司利益之间的牙盾;(五)出资人与所出资企业之间的关系处理:既做“ 积极股东” ,又保持“ 一臂距离” ;淡马锡作为淡联公司的出资人,对淡联企业实行有所为、有所不为的运作治理模式;有所 为就是要做“ 积极股东” ,为旅下公司的稳健进展做出努力,帮忙这些公司塑造核心才能;有所不为就是不干预所属企业的日常运作,与所出资企业保持“ 一瞽距离” ;淡马锡不直接 介入下属淡联企业的经营和决策,而是通过股

14、权纽带关系对董事及其高管人员的任免向董 事会施加影响,进而通过加强董事会建设实现有效监督和治理;一方面,淡马锡通过持股 或出售股权表达其经营方向;另一方面,淡马锡作为股东积极参与其全资、控股企业的治 理,派其高管人企业治理考察报告全文內容当前网页未完全显示,剩余內容请拜访下一页查看 员进入旗下公司的董事会参与决策;同时淡马锡刻意防止参与各个公司的日常经营和各项 商业决策,使得淡马锡旗下的企业能够充分地依据正确的商业原就开展业务,正如何晶所 说,淡马锡作为一名积极的股东,“ 真正能够帮忙旗下企业组成高素养、深具商业体会、也包含多方面体会的董事会;除此之外,淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业

15、的 价值观、企业的重点业务、培育人才、制定战略进展目标,并争取长久盈利增长筈宏观工 作上” ;(六)企业风险治理: 预防、 掌握、 监督和危机处理机制共同发挥作用;新加坡各类企业 都很重视风险治理;作为一个专业投资者,淡马锡控股公司有一整克的风险治理机制;在 风险管理理念上,强调风险与酬劳平稳,“ 不冒风险失去机会,过于冒风险后果严峻” ;强 调全员控制,“ 风险治理不只是风险治理部门的事,而是每一个员工的事”; 强调信息公开 的作用, “ 充分公开了,出了问题免除责任,不充分公开,即使解决了问题,也是要问责 的” ; 强调风险管理的全面性、系统性,其中包括考虑到非企业因素造成的风险 在风险

16、的预防和掌握上,突出风险的“ 四个坏节” 与“ 六个关键因素 ;四个坏节包括:风险评估;确定风险处理的优先级;提出削减、 转移和分散风险的方案与责任制;实施方案; 六个关 键因素: 一是正确的企业决策,决策之前要充分考虑市场风险、信用风险、监管风险、运 营风险和政治风险,决策后要制定相应的风险政策; 二是人员治理, 包括自上而下制定标 准,为风险治理安排责任,确定风险经理,任命审计员,培训员工,建立分权与开放的企 理系统;四是分散风险,要求供应商对产业文化;三是流程治理,对主要风险实施认证管 品质量和安全负责;五是监测风险,包括对风险的测量、预警和审计 ; 六是购买保险 . 在 危机处理方面,

17、 有一粪完整的危机预警、处理和善后的机制,有的企业仍建立了危机处理 委员会以应对突发大事; 2022 年新加坡航空公司在台湾发生“ 1031”空滩后,立刻启动危 机处理机制,包括 CEO 公开赔礼和支付超额癇尝金,树立了负责任的大公司形象,有效 防止了可能产生的信用风险和市场风险;在风险治理机构设置上,不同的企业做法不尽一 致,有的企业董事会下设风险治理委员会,有的主要是通过审计委员会负责风险管理,有 的企业特地设置风险职能治理部门;新加坡国有企业普遍重视对员工的风险培训 I,将风险 责任落实到每个员工,不少企业仍颁布实施风险治理手册,使企业风险治理日常化、制度化;另外,他们外部监督的力量很强

18、,主要有法律监督、政府职能部门监督以及新闻媒体、证券交易所、银行、审计事 务所等方面的监管;(七)企业人力资源治理:强调精英治企, 同时特别重视提高员工素养;新加坡企业高度 重视人才队伍的选拔与培育,坚持以人为本,把培育一流的治理团队和有市场竞争力的员 工队伍作为企业的“ 活力之源” ;一是强调“ 精英治企” ;新加坡是个小国,没有任何自然资 源,因此更加重视人力资源,并胜利地推行了一箕精英治国的政策;新加坡政府有特地的 公共服务委员会,定期将那些在学校、 中学与高中的一次次会考中脱颖而出的优秀同学名 单储存到电脑里,为这些优秀同学供应包括总统奖学金、武装部队奖学金等在内的各种奖 学金,将他们

