公共管理学概论PPT(第 十一章)

1、公共管理学概论第一讲 主讲人:张创新公共管理学概论 第十一章 公共部门绩效管理案例：政府和船主的博弈 18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 由一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率

2、达，其中最严重的一艘船上个犯人死了个，死亡率高达。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。 于是英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。 案例：政府和船主的博弈 政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡

3、率一直居高不下。 一位英国议员认为政府的目的是为了把犯人安全的送到澳洲。而政府政策的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的，犯人能都安全的抵达澳洲跟船主没有任何关系。他提出从改变政策开始：政府的目的是为了让犯人安全的抵达澳洲，那么就以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬，这样政府的目标就成为了船主们的目标。 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。 自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一

4、个人死亡。 1.公共部门绩效管理的内涵 (1)绩效和绩效管理公共部门中的绩效应该指“政府在社会管理中的业绩、效果、效益及其管理工作效率和效能，是政府在行使其职能、实施其意志的过程中体现出的管理能力。 绩效管理利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程。一、科学的公共部门绩效机制：公共管理发展的加速器美国领导力研究中心CEO罗纳德坎贝尔指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括

5、与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。 绩效管理的三个基本组成部分： 绩效计划。 绩效考核。 绩效反馈和改进。绩效计划是一个将个人目标、部门或组织目标相结合的一个目标确定过程，该目标包括总体目标和阶段性目标，一般是通过协商沟通后确定的结果。绩效考核是根据预先确定的绩效指标，对公共管理组织和人员进行考核，最终确定绩效评定的等次，对于公共管理而言，绩效考核非常重要，它是组织调整完善管理方法，测评组

6、织管理能力和个人工作成果的关键，也是员工奖惩的依据。绩效反馈涉及两方面的内容，一方面要让被 考核者明确自己的绩效情况，是否达到预期目标和如何完善，另一方面要让组织管理者明确，该部门某项环节的进度，是否符合预先计划，归纳问题，找到原因，然后针对问题制定合理的绩效改进方案并付诸实施。 (2)公共部门绩效管理的价值标准(“4E”标准)经济(economic) 成本与投入的比例测定 行政开支与业务开支的比率 效率(efficiency) 生产效率 配置效率效益(effectiveness) 经济效益 社会效益 群体效益公平(equity) 帕累托标准 卡尔多希克斯标准 哲学家罗尔斯提出的分配标准 (3

7、)公共部门绩效管理的特征公共部门绩效管理的目标是提高公共部门绩效，增强责任意识和危机意识 公共部门绩效管理的重视外部评价，以民众的要求为导向，以民众的满意度为衡量标准 公共部门绩效管理吸引民众广泛参与，实现绩效管理公开化 公共部门绩效管理关注绩效评估的结果的同时，更加关注管理活动的整个过程 公共部门管理要兼顾组织绩效和个人绩效双重要求 2.公共部门绩效管理的兴起和发展 (1)公共部门绩效管理的兴起公共部门管理问题愈发严重，迫使人们开始考虑绩效管理 新公共管理理论的出现要求公共部门进行绩效评估 (2)公共部门绩效评估的发展英国公共部门绩效管理的进程美国公共部门绩效管理的进程 我国公共部门绩效管理

8、的进程 理论研究 政府实践环节初步探索阶段研究拓展阶段研究的系统化、细化和创新阶段 3.公共部门绩效管理的意义公共部门绩效管理，有利于公共管理目标的正确选择公共部门绩效管理，有利于加强政府与社会之间的良性互动 公共部门绩效管理，有利于竞争机制、激励机制和约束机制的建立 公共部门绩效管理，为公共行政提供了一种管理工具 缺乏明确合理的组织目标将会导致两方面问题出现：一是组织目标不明确将会使组织缺乏前进的动力；二是组织目标不明确将会使组织缺乏凝聚力。一方面通过测评各个公共部门的绩效并公布有关结果，引导公民大胆选择公共服务机构，通过选择淘汰服务低劣的公共机构，对公共部门造成压力，促使其提高服务质量和效

