公司战略规划方案

1、公司战略规划方案战略简介名牌战略阶段（1984年一1991年）特徵：只乾冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠 定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年一1998年）特徵：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几 十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼的方式进行资本运 营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企 业做强。国际化战略阶段（1998年一202X年）特徵：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网路与售 后服务网路，haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美

2、誉度。全球化品牌战略阶段（202X年一）特徵：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界簸围的美誉度大 幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当 地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自 己的品牌。二、公司概况分析人员概况由资产表可以看出我公司在职人员有30个，分别在国内，欧美，东南亚有两 个*商。其中销售人员估50%，比重相当大，在下面的12期中应逐步招收销售 人员；技术人员同样估50%，但是技术人员担任更多的工作如生产，研发，升级 等，因此在后面的12期工作中应大量

3、招收。同时销售人员在国内，欧美，东南 亚分布较为平均，为了适应公司的发展计划，在销售人员上现在国内多招收，再 向国际发展。资金概况现今公司总资产有3000万元，其中厂房价值1000万，现金1500万，仓库5 个，x机器2台，可供遇转的资金有1500万，如果在1500万遇转不过来或者 市场发展良好情况下可以考虑通过短期贷款借入资金投入生产获取利润。但俺量 控制在资产的40%以下，即1200万以内，随着资产的变化，这一数值也会随之 浮动。竞争对手概况本组总共有9个小组，即我们有8个竞争对手，根据前几次的试探性实验的 碰撞，获得了以下情报（姑且认为在后面的12期中8家竞争对手会使用同样的 策略）：主

4、要竞争对手：b组，f组，i组b组产品研发做得比较好，但在获得的情报中可以看出对广告作用并不看重， 而且过早放弃了a的市场，对贷款比较慎重。f组同样研发做得较好，问题是似乎不重视*商，销售人员和机器数，并没 有尝试债款，导致生产规模处在小打小闹的水平，导致生产的产品过少。i组研发这一块也做得相当好，但是他们的a产品卖得*较高（a市场本身在 三个市场需求都不高，可能是想用*来弥补），且和上述两公司一样，贷款较少。潜在竞争对手1： d组，a组，h组d,a,h组相对产品研发稍稍落后，但销售*普遍偏低，探取薄利多销方式获 取利润。潜在竞争对手2：c组，g组c,g组研发销售做的都不怎幺样，但是作为竞争对手

5、可能是不熟悉市场规则， 在后面的12期中始终要注意这两组的表现以上是仅仅针对实验的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不断注意他 们的动向以确定本公司的决策。三、产品研发生产销售规划产品生产基本状况如上图所示，根据上图公司的规划大致方向如下：1、a生产较之a区别仅在于原材料，在初期原材料较少的时候重心、放在a产 品上；2、a，a，bx使用的都是a原料，因此在前几期可以仅购买a原料，根据判 断适当买进b原料防止b原料*的*造成的损失;3、a, a,bx使用的都是x机器，根据实际情况购置机器，并根据生产的量 来确定机器的工作量是单班，双班还是三班；4、单位产品的加工时间可略微延长以保证质量。（一定

6、要注意技术人员的数量以确保有足够的人员可以投入到升级和研发 上）产品研发与升级基本状况如上图所示，具体规划如下：1、第一季完成对a的升级和bx的研发；2、第二季完成对a的再升级和bx的升级，并对by开始研发；3、第三季继续对a，a，bx升级；4、第四季完成by的研发，继续根据市场的需求决定产品的升级；5、第五季开始研发h产品，根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；6、第六季根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；7、第七季完成对h的研发，根据市场的需求和销售状况决定产品的升级；8、第八到十二季根据市场的需求和销售状况决定产品的升级。（具体升级研发根据具体情况决定）四、公司发展目标企业发展总目

7、标在未来的12期里，建成一座具有规模化、标率化与品牌化的公司并将被打造 成为班级最大的达到自给自足状况，市场估有率逐年提升，实现股东、经营团队、 客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值并从营业中获 取可观的利润。在财务表现，市场表现，营销表现，研发表现以及公司对社会的 贡献等各方面获得优异的成果饼成为市场中的“ top 1”企业阶段发展目标在14期中，着力于研发升级产品质量，并保持在市场的一定的估有率，适 当探取下压*保证利润，在国外市场适当投入，实现3000万左右的盈利59期中，着力于推销出产品，稍稍加大广告与*商的投入，保证产品质量 的同时逐渐提*格获取更多利润，同时逐

8、渐向国外市场扩张，实现4亿左右的盈 利在1012期中，尝试在国内外质量高的情况下用较高的*实现巨大的盈利， 目标是总资产达到8亿左右的盈利五、swot分析1、so战略so战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用企业的优势资源，充分将机 遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。我们e公司优势有研发技术，产品 质量，生产效率的优势。市场的机会主要有市场尤其是国外对by，h的需求，e 公司以质量至上的核心产品竞争力较高且市场很多时候并未饱和。我们正好可以利用自己的技术，抓住产品需求增长的机遇扩大自己的市场估 有率；其次在国外市场竞争日益增加的条件下，利用已有品牌能力，进一步获得 销售额的增加。2、s

9、t战略st战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。我们公司所面 对的威胁有竞争者的赶超，恶性*竞争，兼顾国内，东南亚与欧美市场的压力。 针对以上威胁e公司可以利用自己的优势专案进行缓解，而在其他威胁下需要在 动态市场找到平衡点，在经营时时刻找到平衡点，在bx产品适当的投入可以解 决一些问题3、wo战略wo战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服 弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新 的销售增长点来临前做好技术，产品的率备。尤其对于颇具潜力高阶产品市场（bx，by,h），技术的先进性就更显得尤为重 要。4、wt战略wt战略主要

10、是公司在自己比较弱势的环节方面探用的战略。对于e来说，面 对人力，财力等各方面的资源不太充足（虽然大家起点一样）的情况下，将主要资 源投入优势业务就显得尤为重要，因此，必要时刻将战略战线拉回a这样的基础 的业务上来说是很明智的战略选择。六、战略控制战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为 达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其 与既定的战略目标与绩效标率进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因， 纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调 一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：（一）事前控制。实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门 结合企业12期总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到 企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要 绩效标率。（二）事后控制。将战略活动的结果与控制标率相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果 与原计划标率相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向ceo窠报，由 ceo决定是否有必要探取纠正措施。（三）随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过 程，随时探取控制措施，纠正