组织设计与人力资源规划-组织结构

1、.：.；精品资料网cnshu 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料组织设计与人力资源规划第一章 组织构造一、企业组织概述 (一)组织概述 .组织的内涵 组织这一概念同方案一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规那么建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德以为：由于生理的、心思的、物质的、社会的限制，人们为了到达个人的和共同的目的，就必需协作，于是构成群体，群体开展为组织。作为动词，指的是组织任务，即对人的集合体中各个成员的角色安排，义务分派。由于管理因协作而生，协作的外在方式即是组织。过去人们将组织任务与管理等同也就情有可原，今天仍有运

2、用组织管理一词来描画管理活动的。 在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最主要的要素，是起决议作用的要素，组织任务也就是围绕组织中的人展开的。 管理学意义上的组织，除了具有普通意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义： 组织是一个职务构造或职权构造 它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权益，组织任务的主要义务也就在于明确这一职责构造以及根据组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、本人只对本人担任的个人，而是组织中的既定角色，承当着实现组织目的的义务。 组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络 在这个网络中，下级有向上级报告本人任务效果

3、的义务和责任，上级有对下级的任务进展指点的责任，同级之间应进展必要的沟通。这些都由组织任务来完成。正如孔茨所说：正式组织是经过对职务构造的了解而想象出来的。按此含义，可把组织任务看做是把为到达目的而必需的各项活动进展组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业构造中的横向的和纵向的协调关系。 组织可分为正式组织与非正式组织 在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织不断是管理学研讨的重点。进入世纪年代以后，随着行为科学的产生和开展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的注重，成为一种独立的研讨对象。所谓正式组织，指的是为了到达一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确

4、的内部构造和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的根本区别在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。.组织的特点 组织必需有一个共同的目的 组织目的是指一个组织要到达的主要目的，任何一个组织都是为一定的目的而组织起来的，目的是组织的最重要条件。无论其成员各自的目的有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目的。组织目的就是组织的目的或纲领，它阐明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目的。组织目的是识别组织的性质、类别和职能的根本标志。任何组织都把确定组织目的作为最重要的事。由于组织目的对组织的全部活动起指点和制约作用。 由一定数量的、经过挑选的人员所组成 组织

5、成员是组织存在和开展的根底，是组织得以进展活动的先决条件。由于组织中的一切任务都要人去做。没有一定的人，就不能构成组织。组织可以说是特定成员的结合。“特定就是有特殊的要求，不是任何一个人都可以成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的详细要求，比如对知识、阅历、才干等的要求，不具备相应的要求，普通不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目的的实现的积极性。组织成员的积极活动是组织存在和开展的关键。只需全体成员的积极活动，组织目的才得以实现。 有一致指挥 一致指挥是任何组织到达共同目的的必要条件。行船要有人掌舵，演奏要有人指挥，打仗更要有一致指挥。诺曼底登陆战役获得胜利的一个重要缘

6、由就是一致指挥，不论美国军队、英国军队，还是其他国家参战的部队，不论陆军、海军还是空军，都由欧洲盟军最高统帅部一致指挥，突破了国与国之间的界限，也突破了三军司令各自为政的惯例。假设缺乏一致指挥，必然没有一致步伐，那就不能起到管理的作用了。 成员的分工协作 组织目的是组织内单个的成员无法实现的，必需由全体成员分工协作才干共同完成。为什么组织内成员要分工协作呢？这是由于分工协作可以提高任务效率。世纪时，英国的经济学家亚当斯密就提出了这个观念。他曾用制针业的例子来阐明分工协作能提高效率：无分工协作时，一个工人最多只能消费 枚针，分工协作后，一个工人平均每天可消费枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协

7、作不可了。像第二次世界大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都非常严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得非常严密。这样，才获得了辉煌的胜利。 .组织的分类 根据不同的规范，可以对组织进展不同的分类。 根据组织的目的来分类，可以把组织分为公益组织政府机关、研讨机构、消防队等、互益组织政党、工会、俱乐部以及其他团体等、工商组织工矿企业、商业公司、银行等、效力组织医院、托儿所、党校及其他社会效力机构等。 根据组织能否自发构成，组织可以分为正式组织与非正式组织 正式组织具有下述特征： a.有明确的组织目的，组织内有明确的分工与明确的职责范围。

8、 b.讲求效率，任务协调，处置人、财、物及人与人之间的关系，以高效率地实现组织目的。 c.组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色义务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离任后，其任务可以由另一其他成员替代。 d.指点者具有组织正式赋予的权益和权威，下级须服从上级；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。 非正式组织主要特征： a. 组织成员之间带有明显的心情颜色，其连结的纽带往往是个人之间的需求、喜好与兴趣。 b.组织的主要功能在于满足组织成员个人的各种不同的需求。主要是满足心思需求。 c.组织成员个人行为受自发构成的各种行为规范的约束，其行业规范能够与正式组织相一致