19、送往英美等国留学;学成回国后,他们一般能直接进入高级公务员行列,起 这种做法称为“ 坐直升机” ;新加坡企业界同样特别强调精英对点比一般人高很多;他们把 于企业进展的重要性,也实行“ 坐直升机 的方式网罗、培育日后可能为业界领导或堪当重 任的优秀人才;NCS 隼团是新加坡最大的 IT 服务企业在亚太地区的 5 个国家 11 个城市 设立分公司;该公司人力资源部门通过考评,选拔出具有进展潜质的优秀员工,通过送出 构建“ 快速成长通道” ;新加坡企业对优秀人才成去学习、多岗位轮换等途径,为精英人才 长创业的鼓励力度很大;淡马锡控股隼团下属的一位股票操盘手,炒作美国的股票,有一 年为国家赚了 1 亿

20、美元,结果公司给他个人提成酬劳达到 1000 万美元,新加坡资政李光 耀特地讲话赐予确定;二是从增强企业竞争力的角度加强对员工的训练培训;依据市场需 求,在员工自我评估的基 5 出上,有针对性地确定培训内容;重视人力资本投入;淡马锡每 年每人培训时间为 102 小时,培训费用达工资额的 6%;三是留意建立人力资源治理与开 发的终身化和手段多样化;NCS 隼团推行“ 识才、 求才、争才、育才、用才、爰才” 的人才 进展战略,制定了“ 用人:用该用的人;嘉奖:嘉奖正确的行为;评估:评估员工如何完 成任务;裁培:帮助员工执行正确的事;进展:为员工前途着想” 的人力资源治理五大原 就;淡马锡及其旗下企

21、业仍帮忙员工制定个人职业生涯进展规划,把员工的个人进展与企 业进展结合起来,提高员工的归属感和中意度;正如何晶总裁所总结的:“ 从过去到现在 , 我们遵循一项基本原就,那就是能者居其位;这种以实力来进取、用精英来治理的政策,令我们旗下各大企业的治理层之中,都深具一批态度认真、工作精干的治理人员和员工;因 为有他们,才有胜利的企业,才有今日的新加坡;”A 企业业绩考核和薪酬治理:科学考核,以绩定薪,兼顾公正;淡马锡及其旗下的企业重视对员工的评判与鼓励,环绕“ 打造成为新加坡最受欢迎的雇主”, 形成了一套独具特色的绩效评判及薪金嘉奖方法;一是以经济增加值 EVA 为核心进行 绩效评价;淡马锡以追求

22、投资回报和股东利益最大化为目标,其实质是追求企业价值最大 化;他们认为,财务利润指标没有考虑资金运用的机会成本,不能很好地衡量企业的价值 制造,净利润扣除资金成本后的经济增加值较好地反映了企业的实际价值制造;依据这一 理念,他们对公司各项业务的考核基本使用 EVA 为核心指标,以平稳计分卡作为主要衡 量体系,并将考核结果与治理层及员工的年终花红 来源于企业利润中的一部分 紧密挂 钩 二是实行固定薪金与花红相结合的薪酬制度;在薪酬鼓励方面,淡马锡及其旗下企业 度,强调薪酬要与企业规模、岗位职责、经营业绩、行实行“ 有竞争力但不过份的薪酬” 制 业水平、国际市场相匹配;企业治理人才和员工薪酬分为固

23、定薪金与花红两部分,固定薪金占比不到50%, 花红与业绩、为股东及公司所制造的价值挂钩,同时,仍对企业员工实 保险、医疗年检、结婚礼品、首两个婴儿施多样化的福利,如家庭护理假、考试假、员工 礼品、假期度假小屋等;三是实行效率与公正兼顾的嘉奖制度;新加坡国有企业对高管人 员与员工的薪酬比例没有作出规定,无论是高管人员仍是 员工,其薪酬水平都由市场打算;但是在员工嘉奖方面,既考虑岗位筈级、工作表现等效率因素,又对不同岗位等级、不同 业绩 表现的人员增加花红规定详细细致的比例;如胜科隼团,将工作岗位分为 A、B、C 三筹,同时 依据考核结果将工作表现分为甲、乙、丙三级 , ,对每个岗位、每个考核等级

24、都 确定了奖金增 长的“ 比较系歎(奖金增长率);同一考核等级的,岗位级别越高,“ 比较系 数” 越低;同一 岗位的,考核等级越高,“ 比较系数” 越高;考核等级处在最低等(丙级)的 , 不增加薪金;这样的增薪制度,在奖金安排上较好地表达了效率与公正的平稳;(九)法定机构企业化改造:平稳过渡,走向市场 . 在新加坡历史上,曾经通过法律程序设立一些介于政府与国有企业之间的特殊功能机构(法定机构),主要以合理的价格供应公共性服务,承担肯定的社会目标;随着形势的变化,为使政府部门“ 瘦身” ,提高效率与生产力,他们逐步对法定机构 实行企业化改造; 很多淡联企业的前身就是这些法定机构,如新加坡公共工程

