集团公司流程管理规范

1、集团有限公司流程管理规范X年八月第一章总则第一条 为规范XXXXXX集团有限公司（以下简称集团 公司）流程建设工作，加强集团公司流程管理，保证集团公司流 程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规范。第二条本规范涉及的专业术语定义如下：（一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用 的活动。（二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反 映，是流程管理体系的基础。（三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作 程序和确定相关规范，并通过绘制流程图以实现业务管理规范 化、标准化的过程。第三条 集团公司的流程管理应遵循以下原则：（一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、

2、岗位人员均 有权和有责任对流程运行过程提出建议；（二）实用性原则。从集团公司运营实际出发制定流程，认 真调查研究，确保流程的可执行；（三）关联性原则。从集团公司全局出发制定流程，避免流 程间相互冲突；（四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着集 团公司不断的发展，流程也会相应发生变化。第四条 本规范适用于集团公司各类流程的管理。第二章流程管理机构与职责第五条 董事会、总经理办公会是集团公司的流程决策机构。第六条董事会是集团公司流程体系设计的最高决策机构， 负责集团流程体系再造方案的审批。第七条 集团总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为：（一）审核、审批年度流程建设计

3、划；（二）审核、审批集团公司的一级流程文件；（三）审核、审批相应权限范围内的其他流程文件；（四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。第八条 集团公司企业管理部是流程归口管理部门，其职责如下：（一）负责建立和完善集团公司流程管理机制；（二）负责组织集团公司总体流程架构的设计、优化；（三）编制下达集团公司流程制定、修订、废止计划；（四）负责对集团公司内部流程建设进行业务指导，组织流程培训；（五）负责流程发布、变更、版本管理；（六）负责对流程管理工作的检查、评估；对流程的运行进行监督检查；（七）负责流程管理的综合协调，负责流程草案中涉及多个 部门之间的关系协调，依据有关规定组织流程审查会议；（八）

4、负责其它与公司流程体系管理相关的工作。第九条 审计主管部门负责对流程进行审计，职责如下：（一）对各个流程主责部门流程建设履职情况进行监督、检查；（二）对各项流程的执行情况进行监督、检查；（三）对流程管理中存在的问题提出整改意见，责令整改；（四）会同流程管理部门进行流程评价，并提出流程修改建 议。第十条 各职能部门按照业务分工，落实流程管理责任，明 确流程管理角色，是本业务范围内流程的主责部门，其职责为：（一）负责设计、优化、运行与管理本职能部门的流程；（二）参与集团公司流程规范设计、流程架构设计、流程专 题改进研讨；（三）参与跨部门、公司流程的建设和完善工作；（四）负责向流程归口管理部门反馈主

5、管范围内的流程执行 情况及优化建议；（五）其他与流程建设相关的事项。第十一条 各成员单位是本单位范围内流程建设的主体责任单位，职责如下：（一）依据本单位业务开展要求，制定本单位流程；（二）贯彻执行本单位的各项流程，并对本单位的流程执行情况进行监督检查。第三章流程的设计和修订第十二条每项流程在制定或修订前，应认真研究分析确定 其需求来源。流程制定或修订的需求来源包括：总部各职能部门、 成员单位根据日常工作需要提出； 企业管理部基于监督检查后提 出；集团领导提出等。第十三条 总部各职能部门、成员单位在确认需求来源后， 提出流程制定或修订的年度计划， 并于每年12月31日前送企业 管理部，企业管理部

6、对提交的流程计划进行初步审核和归口汇总， 形成集团公司年度计划，提交领导审核、审批后，正式下达实施。不受年度建设计划限制需要建立的流程，可遵照流程编制 和修订程序经企业管理部及时办理。第十四条 总部各职能部门负责相应职能范围内的流程起草，在此过程中应充分听取其它相关单位的意见，进行必要的内外部调研，具体需开展以下工作：（一）信息收集与分析。充分搜集和分析与流程设计相关的 信息资料，具体应掌握如下内容：.待制定、修订的流程所辖事项的现状及存在问题；.待制定、修订的流程相关的法律、法规、规章和政策；.待制定、修订的流程与公司其它流程、制度的相互关系， 避免发生重复、冲突和抵触；.在此基础上还需尽可