9、，也能够相抵触。 根据个人参与组织活动的程度等规范，对组织又可进展如下分类 疏远的：个人与组织活动很少有共同之处； 精打细算的 ：参与任务的原那么是“干一天活，拿一天工资； 道义上的 ：自觉自愿完成组织的义务，积极参与组织活动，个人与组织目的一致。 从组织的目的，正式与非正式和个人与组织的关系等方面，来了解和分析不同组织的心思与社会构造，这对于研讨组织心思是非常重要的一个方面。 根据运用的权益和权威的程度，组织可以分为功利性组织、规范性组织和强迫性组织 功利性组织 指点者在运用权益和权威的同时，实行经济和物质奖励，如工商企业及农场等经济实体组织。 规范性组织 指点者的权威建立在业务专长之上，其

10、用来鼓励职工的多为内在的价值。如学校、医院、社会团体等均属于这类组织。 强迫性组织 指点者运用强迫性的措施手段约束组织成员，如监护性的精神病院、劳教所、监狱等组织。 .组织的功能 特别是近半个世纪以来，人类社会活动日趋复杂，出现了众多的“大科学、“大工程、“大企业。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等，从设计到施工，从工艺到外型，异常复杂，耗资宏大，用工惊人。还有一些规模庞大的结合企业，职工以数十万计，机构遍及全世界，几乎成了一个自成体系的“经济王国。这类大科学、大工程、大企业，程序复杂、功能综合、要素众多、规模宏伟，实是人类组织方面的宏大杰作。 从对组织开展的分析中，不难看出组织具

11、有多重功能，主要讲有以下三个方面： 产生一种新的合力 一位思想家曾说过：要使一百个人发扬一千个人的作用，靠什么？靠组织。 也就说，当人们经过组织把许多孤立的个人结合成一个能动的团体，把许多单个劳动者组织起来进展协作时，它所产生的消费力必然超越同样数量单个劳动者个人消费力的“机械总和。正像亚里士多德所说的：整体大于它的各部分的简单总和。正是经过企业组织使企业上下同心协力，抑制困难，面对竞争，发扬宏大潜能，从而实现企业的斗争目的。 众所周知，年美国组织的规模宏大的 “阿波罗登月方案，它发射的火箭“土星有万个零件，先后参与这项方案的研制人员有万，最多时一次就发动了万人。家公司、所大学分工协作，奋战八

12、年，用去亿美圆。这么浩大、复杂的工程，终于获得胜利。是什么使它们胜利的？年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程的技术总担任人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发扬威力的是科学的组织管理。这次“阿波罗登月方案的总担任人韦伯博士也说：“他们没有运用一项他人没有的技术，他们的技术就是科学的组织。 满足人们的心思需求 一个人从生到死，在学习、任务、生活的各个阶段、各个方面要参与许多组织，甚至同时参与几个组织，成为许多组织的成员。这些组织都有满足其成员某个方面的心思需求的功能。如人们在企业组织中，有能够获得生存的平安感 ；可以满足社会交往的需求；可以满足自尊的需求；可以添加自信感 ；还可以添加力量感等。 有

13、效提高任务效率 胜利的企业必然是高效的企业，高效的企业有赖于有效的组织。有效的组织必然是内部分工合理、职责明确，从而可以防止各环节之间、各部门之间相互推诿和扯皮。同时，有效的组织必然是以人员组合合理，各环节、各层次合理安排为特点。这样，自然能有效提高任务效率，尽快完成预定的目的。 高效率的组织具有以下六项标志： 良好的沟通联络。集体成员之间、成员与上级之间、成员与宽广职工之间信息交流畅通无阻。 高度的相互作用与影响力。组织成员之间彼此相互影响，有良好的组织心思气氛，彼此容易调整相互关系，协作共事。 组织成员民主协商、共同决策，都感到有较大自主权控制本人的任务。 成员乐意接受组织的目的。每个成员

14、都了解和接受组织的目的，能自觉把组织、集体和个人的目的有机地结合起来。 成员有良好的精神形状。组织中士气高昂，大家都充溢自自信心与自尊心，减少波折心情。 管理成果好，能出色完成管理目的。 .组织原那么 在实施组织职能中应遵照以下原那么： 一致指挥原那么 这是大多数西方学者都非常强调的一项组织原那么。它是指组织中任何下级不应遭到一个以上的上级的直接指点。遵照这一原那么，可以防止不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织机构的设计和管理权限的划分方面，都应思索到这一原那么。 例外原那么 这是关于组织分权与授权的重要原那么之一。 这一原那么强调，高层管理人员由于时间和

15、精神是有限的，他们不应堕入例行的琐事当中，而应将重点放在研讨组织开展战略和艰苦问题的处置上。因此遵照这一原那么，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题该当下放给较低层的管理人员，让他们按照常规来处置，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来担任处置。 部门化原那么，即专业化分工协作原那么 按照这一原那么，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化，这有利于简化管理人员的任务，提高任务效率，便于对各种活动进展控制。 等级原那么 按照等级原那么，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组

16、织内的职权与责任按照明确而延续不断的系统，从最高管理层不断贯穿到组织的最低层，即做到责权清楚、分级管理。 适度管理幅度原那么 简单地说，管理幅度就是指一个管理者能直接纳理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精神都是有限的，他的管理才干也因知识、阅历、个性、年龄等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织机构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的方式。 应根据不同管理者的详细情况，结合任务的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，既做到可以保证一致指挥，又要便于组织内信息的沟通。 分权原那么 按照