25、局 (新工隼 团前身),国家电脑局 (NCS 集团前身),国家科技服务署(裕廊顾问隼团前身);政府 机构企业化的目的:一是精简政府机构,提高行政效能; 二是建立私营公司机制,使企业 有更大的运作自主权,自负盈亏,有更敏捷的运作和服务方式;三是走出新加坡,到海外 是国有企业,但引进了私营企业的机制,员工的身份也由公务寻求商机;企业化后,尽管 员转变为企业雇员;为了使法定机构顺当转制,新加坡政府作出了一些适当的支配;一是妥当安置员工;政府 无权随便解除或转变公务员身份,工作人员自主打算是连续留在公务员队伍仍是进入企业对辞去公务员职务进入企业的,政府赐予一次性经济补偿,连续保留原在政府机构中所享 有

26、的医疗待遇终身不变,新公司承诺确保这些人员的新工作岗位是长期及合理的;由于较 好解决了公务员进入企业的后顾之忧,相关改革得以顺当平稳进行;二是赐予新企业适度 的后续扶持;新工隼团组建后,政府保证在五年内连续赐予该隼团肯定数量的工程项目;电脑局改制为 NCS隼团后,政府明确在此三年之内,将政府全部的 IT 服务项目全部交由 该隼团承担;此外,赐予裕廊顾问公司的优惠条件就是,其控股母公司裕廊隼团 部交由裕廊顾问承担;市场化与政府有情撮作相结合,新(十)企业的视野:全球化配置资源;(JTC) 4 年内将全部内部工程询问项目全 加坡法定机构胜利实现企业化;新加坡企业的视野特别开阔,考虑问题、进行决策以

27、世界同行业为背景,市场定位、营销 战略以世界市场为基础,投资融资、资源配置以全球化为着眼点;给我们印象最深的是两 条:一是实施“ 走出去 战略力度大; 90 岁月以来,随着新加坡经济的成熟和国内市场的限 制,新加坡经济进展速度开头放慢,淡马锡的投资回报最低也回落到仅有 3%,为拓宽经 济进展空间,新加坡政府准时提出企业国际化的三大进展战略,即企业联盟战略、网络战 略、引入战略,通过联合有意向但缺乏实力的私人企业,渗透并占据海外市场,谋求高回 展与外国跨国公司商业合作;通过国有控股公司向国外林业、报;通过设立投资基金,开 矿业等资源开发逬行投资,以引入大批新加坡国企急肅的木材、矿产等资源;在政府

28、“ 走 出去” 政策引导下,淡马锡削减了在本地区的投资,退出了一些没有区域经济发展潜能或不再需要政府投资的企业,将资金重点隼中到全球性- 交通、通讯、物流、以及 区域性石油自然气能源产业,大型学问产权和最具增长潜力的中小企业身上,将发挥核心 优势与国际化取向相结合, 努力打造世界级企业;进入二十一世纪, 随着中国、 印度及周 边国家的崛起,淡马锡又开头大力实施与世界新兴的、有进展潜力国家捆- 绑进展的战略 , 对投资组合进行调整,大力投资上述国家进展潜力大的银行业、电信业、基础设施业等,短短几年就获得高达40% 的平均回报率;淡马锡已先后入股中国民生银行、中国建设银行 及中国银行;在淡马锡未来

29、的投资框架中,新加坡本土、亚洲地区(不含日本)、发达国 家将各占三分之一,5 年内将向中国、印度、越南等“ 热点 地区投资 150 亿笑元;二是高 管人员选拔的定位高;淡马锡选拔高级经营治理者,坚持市场化、 国际化、 职业化, 依据 全球标准和适应国际经济竞争的要求,充分与国际经理人市场接轨,由公司董事会从国际 终拥有一支国际化水准、世界级的治理精英;市场上公开聘请,从而保证了淡马锡公司始 2022 年 4 月,为更好地经营中国业务,淡马锡不惜重金从高盛公司挖来名叫 FrankTang 的资深投资银行家,大大增强了淡马锡在这方面的业务拓展才能;二、几点启示新加坡国有企业治理和运营体会,既具有自

30、身的特色,又表达了市场经济的一般规律,给 了我们很多启示;启示之一:企业经营好坏与全部制没有必定联系,只要依据市场经济规律办事,国有企业 完全可以搞好;新加坡国有企业进展的体会证明,在市场经济体制下,无论是国有企业仍 是民营企业,只要经营理念、 体制机制、 运行方式符合市场经济规律,都一样可以搞好;新加坡的体会,既使我们进一步坚决了搞好国有经济的信心,又为我们熟识和深化国有企 业改革供应了新的思路;产权制度改革是国有企业改革的重要组成部分,但不能把产权制 度改革和国有企业改革划等号;国有企业改革的实质是使企业的体制机制向市场经济转轨 既要深化国有企业产权制度改革,又要进一步加大企业经营, 一切