7、能参考其它企业同类流程，为流程设计提供充分依据。（二）拟订流程草案。根据集团公司流程的标准格式和内容要求，拟定流程草案，力求路径清晰、通俗易懂、关系明确、易于实施。（三）征求意见。拟定流程草案后，流程的草拟设计部门应 主动向其它相关部门征求意见，并认真分析处理。任何单位不 得在未经征求意见的情况下发布要求其它部门或其它人员执行 的流程。（四）为提高流程设计效率，流程归口管理部门在正式接受 流程设计任务后，可组织相关部门或人员开展前期研讨，并以 会议纪要的形式形成研讨结果，而不再另行征求意见。第十五条 总部各职能部门在流程基本要素的基础上，结合具体的管理职责、组织结构、规章制度、管理模式以及操作

8、要求， 进行流程的设计。第十六条 流程包含以下七个方面的基本内容，分别是：（一）流程目的描述该流程对实现所涉及业务的使命、目标的贡献，主要 包括提高准确性与时效性以及降低运作成本等方面的贡献。（二）适用范围描述流程适用的对象。（三）定义与缩略语对流程中名词、缩写、特殊用语的解释。（四）流程图流程图由流程设计的部门及一系列活动组成，流程的各个活动之间应有特定的流向。包含明确的起始活动与终止活动， 有明确的输入和输出。（五）上下游接口描述本流程的输入、输出，以及上游流程和下游流程。（六）流程说明按照流程图中活动的顺序，用表格简述各项活动的主要内 容，定义活动的执行角色、输入与输出、重点环节以及流程

9、时 限要求等。对于活动操作的技术细节，根据内容的复杂程度编 制操作模板具体说明。（以上内容见附件1）第十七条流程编码和版号（一）流程的检索通过流程编码和版号来实现。流程编码遵 从公司各类制度的编码；流程版号是流程演进的记录，流程的 第一版为i 1.0版，第二版为“ 2.0版”，依此类推。（二）流程发生变更，必须通过版号或编号进行体现。流程 修改幅度较小，则调整修改版号。如果发生重大流程节点变更 的，则原流程需更改流程编号。第十八条总部各职能部门由于机构重组、职责变更、业务 发生变化导致流程变更时，总部各职能部门应按照流程设计和审 批发布的管理要求与程序，及时向企业管理部提出流程新建、变 更申请

10、。集团公司企业管理部要及时评价其对公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结合总部职 能部门反馈的情况，对总部职能部门的流程制定、 修订提出建议 或要求，并组织流程的设计和变更。第十九条成员单位由于机构重组、职责变更、业务发生变 化导致流程变更时，成员单位各职能部门应按照流程设计和审批 发布的管理要求与程序，及时向本公司企业管理主管部门提出流 程新建、变更申请。成员单位企业管理主管部门要及时评价其对本公司整体流 程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结 合职能部门反馈的情况，对职能部门的流程制定、 修订提出建议 或要求，并组织流程的设计和变更。第四章流程

11、的审批和发布第二十条 各职能部门完成流程的草案后， 提交企业管理部 组织流程初审，由企业管理部根据流程的类别、与其它流程的关 系等，组织协调流程起草部门及其它相关部门或个人，通过座谈会、论证会、征询意见等多种形式对流程草案进行初审。经协商 一致并定稿后，进入审核审批程序。第二十一条 流程的审核审批。流程草案经审核定稿后，由流 程起草部门将流程文本及初审意见一并提交公司相应决策机构 或领导审批。第二十二条 流程的审核审批采用分类审批方式进行。（一）战略、投资、重大人事、重大资金、其他事关集团发展大局的流程，由董事会进行审批；（二）除董事会审批外的、涉及跨部门的流程，由总经理办 公会进行审批；（三