17、这一原那么，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与例外原那么的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息沟通。 弹性构造原那么 现代组织实际特别强调组织构造应具有弹性，以顺应环境的变化。所谓弹性构造，是指一个组织的部门构造、人员职责和任务职位都是可以变动的，以顺应组织内外部环境的变化，以便保证组织构造能动态地调整。在组织的权变实际中，如明茨伯格组织设计权变实际、劳伦斯和洛希组织设计权变实际都反映了弹性组织构造的要求。根据这一原那么，首先应使部门构造富有弹性，即根据组织目的的需求，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，假设已不用要，就应撤销或改组该部门。此

18、外，还可设置暂时任务小组，以顺应组织环境和不同任务性质的要求。弹性构造原那么还要求组织内任务职位的设置也应富有弹性，使之可以及时改换和调整。 (二)企业组织构造 .概念 任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的结合方式陈列组合而成的。企业组织构造，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联络方式或方式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度确实定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联络沟通方式等问题。 企业组织构造的本质是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织构造的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把

19、一个个组织成员为组织奉献的力量有效地合成组织的合力，让他们有能够为实现组织的目的而协同努力。 组织构造的内涵是组织成员在职、责、权方面的构造体系。所以，组织构造又可以简称为权责构造。这个构造体系的内容，主要包括： 层次构造。即组织中各管理层次的构成，又可称为组织的纵向构造。组织中的管理层次反映组织的纵向分工关系，不同层次执行不同的管理义务。 职能构造。即实现企业目的所需的各项职能管理和业务任务及其比例和关系。 职权构造。即各层次、各部门在权益和责任方面的分工及其相互关系。 部门构造。即各管理部门的构成，又可称为组织横向构造。组织中不同的管理部门代表不同的管理专业，部门构培育是管理分工和专业化构

20、造。 .分类 组织构造随着组织任务内容的开展而不断演化，主要有以下几种： 直线职能制 直线职能制是在直线组织根底上增设职能机构和职能管理人员的一种方式。 这种组织方式把组织机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长，他们对下级下达命令，进展指挥，并对该组织负全部责任；另一类是职能机构和职能人员如消费技术科、财务科、宣传科等及各种职能科室科长，他们是直线指挥机构和指挥人员的顾问部或顾问，只能对下级机构的任务出谋划策，进展业务指点，但没有决策权，也不能对下级机构下达命令，进展指挥。 这种组织构造虽有只按消费系统划分直线指挥系统而没有按销

21、售系统或技术系统划分直线指挥系统等弊病，但它毕竟比较顺应现代企业管理高度集中一致指挥的要求，有利于建立严厉的责任制，发扬职能机构的作用，因此工业企业绝大部分中小企业都广泛采用这种组织构造。 直线制的组织构造 所谓直线制的组织构造，是指整个组织构造自上到下实行垂直指点，指挥与管理职能根本上由主管指点去本人执行，各主管人员对所属单位的一切问题担任，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员任务。这种组织构造的优点是决策迅速、命令一致、机构简单、权责清楚、组织稳定，它的缺乏之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易呵斥独断专行。同时由于它要求主管指点者熟习所管辖范围的全部业务，对主管指点者在

22、管理知识和专业技艺方面要求较高，因此它普通只适用于规模较小、消费过程简单的企业，而不适用于消费过程复杂、管理义务繁重的大规模的现代化企业。 .组织构造的功能 企业组织机构是实现企业消费运营总目的和总义务的工具 它是经过设置各级行政组织和各类职能部门，规定它们的责任、权限和应有的利益，协调各部门内部和相互间的分工与协作关系，把各个方面的积极性都充分调动起来，使企业的生命机体更加生动活泼，协调一致，讲究效率，充溢活力。 企业的目的、义务是一个大系统，它由很多子系统的目的、义务，经层层分解、详细划分之后，就要按照分工协作的要求分层次地设置相应的组织机构去贯彻执行。例如，建立企业的消费指挥系统即厂部车

23、间班组三级组织、企业职能管理系统即职能科室车间工段职能室等等。这样，各司其职，各行其权，便构成一个纵分横联、责权一致的分工协作的网络。 企业组织机构的功能是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化 为了使企业组织机构的功能得以发扬，管理体系的有效性得以保证，企业主要借助于以下两种方法：经济方法。即运用经济手段和经济方式，特别是运用经济杠杆来组织、调理和引导企业的各方活动。经济手段在企业中主要是工资、奖金、罚款等经济杠杆和工具，而经济方式，主要是经济合同、经济责任制等管理方式。在企业消费运营活动中，外部环境和内部条件的变化，部分与整体活动复杂的关系和交叉效应，使企业各级各层组织经常发生这