31、依据市场经济规律办事;理念、体制机制、运行方式的市场化步伐;同时,要净化市场环境,制造有利于各种全部 制经济公平进展的外部条件;要进一步转换企业经营理念,使企业员工特殊是企业领导人 规律,使企业的各项治理行为员坚固树立市场意识,熟识和学握市场经济与市场经济要求相适应;进一步推动企业內部人事、劳动、安排制度改革,建立有效的激 励约束机制,使国有企业真正成为极具竞争力的市场经济主体;启示之二:国有经济的战略性调整,必需坚持以市场为导向,既要在战略性产业发挥支撑 带动作用,又要在优势领域取得高额投资回报,以市场为导向,以能否盈利为标准,是新 加坡对国有资本进行动态调整的基本取向;借鉴新加坡体会,在推

32、动国有经济战略性调整 中应留意处理好三方面的关系:一是国家和地区进展的战略需要与企业追求利润最大化的 关系;国有企业应当为国家和地区的进展战略服务,对于关系国计民生以及国家与地区未 来进展、民营企业不愿意进入的行业和领域,国有资本必需进入;同时,办企业都必需讲利润回报,否就企业进展就缺乏动力;因此,政府与承担“ 特殊使命 的企业之间也应当建立经济核算关系,对企业承担社会义务方面的开支赐予相应的经济补偿;国有资本在这些 是越高越好,而应当与市场的发育程度和政府的调控能领域的隼中度不是一成不变的,不 力相适应;随着民间资本进入意愿度的提高和政府调控才能的增强,应积极引入社会资本 , 适当隆低国有资

33、本的比重;二是处理好竞争性行业中国有资本进与退的关系;我省提出的 规律, 是处理国有资本在竞争性领域进退关“ 有进有退、优进劣避的方针,符合市场经济 系的基本原就; 一方面, 通过企业改制、 资产重组、产权转让、关闭破产等方式,国有资 本退出市场前景暗淡、资本回报率低的行业和经营治理不善的企业; 另一方面,通过加大 自身投入或兼并、联合、 资产重组等方式,做大做强优势企业;也可以借鉴新加坡国有企 业“ 阶段性持股” 的方法,使国有资本进入那些市场前最看好、利润丰厚的行业和诚信度较 好、內部治理较为完善、经营治理较好的企业,“ 借鸡生蛋” 、“ 搭车快行 ;三是处理好当 前与长远的关系;“ 致力

34、于股东长期价值的不断增长” 是淡马锡的不变信条;要做到这一点 , 企业必需专心于核心业务,提高核心竞争力;启示之三:完善企业治理结构,要从国情省情动身,尽可能简洁有用高效;新加坡体会告 诉栈们,企业治理结构并没有一个适用于全部企业的标准模式,不能“ 一刀切” ,必需从实 际动身进行探究;新加坡的体会是,公司治理结构不要过于复杂,关键是职责明确,责任 人明确;在工作中,如何将别国体会与我们的客观实际有机结合起来,将市场经济的一般 要求与国情省情企悄结合起来,进一步完善公司治理结构,是国有企业改革进展中最关键 最迫切的任务;启示之四:以建立健全內掌握度为核心,有效发挥外部监督作用,是现阶段国有企业

35、风险 防范的有效途径; 市场坏境复杂多变,风险与企业进展形影相伴,稍有不慎, 很可能造成 巨大缺失;我们要借鉴新加坡体会,坚固树立风险意识,建立健全防范制度,形成高层重 视、专业治理、人人参与、日常防范的机制;一是建立全面的风险治理体系,逐步制造条 件,建立起企业风险治理三道防线;企业各有关职能部门和业务单位为第一道防线;企业 风险治理职能部门和董事会下设的风险治理委员会为其次道防线;企业内部审计部门和董 事会下设的审计委员会为第三道防线,通过三道防线层层把关,形成机制;二是加强内控 授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制制度建设;详细包括建立内控岗位 度、內控审计检查制度、内控考核

