绩效管理的关键技术及方法

1、培训师简介-谢玉雄现 任：中企鼎盛 资深讲师 国家人力资源管理师认证班导师 学 历：MBA 中国科学技术大学 理学学士经 历：AMCOR 公司人力资源 总监 日本TDK合资公司人力资源 总监 富士康集团 IE学院 资深培训经理 致伸实业（台资）人力资源部副经理、经理绩效辅导企业：长丰集团、广花高速、东南亚控股集团、虎彩集团授 课：1000场次1第一页，共五十五页。第一单元 绩效管理与KPI设计技术第二单元 12种绩效管理的考评方法与应用第三单元 考核中的偏误行为及对策课程内容.（.）第二页，共五十五页。第一单元绩效管理与KPI设计技术3第三页，共五十五页。1、什么是绩效管理绩效管理是指为实现组

2、织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是：？4第四页，共五十五页。2、绩效管理对企业的功能 对企业而言，绩效管理具有以下功能：【 】功能【 】功能【 】功能【 】功能5第五页，共五十五页。3、绩效管理对员工的功能 对员工而言，绩效管理具有以下功能：【 】功能【 】功能【 】功能【 】功能【 】功能6第六页，共五十五页。4、企业绩效管理作业流程组织愿景核心价值观职位说明书主要绩效指标经营策略年

3、度经营目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利 /薪资调整 持续评估考评阶段7.（.）第七页，共五十五页。第二单元KPI绩效考核表设计8第八页，共五十五页。绩效指标考核太多，没有抓住重点； KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效；考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评；绩效目标很多没有量化；每个部门的绩效目标设定不同，如何做到公平公正？1、绩效管理中的核心问题9第九页，共五十五页。2、员工要考核哪些方面考核通常分为三类：1）特征性效标（个人品质）

4、2）行为性效标（行为表现）3）结果性效标（工作结果）员工绩效的形成要素图工作业绩能力素质态度行为10第十页，共五十五页。3、选择考评项目的原则成果产出可有效测量的工作,采用结果导向的考评方法;考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选特征导向考评方法在服务企业中,一线人员宜采用结果导向考评方法，管理人员宜采用行为或品质导向的考评方法在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法11第十一页，共五十五页。4、三类考评内容的特点类型考评主要内容特点能力、素质态度、行为结果、成果12.

5、（.）第十二页，共五十五页。5、举例：员工的【积极性】考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级 1分第二级 2分第三级 3分第四级 4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创

6、立未来 25年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。13第十三页，共五十五页。6、KPI 与 KRA的关系总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA-Key Result Area, 关键成果领域KPI-Key Performance Indicators, 关键绩效指标14第十四页，共五十五页。7、KPI绩效指标的分类通常分为四类：【 】指标：产量、销售额、利润【 】指标：破损率、准确性、直通率【 】指标：单位产品的成本、投资回报率【 】指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性15第十五页，共五十五页。8、指

7、标属性指标属性，通常有下列5种情况：1、【 】指标 对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率2、【 】指标 很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性3、【 】指标 该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数4、【 】指标 超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 例如：消化呆滞库存金额5、【 】指标 是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信16第十六页，共五十五页。分别以下面三个方面说明：考核【 】的权重：考核【 】的权重：各部门考核【 】的加权： 9、关于考核的权重运用行为、态度的权重10%能力、素质的权重20%KPI、结果的权重70

8、%序号考核项目权重1重大员工事故20%2员工工伤发生次数10%17.（.）第十七页，共五十五页。10、设计、提取KPI绩效指标的五种方法1、方法一：公司战略目标分解法2、方法二：平衡计分卡转化法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：驱动战略的KPI设计法18第十八页，共五十五页。1、方法一： 战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标19第十九页，共五十五页。财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？2、方法二：平衡

9、计分卡转化20第二十页，共五十五页。例如：09年度财务部平衡计分卡BSC编号指标名称定义/公式权重财务 35%1资本收费后利润营业利润 - 资本费用20%2费用进度控制费用预算季度控制的执行情况15%客户303内部客户满意度取满意度调查结果的平均分30%内部流程25%4公司经营情况分析及时、全面就全行经营情况向分行领导及核心部门进行通报15%5财务管理制度的建立、执行情况建立适合我行的财务管理制度，并按时向全行通报我行经费工作管理情况。5%6预算编制情况和执行有效性评价算指标体系的编制质量和在实际中的执行情况5%7重大违规、案件、责任事故次数重大违规、案件、责任事故情况评价，财政、税务、监管部

10、门的检查和评价。扣减性学习与成长10%8人力资本价值提升人力资源培训效果评价10%21第二十一页，共五十五页。3、方法三： 从岗位职责中提取KPI绩效考评指标（1）明确岗位职责（2）找出工作的关键点和划分权重（3）定义关键点的KPI业绩和分项权重（4）确定考评目标值（5）确定目标值的计算方法 （6）确定资料数据的来源22.（.）第二十二页，共五十五页。例：运营管理经理的KPI绩效考核表序号考核项目关键绩效指标统计方法权重目标值实际值数据来源1实现利润 利润目标达成率实际利润/利润目标 100 25%95财务报表2成本2-1直接人工成本控管率直接人工/运营收入10020%8财务报表2-2管理费用

