全面市场化管理讲座资料

1、2015年11月29日企业实行市场化管理理论与实践孔德宗2015年11月29日 1.1 概述1.2 原则1.3 目标1.4 要素目录 CONTENTS1、总则2.1 一级市场运作2.2 二级市场运作2.3 三级市场运作2.4 四级市场运作2.5 五级市场运作2.6 六级市场运作2、运作方式3.1 组织管理体系3.2 价格管理体系3.3 计量管理体系3.4 核算管理体系3.5 对标管理体系3.6 信息化管理体系3、体系保障一二三全面市场化管理概述1全面市场化管理原则2全面市场化管理目标3总 则全面市场化管理要素41.1 全面市场化管理概述 全面市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企

2、业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，构建对上、对下、对外、对内的多维立体结算架构，将市场主体间发生的经济活动实行有价结算、有偿服务，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，对生产经营管理进行业务流程再造，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理模式。 内部市场外部市场全面市场化管理 内部市场化管理是企业内各项考核管理模拟市场运作，通过内部价格结算，将各市场主体间的业务工序或行政协调关系转化为以利益相关或经济往来为主，行政协调为辅的服务关 系，实现节支降耗和成本控制的一种企业管理方式。 1.1.1 内部市场化管

3、理外部市场化管理是在企业同外部组织发生经济或其他业务往来的过程中，通过与关联市场主体利益挂钩的商业模式创新，实现价值增值和开源增收的一种企业管理方式。1.1.2 外部市场化管理全面市场化管理概述1.2 全面市场化管理原则科学性创新性效率性全面市场化管理坚持科学性、效率性、创新性原则。1.3 全面市场化管理目标 全面市场化管理是是企业优良的管理基因，是企业链接社会市场，引入市场机制，降本增效、激发活力、提升管理水平、推动内涵发展，充分挖掘并尊重员工的经济属性的一项重要管理手段，体现了“以人为本”的管理理念。每个生产者都是经营者每种生产要素都有价格每一天都知道经营结果每个市场都能有效控制每一件事都

4、讲投入产出管理目标1.4 全面市场化管理要素 管理要素市场规则市场主体交易量交易中心文化氛围交易价格市场客体组织领导一二三一级市场运作1二级市场运作2三级市场运作3运作方式四级市场运作4五级市场运作5六级市场运作6 六级市场管理。集团公司为一级市场主体，集团公司各职能部室是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及各权属单位的往来结算形成一级市场；各下属单位为二级市场主体，所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分，和集团公司、外部单位及下属管理单位（如生产、洗选发运、后勤物业、非煤等）的往来结算形成二级市场；各管理线为三级市场主体，和上一级管理单位及所辖区队的往来结算形成三级市场；区队为

5、四级市场主体，和上级管理线及所辖班组的往来结算形成四级市场；班组为五级市场主体，和上级区队及下属岗位的往来结算形成五级市场；岗位为六级市场主体，和上级班组及其他岗位的往来结算形成六级市场。全面市场化管理上级部门外部单位集团公司职能部室结算绩效考核下达指标绩效考核外部单位煤炭生产经营单位职能科室重点建设单位（项目）非煤生产经营单位其他单位下达指标绩效考核结算考核绩效生产洗选发运后勤非煤 分解指标核算回采工区掘进工区巷修工区生产准备工区 分解指标核算分解指标核算班组岗位分解指标核 算一级市场二级市场三级市场四级市场五级市场六级市场六级市场管理结构图全面市场化管理2.1 一级市场运作 集团公司为一级

6、市场主体，集团公司各职能部室是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及各权属单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。集团公司对不同关联方设立不同核算点，对上级管理部门、职能部室、权属单位核算点设在经营管理部，生产类、经营类、党群类职能部室各类核算资料统一汇总到经营管理部，由经营管理部负责考核；对外部单位核算点设在财务部，生产类、经营类、党群类职能部室对外部单位各类核算资料统一汇总到财务部，由财务部负责结算。2.2 二级市场运作 集团公司各下属单位为二级市场主体，所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分，和集团公司、外部单位及下属管理线的指标分解、绩效考核、往来结算形成二级市场。