36、评判制度、重大风险预警制度、重要岗位权力制衡制度 亀 三是完善出资人监督制度;充分发挥外派监事会、纪检监察等作用,通过参与企业决 中约束、事后整改相结合的全过程监控;策会议,进行必要的检查等,进行事前掌握、事 规范国有企业重大投资项目治理,开展投资项目后评价,建立重大投资决策失误和重大资 产缺失责任追究制度;启示之五:加快人力资源开发和企业家队伍建设,打造国有企业的“ 人才高地” ,是国有企 业进展的当务之急,企业竞争,核心是人才竞争;无论哪一种全部制企业,人才聚,企业 兴;现在,国有企业正面临跨国公司和一批杰出的民营企业在人才争夺上的强大竞争,不 同程度地存在曽人才流失现象;必需大力推动“

37、人才强企” 战略,创新人才培育、选用、评 价、鼓励机制,努力打造国有企业“ 人才高地” ,形成人才优势;坚持“ 能者居其位” ,在企 业内部形成“ 以实力来进取、 用精英来治理” , 各尽其能、 各展其才的良好氛围;大力推动 企业內部竞争上岗、公开选聘,以实力选人,按程序用人;要加强员工培训和职业生涯设 计,为员工成长制造必要的条件;启示之六:顺应经济全球化趋势,提高企业在国内外市场的核心竞争力,是企业做强做大 的必经之路;新加坡体会告知我们,在经济日益全球化的背景下,国有企业要做强做大,必需开阔视野,在国内外市场上进行定位,抓住机遇,趋利避害,进行战略思维 一是要 进一步树立强烈的全球化意识

38、;借鉴新加坡国有企业进展体会,实行“ 与外资合作 T 向外资 学习 T 与外资竞争” 的战略,在生产要素的配置以及制度、规章、环境和观念等方面适应全 球化进展需要,逐步与经济国际化接轨二是要深化争论当前新技术革命的特点,加快科技进步,强化企业研发和 自主创新,提高核心竞争力,争创知名品牌,逐步使企业的核心业务和主要资本转移到价 值链的高端;三是要树立现代企业经营治理理念,提高企业治理效率;从企业的实际和特 点动身,学习并运用现代企业治理方法,缩小与国际企业的治理差距;四是重视企业文化 建设;确定企业核心价值观,形成独具特色、深化人心的共同理念和价值标准,“ 为员工 制造一个布满活力与意义的工作

39、环境” ;提倡团队精神和利益共享,增强团队凝结力,努力建设和 - 谐企业,通过赴新加坡学习考察,全体学员深化明白了新加坡国有企业治理体会进一步增强了进展 壮大国有经济的信心,开阔了推动企业改革进展的思路;大家决心以这次学习考察为新的 起点,努力取他人之长, 创自我之新, 扎实推动国有企业改革进展,为我省“ 两个领先” 作出积极奉献;对国外五大知名钢铁企业治理考察分析报告2022-03-29 15:02 | #2 楼一、关于企业治理机制1、企业治理的核心点治理的本质是和谐,治理的基本內容是治理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用,治理的核心是实现目标;因此,尽管企业治理所涉及的內容很多,但搞好

40、企业治理必需抓 住核心点;企业治理的核心点是什么呢?应当是:正确调整生产关系,合理组织生产力,实现企业的可持续进展;我们肯定要环绕这个核心点争论企业治理;2、企业治理体制通过对这五家企业的考察,我们有个共同的感悟:企业治理的核心点得以有效实施的首要 保证应当是企业治理体制;这和治国一样, 治理国家须有国家体制,也叫国家机器, 其中 政治体制、政治制度在国家机器中是首要的,是左右政府、军队和司法的;企业是以资产 为纽带的经济实体,这个经济实体的“ 上层建筑” ,也就是法人治理结构,是有效进行企业 治理的先决条件;先逬的治理如来自于先进的治理体制,这个治理是可连续的,先进的管 理如来自于时任领导者

41、个人魅力,治理的可连续性简洁因人的转变而转变;因此,争论企 制的先逬性,再争论高层领导的治理,这两点有了高度,企业业治理要先认真争论治理体 治理才能有高度;企业治理体制必需与经济基础、资产纽带相和谐,与企业业务主线相贯穿,同时具备高效 运转的机理;这五家企业的法人治理结构的共同点就是都设有董事会;但认真分析一下,就发觉他们在董事会的设置上又存在着很多差异性,在有些方面这种差异性仍比较大;隼 中在董事会的定位、董事会与股东大会及其他机构的横向纵向关系、董事会成员构成及职 责设置等方面互有差别;这些差别都与他们各自企业的资产构成、企业布局、产品结构、企业进展理念和进展战略直接相关,这恰恰说明这些企