9、率；另一方面，使绩效管理的结果与奖励和惩罚挂钩，在绩效考核的基础上形成奖金、晋升、免职、罚款等有效的促进行为，有助于营造竞争氛围，形成诱因机制，激发人们的工作热情。 1.公共部门绩效衡量指标体系构建 (1)设计绩效指标的基本原则“SMART” (S：specific 具体的 (M：measurable可度量的 (A：attainable可实现的 (R：realistic 现实的 (T：time-bound 实效性的二、公共部门绩效管理的指标体系构建和技术方法选择公共部门绩效指标体系设计的步骤工作分析（岗位分析）问卷调查访谈经验总结 等工作流程分析初步确定绩效考核项目（考评要素）专家意见修订确定

10、绩效指标体系 (2)指标体系业绩指标：所谓公共管理业绩就是公共部门履行职能与职责的结果及其所产生的社会影响。 效率指标：公共部门的效率是指投入、产出的比率，是公共管理者从事公共管理活动所取得的成果同所消耗的人力、物力、财力、时间的比例关系。 效能指标：产出质量指标、社会效果指标、对顾客满意度的测评经济指标：为维持政府机构正常运转产生的费用、公共部门的支出 2.公共绩效管理的技术方法选择(1)平衡计分卡法(2)标杆绩效管理方法(3)关键绩效指标法(4)目标管理法(5)关键事件法 附：平衡计分卡法1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特卡普兰和波士顿公司的管理咨询师戴维诺顿两人共同对12家公司进行了一

11、项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。FANG15平衡计分卡的创始人哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特卡普兰（ The Balanced ScoreCard，BSC） 复兴国际方案公司总裁戴维诺顿FANG16对平衡计分卡的评价哈佛商业评论（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计

12、分卡名列第二。 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）（ The Balanced ScoreCard，BSC） 它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。（1）财务层面：（2）顾客层面：（3）企业内部流程层面：（4）学习与成长层面：由于平衡记分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国等发达国家的企业所采用。虽然平衡记分卡最初的焦点和运用

13、是改善私营企业的管理，但是平衡记分卡在改善公共部门的绩效上也能取得很好的效果。 由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成。 由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成。可以分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求。包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。财务维度要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么?顾客维度为实现愿望，我们应该向顾客展示什么？内部业务流程维度为满足顾客与股东的需求，我们应该在哪些业务中处

14、于领先?学习与成长维度我们要取得怎样的进步来适应变革和发展?愿景 战略 图1：平衡计分卡的框架 资料来源：【美】罗伯特S卡普兰，大卫P诺顿，平衡计分卡化战略为行动，广东省出版集团，2004年版。FANG19平衡计分卡的主要特点战略管理工具新的管理体系：联系战略与运营绩效管理及绩效考核工具衡量战略执行情况管理沟通的工具全员沟通重视平衡的重要性重视组合重视因果关系的重要性本质特征，没有因果就不是BSCFANG20开发战略诠释战略检验调整监控学习协同组织规划运营执行流程行动方案明晰战略驱动绩效优化数据战略计划绩效管理商务智能运营计划&财务计划基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段平衡计分卡的特点：平

15、衡（指标）财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度 ）长期指标与短期指标的平衡（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润 ）外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）客观指标与主观判断指标的平衡 （财务与内部层面：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）前置指标与滞后指标的平衡（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：客户满意度）公共部门的平衡计分卡愿景与战略公众服务（顾客维度）内部管理（业务流程维度）业绩结果（财务维度）创新与学习（学习成长维度）公

16、共部门平衡计分卡实施步骤 计划阶段为运用平衡计分卡寻找理由确定资源的需求与可用性决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。赢得高层领导的支持和保证组建平衡计分卡团队为团队成员和其他关键利益相关者提供培训为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划准备阶段制定或确定你的使命、价值观、远景与战略绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色选择平衡计分卡的维度讨论相关的背景材料开展高层会谈创建战略地图实施阶段收集反馈信息设计绩效评价指标制定未来实施计划例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略使 命：激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质核心价值观：崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事愿 景：到2015年，成为国内一流