7、各权属单位财务部门为二级市场核算点，负责对二级市场考核指标的统计汇总和考核兑现。 下面以煤炭生产经营单位为例说明。职能科室集团公司煤炭生产经营单位管理线分解指标核算外部单位其他市场人力资源市场物资市场下达指标绩效考核绩效考核结算洗选发运线生产线非煤线核算点相对可控成本费用相对不可控成本费用材料费工资电费 各项社会保险费用折旧费井巷维简费 集团公司二级市场管理体系结构图对关联方往来核算后勤线二级市场运作案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织 市场化管理是单位“一把手”工程。各单位要成立全面市场化管理领导小组。1/8煤炭生产经营单位对下属管理线案例营造文

8、化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织2/8煤炭生产经营单位对下属管理线各单位要结合实际制定全面市场化管理办法，可在全面市场化管理办法的基础上对市场化管理制度进一步细化，制定单位对下属管理线的经营预算、考核结算管理办法等。案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织3/8煤炭生产经营单位对下属管理线考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。成本费用按照市场主体的管控程度分为相对可控成本费用和相对不可控成本费用。煤炭生产经营单位难以分解到下属管理线的成本费用，各项社会保险费用、折旧费、井巷维简费等由单位负责控制；对各管理线主

9、要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺、商品煤销量等）和管理线可相对控制使用的成本费用。可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。 案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织4/8煤炭生产经营单位对下属管理线依据生产接续安排、集团公司下达的各项生产经营预算指标，采用“水平法”、“零基预算”等方法测定单位控成本费用、管理线成本费用等结算价格。结算价格一经确定，年内不得随意调整。案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织5/8煤炭生产经营单位对下属管理线根据不同成本费用的属性，分别确定

10、对应的计量管理职能科室。计量管理职能科室负责各项计量工具维护、校验和计量数据的统计、汇总，制定科学的计量方法 。案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织6/8煤炭生产经营单位对下属管理线根据各职能科室核定的下属管理线成本费用实际支出、结算收入进行考核，具体核算结果通过各管理线考核结算表形式反映，由财务部门具体结算提供。下发各管理线考核结算表各管理线根据经营状况确定留存、借支金额，财务部门据此结算工资财务部门依据管理线收入、支出计算经营成果计量职能部门现场核收工程量成本费用管理科室现场核实成本费用实际发生量财务部门依据结算价格计算管理线收入总额财务部门依

11、据成本实际发生量计算管理线支出总额单位对下属管理线考核结算流程图6/8煤炭生产经营单位对下属管理线案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织7/8煤炭生产经营单位对下属管理线各单位负责人要高度重视市场化管理文化氛围的营造工作，对市场化管理理念进行宣贯。做到从单位负责人、管理线负责人、区队长、班组长到员工人人都讲市场化、人人都有市场化结算观念。案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织8/8煤炭生产经营单位对下属管理线煤矿月份对生产线考核结算 已知煤矿生产线成本年度预算金额为29413万元，根据为原煤、进尺服务的成本

12、费用权重不同，对预算金额按两条线分解测算，原煤结算单价为101.82元/吨，延米结算单价为10785元/米。（详见生产线各项成本费用结算单价测定表）1案例煤炭生产经营单位对下属管理线生产线各类成本费用结算单价测定表项目上年实际完成（万元）本年预算金额（万元）测定原煤单价（元/吨）测定延米单价（元/米）备注合计2665829413101.8210785预算原煤产量为130万吨；掘进进尺为1.5万米。各类成本费用原煤权重均为0.45，延米权重均为0.55。材料费9445971433.633562工资110391374647.585040电费4043417914.471532修理费178014835

13、.13544其他费用3512911.01107 根据月度实际验收原煤产量80509吨，掘进进尺1155米和实际支出计算生产线结算工资总额。（附生产线收支明细表、考核结算表）2案例煤炭生产经营单位对下属管理线月份生产线收支明细表项 目原煤单价（元/吨）延米单价（元/米）计划收支（元）实际收支（元）节-超+（元）备注一、收入20654101原煤产量80509吨，掘进进尺1155米。采煤线提取101.828197426掘进线提取1078512456675 二、支出11002283 11072698 70415 1、材料费33.633562 6821628 6565090 -256538 2、电费14