42、业在董事会的设置上紧密地结合了本企业的实际;这五家的情况说明, 企业治理体制在世界上没有唯独模式,也不应当是只 有一种模式, 否就就是形式主义;我认为值得我们留意的主要有三点:一是我们在建立现代企业制度过程中,对法人治理结 构的设置要防止唯独模式化、齐步走、留意形式;应当特殊留意法人治理结构的内涵,注 重“ 神 与“ 形 的统一,要从运行机理上争论并确定它的运行机制,特殊不能脱离本企业的 实际;流于形式上的雷同、千篇一律,在实际运转当中,或者好看不好用,或者形同虚设 二是企业管理体制与治理者是不行分割的,他们之间的相互作用是最为关键的,这个关键作用要发挥到正确,必需充分考虑治理体制设置与治理

43、者配备包括岗位设置的和谐统一,有时对双方做些必要的调整也是必需的,这也是治理的 科学性,不是死条条能解决问题的;三是通过对这五家企业法人治理结构的剖析,我认为 要考虑到各国国情的不同,但不能成为学习借鉴的障碍,我国的国有企业、民营企业、股 份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法,不是不行学或学不了,也不是生搬硬 套;3、 法人治理理念综合这五家企业的法人治理理念:一是对股东负责;二是留意提高效率,将决策效率、执 行效率、经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来;三是谨防风险,很注 重监督,特殊是来自外部的监督;因此,他们的法人治理结构都设有董事会、监事会,下 设专业委员会和经营

44、治理层,构成了完整的、常规性的决策、监督、经营治理体系,实行 了决策与经营、决策与监督相对分别的治理体制;虽然分别,但又不是以相互制肘为目的;4、 五家企业总体架构的对比这五家企业都坚持了以钢铁为主业突出钢铁特色和优势,视不怜悯形对主业实行工厂制 或公司化体制;都对非钢产业实行了公司化体制,隼团与非钢产业构成母- 子公司体制;都是扁平化组织结构;新日铁钢铁产业重心在日本国内,分布全国各地的下属 10 家钢铁生产厂只负责生产,不 是独立法人,即新日铁实行的是公司与工厂的治理体制;新日铁对这些生产厂原先是四级 治理,后改为三级治理,现在为两级治理体制;什么品种生产多少由大部门下达,供应、销售、财务

45、、科技、人事等都由对应的大部门管,他们的生产厂属我们的大车间性质;从 而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化治理体系;浦项对留在国内的浦项和光阳两个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制,对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制;JFE 把以钢铁产业为核心的五个产业(钢铁、工程、城市开发、微电子、科研)成立了五 家股份公司,实行了母- 子公司体系;蒂森克虏伯由钢铁生产、产业进展、加工服务三块组成 : ,组成三家隼团化公司,遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区,形成了多层次的母- 子公司体系;阿米隼团是由世界上两个最大的钢铁企业合并成立的,是全球规模最大的跨国钢铁隼团,分支机构遍

46、及全球;阿米的构成比其他四家更复杂,他们从合并过程中就着手了整体优化 的整合,设立了如干个生产经营治理板块,各板块负责该区域和领域內的公司和生产厂,从而形成了从决策到经营治理,再到生产坏节的隼团经营治理体系;阿米隼团对财务掌握、投资掌握集中统一,隼团实行统一选购,对销售实行不同地区的高限、低限指导价;可以 说,阿米结合自己的特点构建了特殊的管控体系;5、五家企业法人治理方式的对比五家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同,从而使他们在内部 治理方式上既有共同之处,又有明显差异;新日铁、 JFE、浦项在股东大会下分设董事会和监事会,他们采纳“ 大董事会、小监事会 的 做法;董事

47、会的职能比较全面,工作重心放在决策、运行监管和领导经营治理;监事会主 要承担对董事会的监督;他们的內部董事侧重运营,外部董事侧重监督;蒂森克虏伯结合自己的企业构成悄况,采纳了“ 小董事会、大监事会” 的做法,董事会成员 少于监事会成员;董事会成员 8 名,决策快,董事会的职责放在决策和领导经营治理;监 事会成员 22 名,下设 6 个委员会,监督面广,监事会不仅承担对董事会的监督,仍承担 对运行情形的监管,阿米隼团股东大会是最高权力机构;董事会对股东大会负责,董事会是隼团的决策和监管 机构,即董事会和监事会合二为一,但在董事会内决策职能和监督职能是分开的,董事的 职责也是分开的;6、五家企业经

48、营治理层的对比新日铁、 JFE、蒂森克、阿米四家企业在董事会下直接设置经营或治理委员会;这是董事 会之下所设的如干工作委员会中最大的委员会,经营治理委员会是董事会与经营治理层之 间最紧密的联系纽带,是决策层与经营治理层之间“ 无缝” 对接的组织,经营委员会的总裁(总经理)由隼团董事长担任,外部董事不在经营委员会任职;经营委员会的主要作用:一是提高董事会的决策在经营治理层的执行力度和执行效率;二是董事会能够透过经莒委 员会动态把握经营管理情形,能够精确且快速地做出决策,从而提高决策效率;三是依据 董事会的授权,经营委员会可以在董事会休会期间,代行董事会对日常经营治理进行决策 率和运行效率;董事会