11、控管率管理费用/运营收入10015%12财务报表3服务客户投诉次数统计客户投诉次数10%2次部门月报表4人员管理优秀人员流失率优秀人员流失人数/部门总人数10010%5HR报表5安全管理 安全事故率当月安全事故发生次数20%0次安全报表23第二十三页，共五十五页。4、方法四：利用客户流程关系图分析 根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。 计划财务部安全服务督察部资产管理部制造部经营管理部人力资源部指挥中心办公室24.（.）第二十四页，共五十五页。从职能驱动从流程驱动（参见附表）5、方法五：驱动战略的KPI设计法25第二十五页，共五十五页。第二单元12种绩效考核方法运用2

12、6第二十六页，共五十五页。常用考评方法介绍行为态度主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法行为态度客观考评方法4、事件法关键5、行为锚定法6、行为观察法7、加权选择量表法结果、KPI型评价方法8、目标管理法9、绩效标准法10、直接指标法11、成绩记录法27第二十七页，共五十五页。1、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的 一种综合考评方法。通常是由上级主管根据员工整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评将下属排序，从而减少考评结果过宽和趋中的 误差。缺点：主观性太大，不同部门的 员工无法比较，也迹象近使 很

13、难比较，员工无法得到自己优缺点的 反馈 。28第二十八页，共五十五页。2、选择排列法29第二十九页，共五十五页。3、成对比较法 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。30第三十页，共五十五页。4、强制分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%31第三十一页，共五十五页。5、 关键事件法通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积

14、累小过失之嫌不可单独作为考核工具32.（.）第三十二页，共五十五页。关键事件法小王是一家公司的销售人员，李林是他的老板。一天李林路过小王的座位时，正巧小王在打电话。李林注意到小王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况。“您觉得用起来怎么样？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您用过其他的产品吗？他们在哪些方面比我们的好”并且，小王很认真的记录下来。过了几天，一份完整的客户意见调查报告就呈现在李林的办公桌上。李林发现，小王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并提出了自己的分析意见，这些意见对产品的改进是非常有帮助的。33第三十三页，共五十五页。

15、行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效行为的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评级工具都具有更好的评价效果。6、行为锚定法34第三十四页，共五十五页。A、初级： 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作 。 B、中级： 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭

16、证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表。C、高级： 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映 公司实际财务状况与经营成果 。D、专家级： 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充 分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制 如：【财务管理】的行为锚定法35第三十五页，共五十五页。7、行为观察法行为观察评估法:是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（

17、1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。 主要优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2

18、）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈； （4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。主要缺点: 是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。36第三十六页，共五十五页。37第三十七页，共五十五页。8、加权选择量表法本方法是行为量表法的另

19、一种表现形式，它是通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效和无效行为表现资料，并用简洁语言做出描述；同时对每个行为项目进行多等级（913）评判，选出具有代表性的事项 ，根据每一项的重要程度给与相应的加权分值。根据被考评人的 实际情况进行选择，最后得出被考评人的得分。优点：打分容易，核算简单，便于反馈缺点：适用范围小38第三十八页，共五十五页。某公司对面包店经理考评时使用的加权量表考评项目等级分值考评结果他偶尔买一些竞争对手的 产品 6.8 在开列烘烤订单的 时候，从来不和销售领班商量 1.4 他加入了一个地方行业协会 5.9 他常常无故指责他的员工 0.9 商店橱窗的陈列总是显得比较合理 3

20、.1 他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能培训 6.7 在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚 8.9 他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施 4.5 他的店里有时会有某种产品超乎寻常的积压 3.5 39第三十九页，共五十五页。9、目标管理（MBO） 目标管理法（Management By Objective，MBO）又叫成果管理，是由美国管理学家彼得.杜拉克于1954年在管理的实践一书中提出来的。根据杜拉克的观点，管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须为达到总目标服务。员工的工作绩效是根据其对实现总目标所作贡献的大小来确定。作为一种成熟的绩效考核模式，目标管理模式迄今已有几十年的

21、历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式过程其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励.40第四十页，共五十五页。目标管理（MBO） -举例： 关键结果领域 目标 完成百分比 （%） 实际绩效 债券组合管理 在今后的12个月内将债券组合的价值提高10% 90 在过去的12个月内将债券组合的价值提遍了9% 销售额 在今后的12个月内实现30万元的服务费收入 150在过去的12个月内实现45万元的服务费收入 41.（.）第四十一页，共五十五页。10、绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的 工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量指标更具体、

22、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的 约束限制，要规定完成目标的 先后顺序，保证目标和组织目标的 一致性。优点：可以克服员工在不同方面表现突出和 较差这类问题，能对员工进行全面评估。为员工提供了清晰准确的 努力方向，对员工具有更加明确导向和激励作用缺点：占用较多的 人力、物力和财力，需要较高的管理成本42第四十二页，共五十五页。11、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的 主要依据。衡量工作数量的指标：工时利用率、阅读营业额、销售量等衡量工作质量的指标：顾客满意率、废品率、顾客投诉率、返修率等对管理人员可以通过缺勤率、流动率等指标来衡量。优点：简

23、单易行，节省人力、物力和管理成本。要求：企业要加强基础管理，建立健全各种原始记录。43第四十三页，共五十五页。12、成绩记录法一种比较适合从事科研教学工作的人员等无法用完全固化的衡量标准进行考核的方法。先由被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小不足：人力、物力耗费很高，时间很长。44第四十四页，共五十五页。13、360度考评法被考评者部属同事客户外人上司参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法45第四十五页，共五十五页。14、如何正确认识和选择考核方法各种考评方法皆有缺点评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误考评者的技巧和态度经过培训可以改变管理成本：进行管理成本分析；工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则；工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的 对应性和一致性。选择考评方法时要考虑3个因素：正确认识考核方法：46第四十六页，共五十五页。第三单元考核中的偏误行为