14、.471532 2934425 3300908 366483 3、修理费5.13544 1041331 990000-51331 4、其他费用1.01107 204899 21670011801 三、奖罚20000月份生产线考核结算表项 目计划收支（元）实际收支（元）节-超+（元）备注一、收入20654101 原煤产量80509吨，掘进进尺1155米。二、支出11002283 11072698 70415三、奖罚20000四、盈余额-2000001、使用留存或还款2、本月借支或留存-200000五、结算工资9401403 加：津补贴及农民工出勤奖2786540六、工资总额12187943 案例

15、煤炭生产经营单位对下属管理线2.3 三级市场运作 各管理线为三级市场主体，和上级管理单位及所辖区队的指标分解、往来结算形成三级市场。经营管理部门为三级市场核算点，负责对各区队的经营考核预算指标的统计汇总和考核兑现。 下面以生产线为例说明。煤炭生产经营单位生产线区队分解指标核算分解指标核算掘进工区回采工区辅助工区生产准备工区核算点材料费工资电费修理费 集团公司三级市场管理体系结构图对关联方往来核算巷修工区三级市场运作案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织 成立以生产矿长为组长，生产线各专业副矿长为副组长的市场化管理领导小组。1/8生产线对所辖区队案例强

16、化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织依据上级管理单位制定的全面市场化管理办法及其他管理办法，制定生产线各类具体生产经营管理办法。生产线生产经营管理办法要涵盖经营预算管理、考核结算管理、各类成本费用管理、计量管理、工作量验收管理等内容。2/8生产线对所辖区队案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。生产线难以分解到所辖区队的成本费用，皮带、各类轨道、矿灯、劳动保护用品等由生产线控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和区队可相对控制使用的成本费用。

17、可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。3/8生产线对所辖区队案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织依据生产接续安排、上级管理单位下达的各项生产经营预算指标，生产线控成本费用结算价格采用“水平法”、“零基预算”等方法测定，区队成本费用结算价格依据集团公司劳动定额标准手册、劳动定员标准手册、材料消耗定额标准手册等工具测定。结算价格一经确定，年内不得随意调整，区队缺项的结算价格要及时补充。4/8生产线对所辖区队案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织生产线对区队、区队间的交易量主要包括回

18、采产量、掘进进尺、服务量（包括皮带运量、车皮运量、绞车提升量等）、材料消耗量、电量、维修量等。计量方法、过程要体现公平、公正。5/8生产线对所辖区队案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织 根据各职能科室核定的生产线所辖区队成本费用实际支出、结算收入进行考核，具体核算结果通过各区队考核结算表反映，由经营管理部门具体结算提供。6/8生产线对所辖区队下发各区队考核结算表各区队根据经营状况确定留存、借支金额，经营管理部门据此结算工资经营管理部门依据区队收入、支出计算经营成果6/8生产线对所辖区队计量职能部门现场核收工程量成本费用管理科室现场核实成本费用实际发

19、生量经营管理部门依据结算价格计算区队收入总额经营管理部门依据成本实际发生量计算区队支出总额管理线对所辖区队考核结算流程图案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织生产线负责人要高度重视生产线市场化管理文化氛围的营造工作，要充分利用生产会议、现场办公会等进行宣贯。7/8生产线对所辖区队案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织煤矿月份生产线对回采一区考核结算8/8生产线对所辖区队 已知生产线回采一区施工的面结算单价为13.187元/吨。其中：材料费结算单价3.358元/吨、人工费结算单价6.565元/吨、电费结算单价

20、3.229元/吨、修理费结算单价0.035元/吨。1案例生产线对所辖区队 根据月度实际验收产量48925吨和实际支出计算回采一区结算工资总额。（附回采一区收支明细表、考核结算表）2月份回采一区收支明细表项 目回采煤单价（元/吨）计划收支（元）实际收支（元）节-超+（元）备注一、收入665719回采煤产量为48925吨。1、计划内提取13.1876451742、其他收入20545 二、支出 323981310489 -134921、材料费3.358164290156730 -7560 2、电费3.229157979153293 -4686 3、修理费0.0351712466 -1246 4、其他