49、下设的如干委员会工作的落实通过统一 高效,按业务范畴分头对下实施治理;7、建立精干、高效的董事会, 从而提高应变效率、经营效 设定的如干大部门,大部门精减削减董事会成员,削减或取消外部(独立)董事,如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没 有外部董事, 新日铁的董事人数已从最多时的 48 人缩减至 11 人;JFE和阿米集团削减了 外部董事,JFE 控股公司的董事为 7 人,其中外部董事 2 人, JFE钢铁公司董事从 12 人 缩减至 5 人,并且已没有外部董事;阿米隼团董事从 18 人缩减至 16 人,削减内部董事 和外部董事各削减 1人;缩减董事人数是为削减董事会的召开难度,易于达成共识和提高

50、议事效率;对每个董事都有明确的分工;新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事,但每个董事都 有明确的分工,经营决策与治理基本重査,董事在经营治理层担任职务(如总经理、副总 经理,总裁、执行副总裁)或分管详细的工作;是为提高应变效率、决策效率、执行效率 和经营效率;JFE 和浦项董事会有内部董事和独立(外部)董事,对每个董事也都有明确的职责,內部 董事在经营治理层担任职务(如总经理、副总经理,总裁、执行副总裁)或分管详细的工 作;独立(外部)董事主要承担內部运行的监管事务,并通过监管参与决策事务;这不仅 提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的精确性,仍有防范风险之功效;阿米隼团董事会每

51、个独立(外部)董事也都有明确的职责分工,独立董事不在经营治理层 担任职务,或负责隼团的全面监管工作,或侧重负责职工利益方面的工作,或侧重负责某 类股东的利益爱护工作;这就从董事会开头就构成扁平化的组织结构,提高了决策效率、经营效率和防范风险的才能;新日铁、 JFE、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营治理体系;董事长为 法人代表,并兼任经营委员会主席和总经理(总裁、执行总裁、首席执行官);即法人代 表是第一责任人,并担任董事长和总经理 法人代表既是决策层的核心,也是经营治理层 的核心,从而实现了决策与经营治理层的顺畅连接,提高决策和经营效率;结合我们实行现代企业制度中情形,有两点值得我

52、们关注;一是我们在企业董事会中外部 董事的多与少问题上是有争议的,有的主见多一点,并且给了比例限定;有的主见少一点;主见多一点或少一点的都有各自的道理;从这五家情形看,设置外部董事的多与少也不一 样,关键是把握好外部董事应当在什么地方多,应当在什么地方少;这五家钢铁企业基本 是生产经营领域的外部董事很少,有的企业甚至没有;负责监督方面的外部董事多一点,对监督有利;而且我们企业都有党委和工会,这是很成熟的政治组织和职工团体,在参与 决策和监督方面有组织优势和人员素养优势,在建立新企业制度方面这也是我们所具有的 不同企业也应有不同比例,需要经过时间和实践成效的检验;优势 我们企业的外部董事,其次,

53、现在我们董事会中外派董事不像这五家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职习;责,不设虚职;原来几个珍贵的董事名额,由于各种缘由放几个外派董事,一年当中来不了企业几次,听了汇报仍得表态,成了形式化的东西;这一点太应当向国外这五家企业学我们因此,剖析这五家企业法人治理结构的共性和差异性,我们在建立现代企业制度中,假如集团这一层面的董事是由上级打算,那么对我们的子公司,对属于我们自己权限內的, 是否可以积极尝试一下这五家企业的成熟做法呢?8、五家企业监督与监管的主要方式扩大监事会成员,提高外部监事的比例,特殊对董事会中没有外部董事的企业更是如此;如新日铁的监事从 4 人增加到 7 人,其中外部监事从

54、 1 人增加到 4 人,外部监事的比例 达到 57% ; JFE 外部监事的比例为 50%, 浦项为 100%, 蒂森克虏伯为 73% ;尽管阿米集 团没有单独设立监事会,但独立董事的比例高达 75% ;他们建立以外部成员为主体的监督 与监管工作体系,监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的肯干,目的是为了更了好 地防范风险;主要方式分为以下四种:由监事会承担监督和监管职责,如蒂森克虏伯,其主要特点是监事会的职能范畴大,监 事会承担对董事会的监督权和运营监管责任;监事会和董事会共同承担监管职责 . 如新日铁和 JFE,其主要特点是董事会和监事会在 监管工作方面,既相对独立,又相互交叉;董事会侧