17、、国际知名的（专题）科技馆战 略：通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普教育知名品牌FANG25消费者银行平衡计分卡层面目标指标目标值财务层面F1: 提高每股收益净利润增长（与计划比）+$100MF2: 增加和保留高价值客户收入组合（按目标群体）30%(A); 70%(B)F3: 提高单位客户收入单位客户收入$300F4: 降低单位客户成本单位客户成本$75客户层面C1: 成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90%C2: 提供卓越的服务荷包份额50%C3: 提高客户忠诚度目标客户保持率90%内部流程层面运营管理I1: 使问题最小化服务差错率0.1%I2: 提供快速反应要

18、求完成时间24hrsI3: 了解细分客户客户份额30%客户管理I4: 转向合适渠道渠道组合变革40%I5: 交叉销售产品交叉销售比率2.5创新流程I6: 开发新产品新产品收入（百分比）50%负责的企业公民I7: 员工组成多元化多元化组合社区1.0学习与成长层面人力资本L1: 保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2: 保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本L3: 创造以客户为中心的文化以客户为中心的文化认知度（客户调查）100%L4: 组建领导班子领导力准备度（360度调查）（领导力模型）70%L5: 组织协调一致战略认知度（员工调查）90%L6: 共享最佳实践个人目

19、标与BSC目标协调一致（%）100%KMS利用率/流通率100%FANG26平衡计分卡（管理）考核指标目标值预算行动方案环保工作群众满意度满意￥A排污费征收率95%￥B环境基础数据库健全度80%￥G干部教育培训达标率90%￥H新建项目审批率95￥C污染物排放达标率90￥D行政诉讼案件败诉次数3次￥E重点工作目标完成情况100￥F绩效层面利益相关者财务学习与成长党建工作内部业务流程污染预防环境整治内部管理阶段性重点工作绩效目标维护公民合法权益依法征收排污费建设电子政务系统加强干部队伍建设严把建设项目审批关加大环境监察力度坚持依法行政落实年度重点工作职能管理FANG27绩效考核量表（考核）考核指标

20、权重目标值评价主体评价周期考核结果环保工作群众满意度20满意评估办一年X排污费征收率2095%A局一年Y环境基础数据库健全度1080%统计局每月J干部教育培训达标率1090%组织部半年A新建项目审批率1095A局一年G污染物排放达标率1090A局半年T行政诉讼案件败诉次数103次法制办一年K重点工作目标完成情况10100督查室一年H绩效层面利益相关者财务学习与成长党建工作内部业务流程污染预防环境整治内部管理阶段性重点工作职能管理财务外联部战略地图利益相关者内部业务流程学习与成长为客户提供优质服务建立并完善客户信息系统卓越运营利益相关者关系持续创新塑造客户中心型组织文化促进整体协调一致增加财务收

21、入提高资金使用效率提升科技馆知名度有效预防并处置团体客户突发事件增加团体客户总量宣传推介科技馆服务项目法规与社会建立良好的公共关系策划创新服务项目吸引并维持主要目标客户开发并维护战略伙伴关系持续优化管理和服务流程提升策划能力和执行力寻求社会捐赠者建立关键岗位人员储备计划人力资本信息资本组织资本独有的目标分享的目标共同的目标FANG29外联部平衡计分卡层面目 标指 标目标值行动方案利益相关者增加团体客户总量团体客户参观总人次15万人次/年客户数据库为客户提供优质服务团体客户满意度85分满意度调查团体客户有效投诉次数1次/年投诉受理和处置机制提升科技馆知名度国家4A旅游景点申报成功4A旅游景点评审