12、）不涉及跨部门的、由单个职能部门自身完成的流程，由分管领导进行审批。第二十三条 流程的发布。经过初审及审核审批后的流程，由相应审批主体进行签署，流程归口管理部门在完成流程编码及资 料归档等工作后，由流程主责部门发布实施。第五章流程运行、监督与评估优化第二十四条流程运行（一）本着谁制订谁负责的原则，由归口管理部门负责监督， 严格执行。（二）流程一经发布，相关总部职能部门、成员单位应严格 执行，并将具体责任落实到角色或岗位。（三）总部各职能部门按照集团公司管理要求，负责对本职能范围内流程设计与执行情况进行监督检查，并提出改进意见。（四）企业管理部负责推动流程运行工作，确保流程相关主题的职责清晰，实

13、现流程运行的高效、顺畅。第二十五条 流程的废止出现以下情况时流程予以废止：（一）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；（二）流程所涉及的管理事务已不存在；（三）组织结构、岗位设置或职责发生变化，总部职能部门或岗位之间的工作程序流转不复存在。第二十六条 流程的监控流程运行监控的目的是为了及时了解流程运行的质量和效率，并为流程评价和优化提供基础资料。 流程的监控主要由流程 的归口管理部门组织，对于出现问题的流程填写 流程运行问题 记录单（附件2）。流程监控工作的具体分工如下：（一）各流程负责人对流程执行过程中出现的问题，需填写流程运行问题记录单。（二）各职能部门汇总本部门的流程运行问题

14、记录单，及时提交至企业管理部；企业管理部和各流程责任人根据流 程运行问题记录单的相关内容和日常信息反馈，负责对流程 运行过程中的异常情况进行处理。第二十七条 流程的评估与优化（一）流程的评估由企业管理部牵头，在书面征集各部门意见的基础上，组织各部门每间隔两年对流程进行一次集中梳理和评审。总部各职能部门负责对本职能范围的流程进行抽样评估调查，被调查者应详细填写流程评估表（附件3）,各职能部门根据评估结果对流程提出优化、废止的建议或意见。（二）评估工作结束后，企业管理部负责对评估结果进行汇总，收集有关流程优化、废止的建议或意见，并提出具体的流 程优化、废止方案，连同其他流程修改意见，报集团公司总经

15、 理办公会审批。（三）流程优化、废止方案经审批通过后，由企业管理部下 发到各级流程归口管理部门，安排其进行流程修改、废止。第六章附则第二十八条 集团公司的流程及其相关档案属于集团公司内 部保密资料，对外提供必须遵照集团公司相关保密规定，否则按照集团公司相关处罚规定对责任主体进行处分。第二十九条 每项流程的最终解释权均归该流程的主体责任 部门；本规范由集团公司企业管理部负责解释。第三十条本规范经董事会审议通过后发布实施。附件1:流程文本规范A集团有限公司流程文件文件编码：版本：XXXX流程流程编码：【】流程版本：【】生效日期：【】牵头部门：【】流程负责人：部门姓名签字日期编写校核审核批准主责部门

16、：企业管理部审核人:此文件属XXXX集团所有，未经许可，不得以任何方式外传1、流程目的（描述该流程对实现所涉及集团发展目标有哪些贡献， 主要包括提高准确性, 提高时效性和降低运作成本等方面的贡献）2、适用范围（描述流程的适用的单位及事项）3、定义与缩略语（可选。对流程中的特殊或专有名词、缩写、特殊用语的解释）4、流程图（以泳道图表达形式描述流程中的活动、执行角色及其相互关系）5、接口关系上游流程/接口输入输出下游流程/接口名称、编P编P、名称6、流程说明流程版本V1流程最后更新时间20 xx-xx-xx任务名称任务程序、重点及标准时限责任部门节点程序重点要求7、工作模版附件附件2:流程运行问题

