物流管理案例

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word案例(n l)资料1美的公司(n s)物流完善之路的启示从上个世纪90年代末期开始的家电(ji din)行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业(hngy)拖进了深渊。本钱(bn qin)的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69%及40

2、.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出现了大额的亏损。 在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低本钱，物流成为了很多家电企业的“救命稻草。其中比拟典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供给链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流本钱。1五年三大步供给链上物流的速度以及本钱一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储本钱占据了总销售本钱的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面

3、较之兴旺国家企业就不占优，而供给链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。中国有其特定的历史国情，落后的根底设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供给链体系的成熟与完善设置了障碍。在上市以后，美的公司000527为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革MBO的同时，用五年的时间进行了一场“低本钱差异一体化的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总本钱领先，又能实行适度差异化。根据PMG供给链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司

4、的物流完善之路划分为三层:“I级:通过物流中心内部整合;“II级:通过安得物流进行外部整合;“III级:信息化上马完善整条供给链。首先，美的集团进行改组，使用“事业部制和分级法人提高反响速度。各“事业部均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。298-99年虚拟物流中心空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在199

5、81999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流开展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟(xn)物流中心以各事业部原有物流人员(rnyun)与操作流程为根底(gnd)，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属(lsh)集团，业务上效劳(xio lo)于事业部。虚拟物流中心的主要工作包括：仓储整合:开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;与第三方物流公司的集中的业务联系;在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与

6、第三方物流公司的业务，实现统一标准管理; 物流业务流程及标准的标准化:制定流程、规章、职责等;值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下此时ORAGLE系统正在上马，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货方案也暂时没有整合。 300-01年神来之笔般的安得物流在美的重整供给链的一系列“润物细无声的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流本钱居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。 安得物流公司的主要

7、业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比拟健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。 安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。美的公司总部的工作就变为了整合、招标:物流的全面整合集成化。包括发货运输方案整合和仓储整合;集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订;集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货方案自动化，并根据不同的发货方案指定运输方案。安得的出现还使美的公司根据安得

8、的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。同时，效劳水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反响，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输本钱平均下降了10%，全集团的仓储本钱也下降了10%。但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安

9、得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流效劳商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部(zn b)和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原那么(n me)执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同(gngtng)起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。402年以来(yli)开创时代的第四方物流2002年11月1日，美的企业集团(jtun)旗下的威尚科技产业开展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供给链技术。这家注册资

10、金仅为160万人民币的新公司甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端效劳的“第四方物流这在国内物流业尚属首次。国内第四方物流还处在摸索阶段，供给链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术。“病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药第三方物流是药店，而供给链公司就是开处方的医生。第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低本钱和先进的信息技术支持提供全方位最正确的客户物流效劳当然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好处。从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销

11、信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的本钱降低了15%20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费靠制造环节降低本钱，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供给链整合的管理创新活动。各事业部内采用“本钱倒逼法，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的本钱黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低本钱往往在设

12、计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。先进的物流规划针对物流和零售开展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速开展等，探讨实践应对策略和方案包括:物流标准及流程改良;物流趋势分析;物流管理信息化、网络化;电子商务等的筹划与实施;集团IT系统开展在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供给链整合，如方案预测衔接、客户效劳衔接等。5物流改良方案比拟随着沃尔玛15亿美元卖出自己的配送企业，国内对如何完善物流的争论越来越剧烈。是将事业部

13、进行层面的供给链整合，还是进行集团层面的物流整合呢？事业部进行层面的供给链整合的代表是海尔，即成立物流推进部，内分仓储、采购、运输三大局部，把海尔内部的物流进行全面整合，平台搭建好了后再外包给社会上的第三方物流公司，这样做比拟平稳。集团层面的物流整合的代表是美的，先让各事业部的物流业务各自社会化，再由第三方物流公司进行整合，安得正是充当了这角色。那么到底(do d)哪个途径的物流完善更好呢？事业部层面的供给(gngj)链整合(zhn h):前提条件:新产品开发、采购、订单处理(chl)、生产、物流、方案(fng n)预测、营销和客户效劳等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的