24、样那样的矛盾。这样，企业组织机构的功能必然要在协调各方行动上下功夫，既要鼓励各单位的自动性和积极性，更要从全局出发，采取各种有效的措施使分散的自动性和积极性纳入企业的整体规划之中。实际证明，仅借助于行政方法是不行的，还必需借助经济方法，凡属对整体有利的那么奖，有害的那么罚，促使每个单位和个人在其位、谋其政、行其权、尽其责，从而保证提高企业的整体效率。 行政方法。即依托指点机构的权威，运用命令、指令性方案、严厉的规章制度等手段采取令行制止的方式，协调关系，坚持协作。 .组织构造的权变要素 任何一个组织都存在一定的环境之中，组织要生存和开展，就必需不断地顺应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求

25、。按照权变学派的组织实际，没有普遍适用的、最正确的组织构造方式。 不同的企业以及同一企业的不同的开展阶段，都该当根据各自面临的外部条件来设计相应的组织构造。影响组织构造设计的主要要素有： 企业战略。企业的组织构造是其实现运营战略的主要工具，不同的战略要求不同的构造。著名管理学者钱德勒指出：战略决议构造，高度多样化的战略需求的就是分权式的构造。由于多样化运营战略意味着企业的运营内容涉及到多方面，需求采用集权度较低的组织构造，如事业部制组织，才干从总体上推进多样化战略的实施。而单一运营战略那么可选择集权度较高组织构造，如直线职能制组织。 企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济情势、政府管

26、理、原资料供应和人力资源条件等。环境要素可以从两个方面影响组织构造的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，那么组织设计就越要强调顺应性，如降低组织构造的刚性，加强非程序化决策才干等等。 人员素质。企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想程度、任务作风、业务知识、管理技艺、任务阅历以及年龄构造等。 企业技术。关于技术对组织构造的影响，权变实际已有较多的论述，如伯恩斯的实际、伍德沃德的实际等。 (三)组织构造类型 .直线式组织构造 定义 直线式组织构造是历史最为长远的组织构造。它具有如下特征：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织的最高指点人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下

27、执行着单一的命令。 在直线式组织构造中，每一级主管人员都不设顾问机构，向上级担任，直接指挥下级。这种组织构造的优点是构造简单，管理人员少，职责权益明确，上下关系清楚。但缺乏之处是：组织构造缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联络，主管人员独揽大权，义务繁重，一旦决策失误，就会呵斥较大损失。所以这种构造普通只顺应于小规模的组织。 图示 此处图略组织构造如图-所示。 .直线职能式组织构造 定义 直线职能式组织构造是在直线式组织构造的根底上开展起来的。这种方式的组织构培育是在直线式组织构造的每一指点层中设置必要职能管理部门，以协助该层次主管人员管理任务。总经理厂长 乙工厂主任 丙工厂主任 甲工厂主任 工

28、长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 图- 此处图略优点 直线职能式组织构造有以下两个方面优点： 可以减少主管人员的决策失误。 有利于加强同一职能的管理任务，提高该职能的管理效率，由于各种管理职能专业化了。 缺陷 容易繁殖本位主义，使职能部门之间的协调变得困难； 添加管理人员和管理费用。 直线职能式普通顺应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地域的组织。 图示 此处图略普通的组织构造如图-所示。 美国大型工业公司的管理组织构造如图- 所示。 总经理 厂 长乙工厂主任 甲工厂主任 总经理 销售副总经理技术 副总经理财务 副总经理人事 副总经理后勤 副总经理供应 副总经理 消费副

29、总经理 图- .事业部制式组织构造 定义 事业部制是大企业常采用的一种组织构造。该构造最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采用的组织构造。它的特征是按企业消费的产品或各个不同的消费地建立运营事业部，这些运营事业部均是独立的利润中心，在总公司的指点之下实行独立的经济核算，自傲盈亏。 优点 事业部制式组织构造有如下几个优点： 改善了组织的决策构造，划小了核算单位，有利于大企业进展分解和决策管理 。 总经理 销售 副总经理 技术 副总经理 一分厂 二分厂 三分厂 四分厂 铸造 加工 热处置 装配 质检 包装 仓库股东董事会 公司总经理法律顾问 公共关系主任

30、 财务长管理工程师主任秘书 有利于调动各事业部的积极性 。 有利于协调结合与专业化的矛盾，可顺应大型企业的多角化、跨地域的消费运营要求。 图- 此处图略缺陷 事业部制的缺乏之处主要是： 从整个企业的角度来看，职能部门设置反复，会添加管理费用。 假设控制不力，独立的事业部能够会向“小公司开展；此外，各事业 股东 董事会 公司总经理 法律顾问 公共关系主任财务长 行政副总经理 产品研讨开展 副总经理 工业关系 副总经理 业务副总经理 制造副总经理 采购副总经理 财务副总经理 公司质量控制经理 公司工厂工程经理部的本位利益容易不适当的强化，呵斥各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目的实现的局面。

31、总的来说，事业部制式构造是比较好的一种现代企业组织构造，最适宜于大型的多角化、跨地域运营的企业。 图示 此处图略普通的组织构造如图-所示。 图- 美国通用汽车公司组织如图-所示。 .矩阵式组织构造 定义 矩阵式组织构造是一种非长期性的组织构造。在这种组织构造中，成员要受两位主管人员的指点，当然，这种双重指点是针对不同方面的，与管理所要求的独一上级原理并不相冲突。矩阵式组织构造又可划分为按工程设置的矩阵 董事长 总经理食品事业部经理 玩具事业部经理 化装品事业部经理财务消费 人事消费 人事财务 服装事业部经理股东董事会董事长 总经理 执行副总经理 汽车及零件事业部 其他事业部 台教家用电器及引擎

