领导力与测评05

1、领导者的素质与测评1孙健敏博士简介中国人民大学理学院副院长，教授，博士生导师，美国纽约州立大学管理学院、西肯塔基大学商学院、香港浸会大学商学院兼职教授，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、德国、意大利等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度、人员素质测评、领导艺术、管理技能开发与评价等。先后兼任中粮集团、深圳华为技术有限公司、福建实达电脑集团、TCL集团、万家乐股份公司、山东六和集团、江苏双良集团、广州蓝月亮、深圳中科智集团、烟台长城葡萄酒公司等多家企业高级管理顾问，曾经为中央组织部、国家人事部、劳动部、商务部、北京市委、天津中美史克、北京AMECO、OTIS、中央电视台、海南新大洲

2、、华北电力集团、大唐电信、大亚湾核电站、康佳集团、大鹏证券、亚洲证券、海南航空、南方航空、中国电信集团、中国移动、宁波大红鹰、中国工商银行、招商银行等多家企业提供管理咨询和管理培训。2你是否同意下面的说法？“兵熊熊一个，将熊熊一窝” 政治路线确定之后，干部就是决定的因素。大海航行靠舵手3什么是领导领导者对领导的认识学者的认识领导特质论4伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。 经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。 尼克松 领袖们第5页5毛泽东政治路线确定之后，干部就是决定的因素6学者的认识 Harold Koontz: 哈罗德孔茨 领导是管理的一个重要

3、方面 有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。7杜拉克 Peter Drucker 领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。8领导是管理职能之一计划组织领导控制9 定 义领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。领导者是指从事这一过程的个体。10领导就是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。 领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身群体之前，带动群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。11领导的实质就是追随关系。 正是因为人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认

4、为可提供实现自己的愿望、需求和需要手段的人。领导的实质12请注意领导者不是伟大的人物。领导者不仅在组织的高层。我们每个人都是领导者随时随地都有领导者。每时每刻都有领导发生。领导是一种人际关系。13领导与管理领导是高层次的管理领导与管理的关系可以解释成“帅”和“将”的关系领导者决定方向，管理解决效率14经 营 管 理 的 层 次战略规划 战术计划 运行管理 高层 中层 基层主要关心 是否上马？ 怎样上马？ 怎样干好？ 的问题 什么时候上马？时间幅度 35年 半年2年 周，月信息来源 外部为主 内部为主 内部 内部为辅 外部为辅信息特征 高度综合 中等综合 详尽冒险程度 高 中 低15不同层次管理

5、者的职能：高层造势中基层做实基层做事高层出思想中基层出方法基层要技巧16领导是科学还是艺术？领导确有方法的问题，至少有一定的程序。可以理解为技术。 如何使用这些技术和方法，因人和环境而异，可以理解为艺术。17管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度效率 Efficiency 把事情做对，做正确 Do the things right效果 Effectiveness 做正确的事 Do the right things18有效的与成功的管理活动Fred Luthans等1988年提出本职工作表现出色的人为有效的管理者提拔或晋升快的人是成功的管理者二者不统一19管理者从事的四种活动1 传统的管理：

6、决策，计划和控制2 沟通活动：交换日常信息并处理书面资料3 人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训4 网络活动： 社交、政治活动、与外部交往。20有效不见得成功的原因平均而言，管理者把32的时间花在传统管理活动中，29用在沟通上，20用在人力资源管理活动上，19用在社交联络上。21三类管理者比较不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。22什么样的人可以做领导1 特质论2 领袖魅力论23区分领导者和非领导者的六项特质： 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 与工作相关的知识24鲍尔莫：领导的十大条件合作精神 决策才能组织能力 授权艺术善于应变 愿意负责勇于创新 敢于冒险尊重他人 品德

7、高尚25重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要缺乏对工作稳定的需求主动亲近生人取法对优厚资金的需求外观感受的成熟度最不重要男性 女性26顺序日本美国品德能力1使命感思维决定能力合作精神2责任感规划能力决策能力3依赖性判断能力组织能力4积极性创造能力授权能力5忠诚心观察能力应变能力6进取心劝说能力勇于负责7忍耐性对人的理解能力创新能力8公平性解决问题能力敢当风险9热情培养下级能力尊重他人10勇气调动积极性能力品德优良27在你愿意追随的领导人身上,你最愿意看到什么品质? 选出四项真诚 有前瞻性 有能力 有激情 聪明 公平 心胸宽广 支持别人 坦率 可靠(值得信赖)合作 果

8、断富有想象力 有雄心大志 独立勇敢关心别人 成熟老练 忠诚有自制力 平易近人 28调查结果选择不同品质的被调查者的%品质 2002年 1995年 1987年真诚 88 88 83有前瞻性 71 75 62有能力 66 63 67有激情 65 68 58聪明 47 40 43公平 42 49 40 心胸宽广 40 40 37 29品质 2002年 1995年 1987年支持别人 35 41 32坦率 34 33 34可靠 33 32 33合作 28 28 25果断 24 17 20富有想象力 23 28 34有雄心大志 21 13 21勇敢 20 29 2730品质 2002年 1995年 19

9、87年关心别人 20 23 26成熟老练 17 13 23忠诚 13 11 11有自制力 8 5 13独立 6 5 1031最重要的四项品质真诚（诚实，有道德，讲原则）有前瞻性（有远见，有目标，方向明确，有预见性）有能力（了解核心业务，具有相关工作经验）有激情（热情，有活力，乐观）32国际比较国家 真诚 有前瞻性 胜任 有激情澳大利亚 93 83 59 73加拿大 88 88 60 73日本 67 83 61 51韩国 74 82 62 55马来西亚 95 78 62 60墨西哥 85 82 62 71新西兰 86 86 68 71斯堪地纳维亚 84 86 53 90新加坡 65 78 78