21、三、奖罚20924 案例生产线对所辖区队月份回采一区考核结算表项 目计划收支（元）实际收支（元）节-超+（元）备注一、收入665719回采煤产量为48925吨。二、支出323981310489 -13492三、奖罚20924 四、盈余额-20000 1、使用留存或还款2、本月借支或留存-20000 五、结算工资356154加：津补贴及农民工出勤奖178673六、工资总额534827案例生产线对所辖区队2.4 四级市场运作 区队为四级市场主体，和上级管理线及所辖班组的指标分解、往来结算形成四级市场。区队核算组或综合服务大厅为四级市场核算点，负责区队对班组经营指标的汇总统计和考核结算。区队班组分解

22、指标核算分解指标核算中班早班机电大班核算点材料费工资电费修理费 集团公司四级市场管理体系结构图对关联方往来核算夜班生产线案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织 成立以区队长为组长，技术副区长为副组长的市场化管理领导小组，负责区队市场化管理组织领导，建立健全规章制度和宣贯市场化管理理念等工作。1/8区队对所辖班组案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织依据生产线制定的管理办法，制定区队内部具体生产经营管理办法。区队内部生产经营管理办法要覆盖经营预算管理、考核结算管理、各类成本费用管理、计量管理、工作量验收管理等

23、内容。2/8区队对所辖班组考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。区队难以分解到所辖班组的成本费用，投入金额较大、无法计量和班组无法承担的成本费用等由区队控制；对各班组主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和班组可相对控制使用的成本费用。可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资等。案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织3/8区队对所辖班组案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织依据生产接续安排、生产线测定的区队结算价格测定所辖班组结算价格，即计分标准，计分标准制定后年内不得随意调整。区队控

24、成本费用、班组非工资成本费用实行数量和金额承包考核，有条件的区队结合生产实际确定工作量测定结算价格。4/8区队对所辖班组案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织区队对班组的交易量主要由验收员依据现场实际，通过清点数量、测量工程量、填写内部单据等形式进行确定，各班组验收员计量工具、方法和程序应保持一致，体现公平、公正。5/8区队对所辖班组案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织根据验收员核定的区队所辖班组成本费用实际支出、结算收入进行考核，具体核算结果通过各班组考核结算表反映，由区队核算组或综合服务大厅具体结算提

25、供。6/8区队对所辖班组下发各班组考核结算表区队核算组或综合服务大厅依据班组收入、支出计算经营成果6/8区队对所辖班组验收员现场核收工程量验收员现场核实成本费用实际发生量验收员依据结算价格计算班组收入总额验收员依据成本实际发生量计算班组支出总额区队对所辖班组考核结算流程图案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织区队长要高度重视区队市场化管理文化氛围的营造工作。7/8区队对所辖班组案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织煤矿月份回采一区对班组考核结算8/8区队对所辖班组 已知生产班组、辅助班组计分标准，单项工程收

26、入列入区控据实另行结算，津补贴及农民工出勤奖由工资部门直接支付到个人。（附班组计分标准测定表）1案例区队对所辖班组班组计分标准测定表班组名称基础产量（吨）定员人数（人）人均工资水平（元）预计工资总额（元）计分标准（分/吨）备注生产班5000010226002652005.304计分标准按工资总额除基础产量测定。为便于计算，换算成“分”计量，每分约等于1元。生产班与当班产量挂钩考核，辅助班与总产量挂钩考核。辅助班50000392100819001.638案例 已知区队月度结算工资总额534827元，其中区队结算工资356154元，津补贴及农民工出勤奖178673元（详见月份回采一区考核结算表）。

27、 区队结算工资中区队控工资9960元，各班组可分配工资总额346194元。（详见区队结算工资分配明细表）2区队对所辖班组区队结算工资分配明细表区队结算工资区队控工资班组可分配工资总额小计单项工程收入材料费节+超-电费节+超-奖罚奖+罚-12=3+4+5+634567=1-23561549960201095010006000346194单位：元案例 区队月度实际产量48925吨，班组总得分339637分，其中早班15848吨，得分84058分；中班16224吨，得分86052分；夜班16853吨，得分89388分；辅助班组得分80139分。根据班组可分配工资总额和班组总得分计算班组得分分值为1.