32、集团部副总经理海外及加拿大集团部本身及配备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理配件集团部副总经理财务及保险集团部通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部共设六个事业部共设三个事业部共设十二个事业部或分公司阿里森事业部汽车保险公司式构造和按产品的地域设置的矩阵式构造两种。图- 此处图略按工程建立矩阵构造的详细方法是：为了完成某一项特别义务，在工程实施的各个阶段，如研讨、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参与，组成工程攻关小组，义务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按工程建立起来的矩阵构造不是永久性的，工程完成之后会自动撤销。所以，它普通只适用于艰苦工程的开发研讨。 按产品建立起来

33、的矩阵式构造可以作为企业的一种较稳定的组织方式。它的根本特征是在每一个地域建立起地域和职能部门共同指点的机构，使条块有机地结合起来。 股东 董事会 董事长 总经理执行副总经理 执行副总经理 台教家用电器及引擎集团部副总经理本身及配备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部黄氏汽车信贷公司优点 矩阵式组织构造的主要优点是 ：机构的设置和人员安排比较灵敏，有较强的应变性 ；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术提高；有利于协调条块关系。 缺陷 矩阵式组织构造也有缺乏之处，主要是：条块发生矛盾时，处于双重指点之下的成员往往会面临两难姿态

34、 ；稳定性较差，容易使成员产生暂时观念；决策效率较低。 图示 此处图略普通的组织构造如图-，图-所示。 图- (四)企业组织机构图 .概述 人事任务的第一步是组织机构图，每一个企业应该有一张组织机构图，每 总经理技术副总经理 财务副总经理 消费副总经理 后勤副总经理 工程 财务 消费 后勤 技术人员 管理人员 人员 效力人员 甲工程担任人 乙工程担任人 工程 财务 消费 后勤 技术人员 管理人员 人员 效力人员一个人事经理首先要了解，这个企业由哪些部门组成？每一个部门的作用、功能以及职责是什么？每个部门中又有哪些职位？为什么要设立这些职位？每一个职位起什么作用？假设没有这个职位，那么又有什么事

35、情不可以做了？这个职位没有了，对公司有什么影响？每一个职位之间又有什么关系？假设人事经理不能清楚地回答上述问题，那么一定要把这些问题搞清楚，非搞清楚不可。由于，一家企业假设没有组织机构图，请人事经理来做人事任务是非常盲目的。企业假设存在机构虚设、人浮于事或因人设事的情况，那么，人事经理是不能够将上述问题回答清楚的。换句话说，这个企业的组织机构图是存在问题的。对于有问题的组织机构图必需加以修正，否那么人事经理要进展科学的人事管理以及做到公平合理是一句空话。 图- 此处图略.图示 某企业组织机构如图-所示。 总经理家俱部 家电部 服装部 汽车部 经理 经理 经理 经理 甲地域 经 理 家俱 家电

36、服装 汽车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 乙地域 经 理 家俱 家电 服装 汽车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 副 总 经 理 秘 书 人力资源部经理 秘 书 副经理 -人事政策 -任务方案和年度评审 -人力资源部的开展 -人事制度 -人力资源部职员训练 -制度的开展 -与外部训练机构及人事的联络 -培训政策 -人力资源的开展 -培训所需的鉴定及制定培训方案 -组织和联络较高程度的培训节目和研讨会 -毕业工程师及学徒的c 主任培训-招聘及录用 -职员关系 -制度改良 -人事制度 -质量圈 -现场访问 -特殊工程 -助理培训所需的分析及制度 -助理组织和联络室内培训内容 -监

37、控见习生的情况 -培训管理 -助理对课程的评价 -培训瞀、归档及记录 助理 -培训轮廓及预算 -培训所需的鉴定 及跟踪 -组织联络普通的 室内培训内容 -毕业工程师的辅导 -课程的评价办事员助理 -招聘及录用 -招聘信函联络 -跟踪 -离任人员面谈 办事员 -月报表 -工资统计 -告示 -试用期同意信 -提供文书上的协助 -培训档案及记录 -课程登记 -倡议程序 办事员 -雇员工伤赔偿 -公司精神编辑 -职工文娱 -人事档案 及履历 -医疗结算 -剪报 办事员 任务方案和年度- 评审文件 外国雇员事务- 高级职员工资- 公积金结算及维持- 工资税- 资金筹备- 综合评述及统计- -工程奖金 -

38、告假记录 -职员调动 -工资 -职员退休 -普通通知 -公积金 图- (五)编制企业组织机构图 企业组织机构图表普通采用文字陈列式，可分为宝塔形和帆船形两种。前者表现为横式层面，后者表现为竖式层面，但多数采用宝塔形。 企业组织机构图表的制造要领如下： 根据资料统计各层次岗位数。 计算各岗位所需行列直为行，横为列。 副 总 经 理 秘 书 人力资源部经理 秘 书 -人事政策 -任务方案和年度评审 -人力资源部的开展 -人事制度 -人力资源部职员训练 -制度的开展 副经理 办事员 画一张方格图。 将岗位填入草图。 正式编制机构图表。 (六)现代企业组织机构 .有限责任公司 有限责任公司依法应设立股

