产品团队内部合作与外部协调

1、产品团队内部合作与外部协调最近由于公司的人事变动，整个产品团队被“划归”到了我的“管辖”之下。一不小心，自己竟也成了 “管人”的。艾玛，这咋整?这些曾经只是在知乎、论坛中看到中其的人们讨论的热火朝天的议题，如今一股脑儿地抛了过来。起初我想，产品团队有五分之一人都是刚刚进到这个团队，应该需要一段适应和磨合，回想我刚刚到公司的时候也是合资企业如此，经历了一段时间的磨合与其他人的陌生人沟通都能驾轻就熟，毫无障碍。游走各个部门间，各个角色之中可说是游刃有余；本身产品设计纯粹也能高效专注。而现在的产品团队（包含两名 UI 设计师和两三个产品及我自己）经过了一个月的熟悉，团队还是出现沟通效率低等，信息不对

2、称，与技术沟通出现对立的现象。痛定思痛，团队管理必须提上日程。可“管理”是个啥？环境问题它也许能解决上述的各种问题么。在研究了较为靠谱的一些前辈的建议，结合自己所在团队的具体情况后，我想，从心态与态度、方式与方法、工作流程（对内，对外：即产品团队系统内和产品团队与其他品牌团队的交互）、工作会在模块化分这四个方面需要进行了调整，要求。你会问了：这与管理有半毛钱关系啊？我想说啊老兄，不要被“管理”这个词给吓着了，给迷惑了，给唬住了。“管理”我的理解是简单实用最糟。无论你用什么方法，无论你严守什么理论：泰勒？德鲁克？明茨伯格？ okr？ kpi ？搞那么高大上为干嘛，至少还不是这样规模的团队和当前阶

3、段应该去想的（整个公司目前 40 人，产品团队算是 7 个人）。我所特别强调的心态与态度：对待合作同事的态度绝对不能站在对立地字面上看待问题！绝对关键问题不能站在对立地角度看待问题！绝对不能站审视在对立地角度看待环境问题！重要的话重复好几遍。为什么呢？我们都知道人性有个弱点：预言的自我证实。就是说当你在主观情绪上认定了某种情况，你会不断的强化你的主观认识。这个是被试验证实的，这里不再赘述。当我们与其他人沟通交流中，我们在自己的情绪中注入了积极的情绪，那么我们在讨论问题时不论遇到什么矛盾甚至不会往发展战略对立的形势发展。我们都是为了甚至一个共同的目标：把产品做好。反之，很多团队间的沟通都是成员之

4、间抱着一种“互相不能说服，互相认为很渣”地恶性循环。想象一下，在讨论一个问题的时候我们互相抱着那种“你水平也不咋地，是你的问题。”，何谈解决问题？早被问题解决掉了。所以，站在一种不对立，谦虚，学习的态度、立场上，拥有一个永久学习的心态是利人利己，功在当代，利在千秋的大好事嘛。对待工作内容的态度：真正去思考你所与生俱来做出的概念设计地合理性。自己不断否定肯定再否定。反复斟酌，认真细致。古人云：不以善小而不为，不以恶小而为之。我觉得用在做产品、 UI 交互、技术等方面都适用。只不过这里的“善小”指的是推敲你对所做事情的反复斟酌与细节处理；“恶小”指的是草草应付差事的行径。其实这个核心是沟通的方式与

5、方法方法、行事的方式与方法有了上面所说的心态与态度，那么只要有恰当的演算法这种方式与方法，沟通不是问题；其他工作也能很快得心应手。具体的沟通方法与其他工作方法就不赘述，可以自己去找。大体的原则就是：该歧见的时候歧见，该坚持的绝不妥协，保证质量绝不含糊。我总结了我们产品方案到开发这个前期的合作流程。其实团队大了，必要的工作流程程序化就是必须地，大家按照固定的规章凡事，各司其职，各尽其才。我们发现过程 5 6 是个反复闭环的过程。这就是我要求团队要在交付技术文稿和设计产品之前必须做的反复调整、完善的工作。在技术开发实际开发中我们经常发现，很多问题是我们前期预想不到的。可是产品高级经理不是神啊，怎么

6、能都想明白，一点也不遗漏？只能靠团队的力量去弥补这个问题。当我们交付技术人员一个经过团队共同洽商商讨出来的方案时，大部分问题都可提前避免，减少了沟通，提高了效率。为每个人划分对应的模块。由于我们的产品较为复杂，所以这样的划分既对新人练习是个锻炼，也能有效避免科研工作的交叉，尽量减少在同样同样的问题争执不下，无法快速推进项目。当然，每个模块我都会给以一定的引导和协助，以有效保证产品的方向和质量，保证项目进度。所谓的模块划分，本质上就是“小组制“。这样的制度一方面对职员产品人员有很好的锻炼，同时，责任分明，此项工作上没有过多交叉，不会引起意见过于不一致，导致项目没能推进。每个”小组“有对应的系列产品负责人，这样每个”项目“都有一个主导人（当然啦，最大的分权人是我啦，总得保证质量嘛，但是一般在有不决之事时我才可出现，我只会默默的关注个科研项目的推进，保障随时发现问题，解决冲突。怎么感觉自己像是救火队员啊。哈哈）所以，小组制的好处多多，同学们亲自实践便知。以上就是和通过这段时间的时间我思考总结的一些关于团队管理的思路和