28、019元/分，早班单项工程收入1000元，材料费节约800元，电费节约300元，其他奖励2000元。根据早班已知条件计算早班工资总额。（附早班考核结算表）3区队对所辖班组早班考核结算表班组产量（吨）计分标准（分/吨）分值（元/分）单项工程收入（元）成本费用节超奖罚（元）其他奖罚奖+罚-（元）结算工资（元）津补贴及农民工出勤奖（元）工资总额（元）小计材料费节+超-电费节+超-123456=7+878910=2*3*4+5+6+91112=10+11早班158485.3041.01910001100800300200089755335241232792.5 五级市场运作 班组为五级市场主体，和上级

29、区队及下属岗位的指标分解、往来结算形成五级市场。区队核算组或综合服务大厅为五级市场核算点，负责班组对岗位当班得分汇总统计，考核结算。区 队班 组岗位分解指标核算分解指标核算核算点材料费工资 集团公司五级市场管理体系结构图对关联方往来核算案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织 成立以班组长为组长，副班长为副组长的市场化管理领导小组，负责班组市场化管理理念宣贯工作。1/8班组对下属岗位案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织依据区队制定的管理办法，制定班组工序计分标准。班组工序计分标准要对各道工序进行细化，达到工

30、人“干什么活、拿什么分”的效果。2/8班组对下属岗位案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织班组难以分解到岗位的成本费用，投入金额较大、无法计量和岗位无法承担的成本费用等由班组控制；对岗位主要考核岗位可相对控制使用的成本费用。可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资等。3/8班组对下属岗位案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织依据生产接续安排、班组结算价格测定岗位计分标准，实行“以量计分、以分计资”的分配方式。班组控成本费用、岗位非工资成本费用实行数量和金额承包考核，有条件的区队结合生产实际确定工作量测定结

31、算价格。4/8班组对下属岗位案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织班组对岗位交易量主要依据班组长对岗位分配的任务量和完成情况进行确定，班组长在分配岗位任务量和确定完成情况时要体现公平、公正。5/8班组对下属岗位案例营造文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织根据班组长核定的岗位实际工作量和岗位控成本费用完成情况进行考核，具体核算结果通过岗位考核结算表形式反映，由区队核算组或综合服务大厅具体结算提供。6/8班组对下属岗位区队核算组或综合服务大厅依据班组收入，岗位得分、支出计算经营成果6/8班组对下属岗位班组长现场核收工

32、程量班组长现场核实成本费用实际发生量班组长根据内部工序计分标准计算岗位得分班组长依据成本实际发生量计算岗位支出总额下发岗位考核结算表班组对下属岗位考核结算流程图案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织班组长要高度重视班组市场化管理文化氛围的营造工作。 7/8班组对下属岗位案例强化文化氛围考核结算核定交易量测定结算价格确定考核项目制定规章制度建立领导组织煤矿月份回采一区早班对岗位考核结算8/8班组对下属岗位 已知早班工序计分标准，单项工程收入列入班组控据实另行结算，津补贴及农民工出勤奖由工资部门直接支付到个人。1案例班组对下属岗位 已知早班月度结算工资总

33、额123279元。其中结算工资89755元，津补贴及农民工出勤奖33524（详见早班考核结算表）。班组结算工资中班组控工资14296元，岗位可分配工资总额75459元。（详见早班结算工资分配明细表）2早班结算工资分配明细表班组结算工资班组控工资岗位可分配工资总额小计班组长、验收员工资单项工程收入材料费节+超-电费节+超-奖罚奖+罚-12=3+4+5+6+7345678=1-28975514296135962001505030075459单位：元案例班组对下属岗位班 组岗位其他岗位核算分解指标核算集团公司六级市场管理体系结构图2.6 六级市场运作 岗位为六级市场主体，和上级班组及其他岗位的指标分解、往来结算形成六级市场。对存在争议的工作任务，可提出合理化建议。案例岗 位煤矿月份回采一区日早班宋明得分计算宋明为支架工岗位人员，日早班与同岗位人员小李共同移完40架支架后，协助一名端头维护工共同落煤底5米。根据早班工序计分标准工作面移架5分/架、落煤底15分/米计算宋明当班得分。 宋明当班得分= 40/25+5/215 =137.5分一二三组织管理体系1价格管理体系2计