39、东会、董事会、经理、监事会。股东会由公司全体股东组阁，董事、监事由股东会选举产生并组成相应的董事会和监事会，公司经理由董事会聘任或解聘。 股东会 定义 有限责任公司由发起人出资成立公司，并成为相应的股东。有限责任公司应设置股东名册，记载以下事项 ：股东的姓名或称号及住址 ；股东出资额 ；出资证明书编号公司应向股东签发其出资的证明性文件出资证明书，以确认股东向公司投入的资金。 股东会由公司全体股东组成有限责任公司依法应由个以上个以下股东共同出资设立，股东会是公司的权益机构。 职权 a.决议公司运营方针和投资方案； b选举和改换董事，决议有关董事的报酬； c.选举和改换由股东代表出任的监事，决议有

40、关监事的事项； d.审议同意董事会报告； e.审议同意监事会或监事的报告； f.审议同意公司的年度财务预算方案和决算方案； g.审议同意公司的利润分配方案和弥补亏损方案； h.对公司添加或减少注册资本作出决议； i.对公司发行债券作出决议； j.对股东向股东以外他人转让出资作出决议； k.对公司合并、分立、变卦公司方式，解散和清算等事项作出决议； l.修正公司的章程。 议事规那么 股东会的议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。 a股东会表决权。股东会会议由股东按照其出资比例行使表决权。也就是说表决权分量与出资额成正比，出资额占总资本比例是多少，表决权就有多少； b会议时间。初次股

41、东会由出资最多的股东召集并主持。之后，股东会定期召开。此外，代表四分之一以上表决权的股东一人或数人，三分之一以上的董事或监事，可提议召开暂时会议。召开股东会应于会议召开天以前通知全体股东。股东定期由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊缘由不能参与会议时，由董事长指定副董事长或其他董事主持； c艰苦决议的方式。主要包括两项 ：公司修正章程的决议，必需经代表三分之二以上表决权的股东经过 ；对公司增减注册资本金，分立、合并、解散或变卦公司方式等艰苦事项进展决议，必需经代表三分之二以上表决权的股东经过。 董事会 定义 有限责任公司由股东会选举出董事，组成董事会。规定：有限责任公司设董事会，成员为人。董

42、事会设董事长人，副董事长人。董事长产生的方法由公司章程规定。董事每届任期不超越三年，但可连选连任，任期届满前，董事不得无故解除其职务。董事会是公司的最高运营决策机构。 职权 董事会向股东会担任，行使以下职权： a.担任召集股东会，并向股东会报告任务； b.执行股东会的决议； c.决议公司运营方案和投资方案； d.制定公司年度财务预算方案、决算方案； e.制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案； f.制定公司添加或减少注册资本方案； g.拟订公司合并、分立，变卦公司方式、解散的方案； h.决议公司内部管理机构的设置； i.聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务担任人，并决议

43、其报酬事项； j.制定公司的根本管理制度。 议事规那么 董事会议事方式和表决程序除有规定外，由公司章程规定。 董事会议由董事长召集和主持或董事长不在时，由董事长指定的副董事长或董事召集并主持。三分之一以上董事可提议召开董事会议。 召开董事会应于天前通知全体董事。 董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。 股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任公司经理。 董事长是公司的法定代表人。 经理 责任公司经理由公司董事会聘任或解聘。经理对公司董事会担任，行使以下职权： 主持公司的消费运营管理任务，组织实施董事会决议； 组织实施公司年度运营方案和投资方

44、案； 拟定公司内部管理机构设置方案； 拟定公司的根本管理制度； 拟定公司详细规章； 提请公司董事会聘任或者解聘公司副经理、财务担任人； 聘任或解聘除应由董事会聘解以外的担任管理人员如部门主管、部门经理等； 公司章程和董事会授予的其他职权； 经理可列席董事会会议。 监事会 定义 规模较大的有限责任公司应设监事会，成员不得少于三人。规模较小，可设一至两名监事。监事会是公司的监视机构。监事人员由股东会选出的股东代表和由职工选出的职工代表组成。监事任期年，可以连选连任。但公司董事、经理、财务担任人不可以兼任监事。 职权 监事会或监事行使以下监视职权： a.检查公司财务，防止损坏公司利益的各种腐败行为；

45、 b.对董事和经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进展监视； c.当董事或经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正； d.提议召开暂时股东会； e.公司章程规定的其他职权； f.列席公司董事会会议。 经过监事会或监事的监视，可以及时发现并纠正董事、经理人员的违法行为和损害公司利益的行为 ；当监事对这些行为无力纠正时，可提议召开暂时股东会，由股东会这一最高权益机构来对上述不良行为予以彻底的制止。 在公司内设立监事会是保证股东及职工权益、促进企业依法运营的最有效组织机构，也是现代企业普遍采用公司制的最主要缘由之一。 .股份 定义 股份的组织机构与有限责任公司相近似，但由于股份将其