22、申报市外参观团体总人次8万人次/年客户数据库财务增加财务收入团体客户收入占总收入比率30%社会捐赠金额25万元/年（相当价值）社会捐赠受理和管理办法提高资金使用效率预算达标率90%FANG30外联部平衡计分卡内部业务流程持续优化管理和服务流程优化的流程数量3个/年流程分析、优化和评估有效优化流程的比率50%宣传推介科技馆服务项目年度宣传推介计划完成率90%制订并实施宣传推介计划有效预防并处置团体客户突发事件响应时间5分钟突发事件应急机制吸引并维持主要目标客户本地来访学校占学校总数比率15%/年客户需求分析本地来访学校团体总人次增幅30%/年“服务套餐”策划新增本地企业团队参观总人数5万人次/年

23、目标客户走访计划开发并维护战略伙伴关系SPCI占团队业务收入总额的比率30%战略合作伙伴关系建设机制业务洽谈和成效分析与年卡持有人互动次数2次/年年卡客户服务方案寻求社会捐赠者组织捐赠活动次数10次发动新特展品捐赠争取科普项目赞助策划创新服务项目有效策划创新服务项目数量10个成立策划小组进行客户差异化分析与专业策划机构合作建立良好的公共关系关键需求满足程度85% 走访职能部门 撰写并报送科普教育建议方案建立并维持共建关系的单位数5个制订实施合作共赢方案游客资源共享计划FANG31外联部平衡计分卡学习与成长提升策划能力和执行力人力资本准备度90%能力分析和评价员工职业发展规划核心员工流失数量3人

24、/年年度培训计划离职者面谈建立关键岗位人员储备计划关键岗位人员储备计划覆盖率95%关键岗位人员储备/接替计划建立并完善客户信息系统客户信息系统完备度90分完备度评估塑造客户中心型组织文化文化认知度90分认知度调查促进整体协调一致部门内部协作满意度90分运营回顾会议 满意度调查例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略使命：保护环境，确保生态系统的良性循环核心价值观：廉洁 勤政 公正 务实愿景：到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标战略：严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供良好的环境保障海林市环保局战略地图维护公民合法权益减少环境违法行为提高公民环保意识争取上级投

25、入依法征收排污费提高经费使用效率环境整治污染预防严把建设项目审批关创建绿色单位综合整治流域环境控制污染物排放总量开展环境宣传教育加强专项资金管理提高全员综合素质完善电子信息系统创建“五型”领导班子完善环境监测体系加大环境监察力度开展环保阳光工程层面目标指标目标值行动方案利益相关者C1: 减少环境违法行为环境违法案件发生数7件B-C1-01C2: 维护公民合法权益环保工作群众满意度90%A(B)-C2-01C3: 提高公民环保意识环保意识评估等级二级A-C3-01财务F1: 依法征收排污费排污费征收额90万元/年B-F1-01排污费征收率95%B-F1-02F2: 提高经费使用效率业务经费占总经

26、费的百分比90%A(B)-F2-01F3: 争取资金上级投入资金额40万元A(B)-F3-01海林市环保局平衡计分卡内部业务流程I1: 严把建设项目审批关新建项目审批率80%A-I3-01竣工项目验收率50%A-I3-02违规审批发生数0A-I3-03I2: 创建绿色单位绿色单位创建数4个A-I7-01I3: 开展环境宣传教育环境保护知识普及率75%A-I5-01开展大型环境宣传教育活动次数6次/年A-I5-02I4: 加大环境监察力度工业污染源治理率95%B-I1-01污染物排放达标率92%B-I1-02重点污染源现场监察覆盖率100%A(B)-I1-03“三同时”制度执行率95%A-I1-

27、04I5: 完善环境监测体系在用监测设备检定合格率100%A(B)-I2-01监测数据完成率44%A(B)-I2-02监测设备配备率22%A(B)-I2-03I6: 开展环保阳光工程七项制度执行率100%I4-01I7: 综合整治流域环境饮用水源地水质达标率100%B-I8-01莲花湖自然保护区环境指标达标率100%B-I8-02I8: 加强专项资金管理违规使用专项资金额0万元A(B)-I6-01I9: 控制污染物排放总量污染物排放总量削减量烟尘35吨B-I9-01二氧化硫20吨B-I9-02粉尘5吨B-I9-03COD 225吨B-I9-04氨氮35吨B-I9-05学习与成长人力资本L1:

28、提高全员综合素质综合测试合格率100%L1-01信息资本L2: 完善信息系统排污收费电子化年内完成B-L2-01完善环境基础数据库完成年度任务A(B)-L2-02组织资本L3: 创建“五型”领导班子市级“四型”领导班子达标L3-01FANG37加油员平衡计分卡层面目标指标目标值行动方案财务层面提高当班销售量当班销售量0.56吨客户层面提供快捷周到的服务客户投诉次数（查证属实）小于1次/季建立顾客意见簿，顾客投诉热线，每季上报投诉处理报告内部业务流程层面缩短收付时间加油十三部曲执行评分80分每星期加油站十三部曲强化训练不少于1小时减少油品损耗当班油品损耗()1熟练加油站操作避免加错油学习成长层面

29、加强自身素质建设培训合格率80%积极参加培训，做好培训笔记践行顾客第一的企业文化神秘顾客扣分情况无扣分微笑服务提高中控系统使用程度初步掌握中控系统使用完成自学中控系统使用知识加强绩效与结果法的实施9. 分权并明确责任10. 建立激励机制11. 能力建设12. 整合管理改革步骤2. 测定绩效4. 各组织层级设定绩效测度 能够展示结果 集中少数核心指标 反映工作重点 与相关项目挂钩5. 收集数据步骤3. 报告和信息利用6. 确认绩效差距7. 报告绩效信息8. 绩效信息利用步骤1. 确定使命和期望的结果1. 咨询利益相关者2. 环境评估3. 活动、流程和资源整合美国政府绩效管理的框架流程公共部门平衡

30、计分卡的特点：（1）公共部门的平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的仍在于公共部门的最高使命。（2）公共部门平衡计分卡实施的核心仍然是战略，围绕绩效管理和公共部门管理的战略实施平衡计分卡。（3）提升了顾客维度，充分体现了公共部门服务行政的特点，为公共部门绩效管理效率、服务理念的推广奠定了基础。（4）财务维度居于弱势，平衡计分卡显得不完整。我国的希望工程等支助项目，其产出完全是社会性的精神产品，很难计量成本和收益，也就无法用财务维度来衡量其管理的有效性。公共部门平衡计分卡财务维度的缺乏是其最重要的弱点，影响到公共部门绩效评估的过程和结果。（5）作为使

31、命导向型组织，公共部门绩效评估的有效进行有赖于公务员的技能、奉献精神、合作态度和服务观念。 施乐公司的罗伯特开普的标杆管理方法计划 A 确认对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标行动 A 制定行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆(2)标杆绩效管理方法标杆管理的含义是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的组织的最佳实践，以此为标杆，将本组织的产

32、品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆组织达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习并选取改进的最优策略，从而超越一流组织或者创造高绩效的不断循环提高的过程。 美国电报电话公司的（ATT）的九步骤模式决定标杆的标的物；发展标杆管理的汁划选择搜集资料的方法搜集资料；选择业界中表现最好的公司；对此最好的公司进行现场访问、搜集相关资料；比较双方的工作流程，找出表现的落差所在，提出改善建议执行改善建议；重定标杆。 柯汉（1995）等人主张的适合公共管理部门的标杆管理模式 决定哪个单位或流程将会是比较的标的物；找出衡量成本、品质及效率的指标；针对每个标杆，找出表现最好的其他单位；衡量这些表现最好的单位之表现；衡量或界定自己的组织和最好的表现者之绩效落差决定缩短落差的行动方案；执行方案并追踪考核。 3.关键绩效指标法 关键绩效指标法，是对传统的绩效评估理念的创新，将组织宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，同时它也是一套衡量、反映、评估组织业务状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能工作目标与组织战略发展目标之间达到同步。 建立关键绩效指标体系时要遵循的原则： 关键绩效指标法的操作流程： (1)目标导向原则 (2)注重工作质量原则 (3)可