55、重运行监管,监事列席董事会,监事 的位置比较高,不仅对董事会进行监督,也参与运行监管工作;由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责;如浦项,其主要特点是独立董事比 例较高,独立董事负责运行监管,监事会负责对董事会的监督,独立董事参与对董事会的 决策监督工作;由董事会中的独立董事承担监督责任;如阿米隼团,其主要特点是不单设监事会,但独 立董事比例很高,独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作;这些企业结合自己的情形,以不同形状对监事会进行设置,发挥其作用;在监事会的构成 特殊作用发挥方面,很值得我们学习争论;二、五家钢铁隼团在进展理念、进展战略、进展方式方面的突出特点和对比分析1、五

56、家钢铁隼团的进展理念及进展举措在进展理念方面,五家企业有很多共同点,都把保持和提高盈利才能视为实现可连续进展 的核心;把保持创新才能和技术领先视为实现可连续进展的动力;把构筑上下游产业链视 为钢铁主业实现可连续进展的支撑条件;把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨;把外部监督视为企业防范风险的保证;把履行好企业的社会责任视为实现可连续进展的准 就,继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的位置;在进展举措方面,一是尽管五家钢铁隼团都搞了产业多元化,但都将钢铁产业作为核心产 业;二是向上游构筑全球化的原燃料隼中选购和资源配置的掌握才能,有效掌握成本;向 下游用钢行业拓展延长产业链,通过钢林深加工及配

57、送服务,提升企业价值和提高盈利能 九 三是不断优化內部结构,连续改进决策效率、执行效率、治理效率、经营效率、运行 效率和防范风险能力,特殊重视决策与经营的高效、顺畅连接,而不是把决策、经营、监 督、监管之间的相互制衡摆在首要位置 , 四是以顾客需求为关注焦点,加强和保 : 持技术领 先,提高综合竞争力和将来可连续进展的才能;五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管;六是履行好对员工、对坏境爱护、 对股东利益、 对经济社 会与社会公益事业等方面的社会责任;因五家钢铁隼团的实际情形有所不同,各悠闲进展举措方面仍有善以下特殊之处:阿赛洛米塔尔遍布全球 60 多个国家和地区,规模

58、巨大,特别重视隆低企业运营风险和保持稳固的盈利 才能;为了降低企业运营风险,阿米隼团实行了产品品种的多样化,在成熟经济国家强化高端钢 铁产品(以高附加值扁平材为主)主导供应商的位置,在南美和东欧等新兴市场国家扩建低 成本生产才能(以长材和一般材为主);为了保持稳固的盈利才能,阿米向上游构筑自有铁矿石和煤炭资源体系;由传统的“ 公司 利润最大化” 转向“ 顾客价值最大化” ,向下游直接用户供应“ 钢材解决方案” ,而不是简洁地 销害钢材,即依据顾客对产品或项目的功能要求,参与顾客的用材设计,依据节材、美观、经济、耐用和便于今后拆卸回收的原就,为顾客供应品种规格齐全、质量、最终尺寸和数 量均能满意

59、要求的加工钢林或半成品,并供应良好的物流和售后服务 德国蒂森克虏伯隼团历史悠久、技术底蕴深厚,近年来年产钢的规模保持在 1700 万吨左右;为了保持和提高 隼团整体收益水平,通过构筑以钢铁业为基础的产业体系,向下游用钢产业延长产业链,即从产品导向转变为产业体系导向、从生产导向转变为用户导向、从单要素导向转变为全 要素导向,依托技术领先优势和高品质、高附加值的钢林,向欧洲和北美地区的发达国家 , 以及包括中国在内的主要新兴经济体的高端用钢产业延长产业链(如与絃钢合资的大连镀 锌板公司);蒂森克虏伯隼团由钢铁生产体系、产业进展体系和加工服务体系等三大产业体系组成,钢 铁生产体系是基础产业,产业进展

60、体系和加工服务体系是延长产业 钢铁生产体系由碳钢 扁平材、不锈钢、特殊钢等三个业务单元组成,从事以板材为主的钢材生产;加工服务体 系主要专心于碳钢扁平材深加工市场;产业进展体系主要是通过钢材产业的延长和优化,为用户供应钢材加工服务;产业进展体系有三个业务单元,即汽车业务单元、电梯业务单元、技术业务单元,其中汽 车业务单元是依据汽车制造商的要求,将钢林加工制作成汽车底盘、车身、动力系统、曲 轴、配件等“ 部件” ,而并非生产整车,即为汽车制造商供应可以直接使用的零部件;近年 来,蒂森克虏伯每年用于汽车制造的钢林就达到 400 多万吨;韩国浦项钢铁公司在韩国国內有两个生产厂,即浦项钢铁厂和光阳钢铁

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