10、94美国 88 71 69 6333领袖魅力论1) 自信 2) 远见 3) 清楚表述目标的能力 4) 对目标的坚定信念 5) 不循规蹈矩的行为 6) 变革的代言人 7) 对环境的敏感性34有效的领导方式领导者的素质是决定领导效果的因素之一领导方式同样影响领导的有效性不同的领导者有不同的方式35三种领导方式的比较 专制 民主 放任 组织方针 一切由领导 所有的方针经由 任由集体或个人决 的决定 者一人决定 集体讨论后决定 决定，领导者不参与 工作的分担 由领导决定后 成员可以自由 领导者很少参与 与同伴的选择 通知成员 结合，协商决定 任务的确定 工作参与及 领导亲自表扬 与成员一起工作但 不自

11、动提供意见 工作评估 或批评 不做太多的具体工作 对成果不做评价 团体活动的 成员不清楚团 每个人都清楚总体 领导自己清楚 的了解 队的最终目标 目标和个人的责任36密西根大学的研究员工导向 Employee-oriented 在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点。生产导向 Production-oriented 在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点。37管理方格 9 1.9 9.9 8 乡村俱乐部型 团队型 对 7 人 6 的 5 5.5 关 4 中庸之道型 心 3 2 贫乏型 任务型 1 1.1 9.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 工 作 的 关 心38权变

12、的领导理论费得勒的领导理论情境领导理论39费得勒的领导权变理论关系导向的领导者 工作导向的领导者 LPC 问卷 最难共事者问卷领导者的个人风格必须和环境因素相匹配。40费得勒的权变模型 好 任务取向 关系取向 绩效 差 有利的 中等的 不利的 领导员工 1 2 3 4 5 6 7 8 关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 位置权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱41匹配因素领导者与成员的关系：群体成员对领导者的信任和爱戴，愿意追随该领导者的程度。任务结构：工作任务是否能够做出详尽的说明，任务职责是否明确，责任是否重大。职务权力：领导者所处的位置能使群体成

13、员遵从（服从）命令的程度。42提高领导效能的途径替换领导者以适应环境改变情境以适应领导者因为：个体的领导风格是稳定不变的。43情境领导理论赫赛和布兰查德提出两个领导维度：任务与关系四种领导方式提出成熟度的概念44领导者的类型指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。45成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿. 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机46下 属 的 成 熟 度M

14、4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意47情境领导模型 高 关系行为 低 任 务 行 为 高成熟 下属的成熟度 低关系低任务高关系 低任务高任务 高关系高任务低关系高中低M4M3M2M1授权参与推销指示48交易型领导与变革型领导交易型领导：通过明确角色规范和工作任务而指导或激励下属向着既定的目标努力，着重于解决现存中的问题。 变革型领导：鼓励下属为了组织的利益而超越自我利益；通过思想观念影响下属；对下属产生深远而不同寻常的影响。49交易型领导者权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规

15、范与标准的行为，把它们改正为正确行为。通过例外管理（被动）：只有在没达到标准时才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。50变革型领导者领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。51中国古代的领导思想儒家的仁治道家的柔治法家的法制兵家的谋治52孔 子为政以德，譬如北辰居其所而众星拱之。 孔子其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。53孙子兵法将者，智，信，仁，勇，严也。视卒如婴儿，故可以

16、与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。54吴子兵法民知君之爱其命，惜其死，若此之主，而与之临难，则士以进死为荣，退生为辱矣。 55先和而后造大事昔之图国家者，必先教百姓，而亲万民。有道之主，将用其民，先和而后造大事。56法，规章制度 术，领导艺术和领导风格势，领导者的位置与权势韩非子的法术势57吕氏春秋昔先圣王治天下也，必先公，公则天下平矣。-贵公圣王不务归之者，而务其所以归。强令之笑不乐，强令之哭不悲。强令之为道也，可以成小，而不可以成大。民无常处，见利之聚，无之去。欲为天子，民之所走，不可不察。-功名。58吕氏春秋贤主劳于求人，而佚于

17、治事。-士节亡国非无智士也，非无贤者也，其主无由接故也。无由接之患，自以为智，智必不接。今不接而自以为智，悖。若此，则国无以存矣，主无以安矣。-知接君道何如？利而勿利也。59吕氏春秋明君者，非遍见万物也，明于人主之所执也。有术之主者，非一自行之也，知百官之要也。60领导者的角色胸怀全局，环境大趋势的掌握者高瞻远瞩，企业方向的指引者统筹全局，内部分工协调者调兵遣将，权责体系的制定者建立共识，各方利益平衡者居安思危，企业革新之发动者树立形象，外界资源争取者身先士卒，团队精神建立者大公无私，组织良心的缔结者61孙健敏认为用你的技术进行领导用你的能力进行领导用你的行为进行领导用你的信心进行领导用你的激

18、情进行领导用你的思想进行领导62领导者的测评测与评是两个不同的概念测是测量，度量，运用某个尺度去描述一个对象。评是评价，运用某个标准对一个对象进行价值判断。63常用的测评手段心理测验面试评价中心技术64心理测验认知能力测验人格测验态度与性向测验65面谈的特点透过以前的工作经历推断其潜力和未来发展 通过人的外部行为特征来评价一个人的素质 以观察和交谈为主要工具 内容灵活双向沟通效果的顺序性只能获得部分信息 主观性较强66评价中心的含义评价中心不是一个地方或地点是一套标准化的程序和一系列测评方法的组合依据情境模拟的原理通过观察被评价者在不同测验中的表现对其作出综合评价67定 义在有限的时间和特定的环境中、