46、资本分作等额股份后，往往可以对社会公开发行，因此其股东人数将大量添加。股份组织机构比有限责任公司更加严密。 股东大会 定义 股东大会是股份的权益机构。原那么上，它应由公司全体股东组成，但现实上，对于募集设立的公司而言，向社会发行股份后的股东比较分散，个人持股量也很少，因此股东大会可以了解为由公司的大多数股东组成，也就是持股量较大的一切股东组成。 权益 股东大会行使以下职权： a.决议公司运营方针和投资方案； b.选举和改换董事，决议有关董事的报酬事项； c.选举和改换由股东代表选出的监事，决议有关监事的事项； d.审议同意董事会报告； e.审议同意监事会的报告； f.审议同意公司的年度财务预算

47、方案和决算方案； g.审议同意公司的利润分配方案和弥补亏损方案； h.对公司添加或减少注册资本作出决议； i.对公司发行债券作出决议； j.对公司合并、分立、变卦公司方式，解散和清算等事项作出决议； k.修正公司的章程。 股东大会召集 股东大会由董事会召集，董事长主持董事长因特殊缘由不能履行职务时，他可指定副董事长或其他董事主持。召开股东大会前该当将会议审议的事项于会议召开日前通知各股东。发行无记名股票的，应于日前作出公告。无记名股票持有人出席股东大会，在会议期间将股票交存于公司，以明确股东的身份。 监事股东大会不得对通知中未列明的事项作出决议。 股东大会每年该当召开一次年会。有以下情形之一者

48、，该当在两个月内召开暂时股东大会： a.董事人数缺乏法定人数人，或公司章程所定人数的三分之二时； b.公司未弥补的亏损达股本总额三分之一时； c.持有公司股份百分之十以上的股东恳求时； d.董事会以为必要时； e.监事会提议召开时。 议事规那么 股东出席股东大会，持有一个股份即有一份表决权。 a.股东大会决议，必需由出席会议股东所持表决权的半数以上经过才干做出 ； b.股东大会对公司合并、分立、解散作出决议，必需经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上经过。 董事会 定义股份必需设立董事会，成员人。董事会由股东会选举的董事组成，是公司的决策机构，向股东大会担任。董事会设董事长一人，可以设副董事

49、长名。董事长是公司的法定代表人。 职权 董事会的职权与有限责任公司大致一样： a.担任召集股东大会，并向大会报告任务； b.执行股东大会的决议； c.决议公司运营方案和投资方案； d.制定公司年度财务预算方案、决算方案； e制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案； f制定公司增减注册资本方案以及发行公司债券的方案； g拟定公司合并、分立、解散的方案； h决议公司内部管理机构的设置； i聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务担任人，决议报酬事项； j制定公司的根本管理制度。 权益 董事长的权益： a.主持股东大会和召集、主持董事会议； b.检查董事会决议的实施情况； c.签

50、署公司股票、公司债券； d.经董事会授权后，可在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权； e.以董事会决议经过，董事长可兼任经理。 董事会议 董事会议议事方式： a.董事会会议必需由三分之一以上的董事出席方可举行。 b.董事会做出决议，必需经全体董事的过半数经过。 c.董事会议应由董事本人出席。因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，写明委托的范围，被委托人超越该范围的表决为无效。 d.确定董事会会议召开的时间。 e.董事会每年度至少召开两次会议，每次会议该当于会议召开天前通知全体董事。 f.开暂时董事会会议，可以另定通知的方式和通知时限。 会议要对所议事项的决议做成会议记录，出席的董事在记

51、录上签名。 经理 经理人员由董事会聘任或解聘董事会也可以决议由董事人员兼任经理，经理可列席董事会会议。 经理作为公司运营权的代表，向董事会担任，并行使如下职权： 主持公司的消费运营任务，组织实施董事会决议； 组织实施公司年度运营方案和投资方案； 拟定公司内部管理机构设置方案； 拟定公司的根本管理制度； 制定公司详细规章； 提请聘任或者解聘公司副经理、财务担任人； 聘任或解聘除应由董事会聘解以外的管理担任人员； 公司章程和董事会授予的其他职权。 监事会 组成 监事会，是股份按照公司法或公司章程设立的监视、检查公司财务情况，董事会、经理业务执行情况的常设机构。股份设立监事会，由人或人以上的监事所组

52、成。监事由股东会选出股东代表和适当比例的由公司职工选出的职工代表组成。作为公司的监事，其品行要端正。有以下情形之一者，不得担任监事： a.无民事行为才干或者限制民事行为才干； b.因犯有贪污、贿赂、侵占财富、挪用财富罪或者破坏社会经济次序罪，被判处五年刑罚而执行期满未逾五年；或者因犯罪被剥夺政治权益而执行期满未逾五年； c.担任因运营不善破产清算的公司或企业的董事或者厂长、经理，并对该公司或企业的破产负有个人责任的，自该公司或企业破产清算结束之日起未逾三年； d.担任因违法被吊销营业执照的公司或企业法定代表人，并负有个人责任的，自该公司企业被吊销营业执照之日起未逾三年； e.个人所负数额较大的