17、记录单流程名称：流程编号：填制人姓名：填制人岗位：所在单位或部门：填表时间：流程运行问题记录问题描述实际状况原因分析解决办法1、流程环节是含存在冗余或遗漏的地方？2、本流程所要求环节是否超出部门职责/权限范围？3、本流程时限要求是否合理？ 是否还后环节后必要加上时限 要求？4、审批审核环节是否能够并行或米取授权以提图效率？5、流程上下游划、节1可是含存在协调/、畅的现象？6、是否感觉本流程操作有困 难，需要指导培训？7、流程要求的表单所传递信息 是否完整、准确，能否满足工作 要求？其他反馈意见：包括对流程本身和运行机制的建议建议:附件3:流程评估表流程名称：流程编号：流程责任人：岗位名称：流程

18、主责部门：评价日期：评价指标流程评价标准及权重权重得分实际得分（权重*得分）一、流程实际运行的状态评价 20%流程是否 已按照要 求进行运 作A: 100B: 85C: 60D: 40E: 010%整个流程所有环节 都已按照要求得到 运作流程中大部分环节都已 按照要求进行运作，但有 个别非关键环节未按要 求完成，对整个流程不会 产生太大影响流程中 未按济 作，隹 生影味流程中所有环 节均未按照要 求完成，整个流 程没进入实际 操作阶段41人席* I:程要求进行运L对整个流程产 不大力4 1 ，世1甘未按流程要求进 行运作，对其他环节 产生较大影响流程各环 节的操作 岗位是否 落实A: 100B

19、: 85C: 60D: 40E: 010%流程有明确的负责 部门及流程责任人， 所后环节都有具体 的操作岗位负责流程中个别非关键环节 出现操作人或操作部门 不明确的情况，但非关键 环中，不去造成太大影响流程中 出现探 门/、明 对流精 大。L 、7, A-r-K-r-?-F-P-流程中大部分 环节的操作人 或操作部门不 明确，造成流程 无法正常运转41人席* I3作人或操作部 1确的情况，但 !运行的影响不力4 1 ，世1节出现操作人或操 作部门/、明确的情 况，造成流程运行不 畅。流程是否 在规定时 限内完成A: 100流程运作基本上都 能在规定时限内完 成B: 85只有少数几次非关键环 节

20、出现流程滞后现象， 但造成的影响不大C: 60流程中若干环节动作 经常滞后，但对整个 流程运作产生的影响 不大D: 40流程中若干关键环节 动作滞后，对整个流 程运作产生较大影响E: 0整个流程运作 混乱，期限严重 滞后12%相关表单 文件的质 量评价A 100B: 85C: 60D: 40E: 012%流程表单文件格式 完整，内容也符合要 求只有少数几次出现表单 文件部分缺失或格式不 符合规范的现象，内容 符合要求流程中经常出现表单 文件部分缺失或格式 不符合规范的现象， 但内咨基本符合要求流程中若干关键环节 经常出现表单缺失或 内容不过关的现象流程中大部分 环节经常发生 表单文件缺失， 格

21、式不符合规 范，内容没有实 际后义流程操作 人工作能 力评价A 100工作能力很强，工作 效率局，工作中很少 出错B: 85工作能力较强，工作效 率较局，工作中偶尔出 错C: 60工作能力一般，效率 一般，工作偶尔出现 小错误D: 40工作能力一般，效率 一般，工作经常出现 小错误E: 0工作能力较差， 效率低，工作经 常出现重大失 误12%流程操作A 100B: 85C: 60D: 40E: 012%60%、对流程关键控制环节的执行状况评价-人工作态 度评价与其他各协作环节的 操作人员能就流程中 出现的问题进行及时 的沟通，并提供专业、 有效的指导和服务与其他各协作环节缺乏 及时、后效的沟通和辅 导，但非关键环节，不 影响最终结果在关键环下上，与具 他各协作环节缺之及 时、后效的沟通和辅 导，影响到最终的结 果与其他协作单位和部 门之间缺乏必要的沟 通，未能提供及时、 有效的指导和帮助， 从而给流程的运作带 来掣肘工作态度差，沟 通