53、债务到期未清偿。 此外，国家公务员不得兼任公司的董事、监事、经理；公司的董事、经理及财务人员不得兼任监事。 职权 a.监事每届任期为三年，任期届满，可连选连任； b.检查公司的财务； c.对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进展监视； d.当董事、经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正； e.提议召开暂时股东大会； f.公司章程规定的其他职权； g.监事可列席公司董事会会议。 议事方式股份监事会的议事方式和表决程序由公司章程作出规定。 作用 监事会对公司的运营管理情况实施全面监视。公司董事、董事长、经理、财务担任人的职责履行情况都在监事会监视之下。这样由股东会、董

54、事会、监事会构成了三权分设的组织机构体制，便于相互制约，以防止有损公司利益的行为发生。 监事会的产生与公司制本身的开展有关。随着公司制的开展，公司规模在增长，公司董事会的权益不断扩展，因此，董事会滥用职权以权谋私、损坏股东和第三者利益的能够性也在增大。对此，世界各国公司法都采用了不同方式予以限制和防备，监事会便应运而生。但从目前情况看，股份公司也有不设监事会的，如美国和英国，他们的监事职能采用另外的方式来发扬。英国设立查账员，担任查验、审核公司财务。美国那么完全依托社会机构监视股票买卖委员会、独立会计师等。设监事会的国家有德国、日本、法国等。 二、公司组织构造的内容 (一)公司组织构造的概念及

55、其作用 普通地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目的而自觉地协调其活动时，就构成了一个正式组织。人员与组织的关系就好似一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。假设他们想改良汽车的效能使其到达它的目的，即使它成为迅速、平安而且温馨的交通工具，他们依然有很多事要做。例如，他们可以改良汽车的设计，使它更好地适宜于能够运用它的人 ；他们可以改善它，使它更能适宜于它所行驶的道路的特性 ；他们还可以改动汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适宜人们的需求。汽车的设计总是根据对运用它的人和运用它的环境的特点的预测来进展。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织构造的调整一样，只不过一个详细，一个不详

56、细罢了。 公司组织构造能否合理，对于公司的开展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织构造的重要性仅次于公司最高指点人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个构造设计良好的公司中任务，能坚持较高的效率，并且能充分显示其才干；而在一个构造紊乱，职责不明的公司任务，其任务绩效就很难坚持在一个较高的形状了。结果往往变成 ：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生绝望乃至不满心情，最终是公司效率低下，人员纷纷分开。 在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的构造，而是由于采用了僵化的、不适宜本公司的特点和其他客观要求的组织构造方式。不论是紊乱的还是不合理的组织构造，都会导致公司的低效益。例

57、如，福特汽车公司，是由美国亨利福特一世在年创建，经过年斗争，成为世界上最大的企业之一，到世纪年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有指点位置，从利润中就积累了亿美圆。但是，到年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后年间几乎是亏损运营。 年，亨利福特二世接纳了公司，改组了公司高度集权的组织构造，并换上了一个全新的指点班子，才改动了公司的局面，使公司又迅速开展起来。亨利福特一世失败的缘由在于，他以为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需求专业管理人员，他的助手只能照他的决议和命令行事，而不能像个经理那样行事。实践上，这是一个高度集权的组织构造方式，

58、因此它不能顺应福特公司这样一个庞大的组织。 因此，适当的公司组织构造可以使公司的各项业务活动更顺利地进展，可以减少矛盾与摩擦，防止不用要的无休止的协调，也才干提高公司的效率。 公司的组织构培育是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织构造首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目的之上，即把要完成的义务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和任务安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化。其次，与公司组织构造关系亲密的是所谓“管理的跨度。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门担任人所能下辖的人员数量。第三，如今大多数公司所存在的各种各样的委员会。

59、这就是公司组织构造的三项根本内容。 下面分别引见“部门化、“管理的跨度和“委员会这三项内容。 (二)部门化 部门化，就是将任务和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织构造的第一步。一个人假设能具备必要的技艺、知识与时间，他就能完成一个公司中的一切任务，这不难想像。一个小吃摊是一个阐明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴隆了，摊主就感到没有足够时间来既制造食品又做效力顾客的任务。 这样，作为组织任务的第一步，任务将被分成假设干一个人可以完成的单位。能够将雇聘一个可以胜任有关制造食品的一切职能的厨师，摊主本人保管效力顾客和管理企业的有关的职能 ；当这个摊主的

60、营业再进一步地开展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师的任务就要进一步细分。厨师长主控制备食品和担任完成厨房内的一切任务。厨师长监视几个助手，每个助手都只需制造某种食品的技艺。餐厅里有一个监视员，指挥男女侍者效力。店主本人那么从事管理的职能，协调一切人员的任务。假设开展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化会出如今组织的一切各个层次。那么决议部门构造的最普遍的根底是什么呢？ 部门化的根本目的在于分工，经过部门化过程而设立的许多单位，结合成组织的总体构造，在本质上是以任务为中心的。 决议部门化的最普遍的根底是职能、产品、顾客、地域、过程和序列。这些根底也就成为划分部门的普