14、空间校以上的完整供给链由一个实体公司或事业部等管理，可以行使权力并承当责任。整合内容:新产品开发流程拓展;考虑到供给链中下游的生产、销售、客户等需要;采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估;订单信息自动更新，可作为方案预测的依据;生产方案、销售方案、仓储方案、运输方案等高度集成;对物流配送环节的特别改良着重于用最低本钱在适宜时间到达适宜地点;销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性。整合结果:高效运作的事业部;更低的本钱;更好的客户效劳;紧密合作、高度协调的实体;事业部层面的供给链整合优缺点:优点:整个供给链的全面整合是管理概念操作的一个飞跃;进一步完善己成功

15、运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性;供给链由上至下的整合，形成产、供、销一体化，将会对企业现在薄弱的方案预测环节提供最大的帮助。缺点:供给链整合要在三个事业部重复进行，设计、培训、实施、投资等较大;事业部供给链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改良的时机，根底较薄弱;整个供给链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作。集团层面的物流整合在集团层面的整合专注于物流方面的改良，以规模优势取得低本钱，高效率的客户效劳水平。前提条件:物流改良是现在供给链各环节上比拟迫切需要的;仓储运输作为后勤效劳可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户效劳质量。整合内容统一各事业部在本部和

16、外部的仓储管理;集中安排各事业部的运输;对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标。整合结果以规模优势赢得更低的物流本钱;合理的仓储安排进一步提高客户效劳水平在统一标准的物流管理和评估标准、物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力，脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓。优点专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供给链的整合上;合理发挥规模优势;显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流开展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并提供物流培训。缺点事业部有可能误解为权力被削弱，在感情和观念上需要时间来接受这种整合方法;整个供给链的全面整合，如产供销一体化在事业部

17、内仍可以独立有效地进行;对事业部与物流中心的衔接合作要求较高。来源：?物流?杂志9期/赵杨 北京物资学院试根据(gnj)以上资料分析和答复(d f)下面(xi mian)问题：美的为何(wih)如此十分重视物流管理工作？“虚拟(xn)物流中心可以解决哪些不合理物流问题？组建“安得物流有什么意义？美的物流开展之路对中国家电企业物流有什么启示？可以选择以上问题中的两个重点分析，也可以自行拟定其它题目。运输和包装根据要求讨论以下案例第6周：案例资料2百胜物流降低连锁餐饮企业运输本钱之道对于连锁餐饮这个锱铢必较的行业来说，靠物流手段节省本钱并不容易。然而，作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，

18、百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过合理地运输安排、降低配送频率、实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流本钱的“缩水，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流本钱之路。对于连锁餐饮业QSR来说，由于原料价格相差不大，物流本钱始终是企业本钱竞争的焦点。据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送本钱中，运输本钱占到60%左右，而运输本钱中的55%到60%又是可以控制的。因此，降低物流本钱应当紧紧围绕运输这个核心环节。合理安排运输排程运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就

19、餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的根本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出假设干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终到达总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。 规划主班表远不止人们想象的那样简单。运输排程的设想最初起源于运筹学中的路线原理，其最简单的是从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。实际问题要比这个模型复杂得多，首先，需要了解

20、最短路线的点数，从几个点增加到成百甚至上千个，路径的数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的假设干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比方车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的软件。 在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货

21、量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终到达增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。减少(jinsho)不必要的配送对于产品(chnpn)保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以(ky)有效地降低物流配送本钱(bn qin)。 如果连锁餐饮(cn yn)餐厅要将其每周配送频率增加1次，会对物流运作的哪些领域产生影响？在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户效劳，餐厅下订单的次

22、数增加，相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打搅的次数相应上升，办公用品纸、笔、电脑耗材等的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果涉及短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理上，如果涉及短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。三、提高车辆的利用率车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班

23、次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。 由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。 运输本钱是最大项的物流本钱，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否那么朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提

24、高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。 试歇业(xi y)时间送货目前(mqin)我国城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限(yuxin)。随之而来的解决方法(fngf)就是利用餐厅(cntng)的歇业时间送货。 歇业时间送货避开了城市交通顶峰时间，既没有顾客的打搅，也没有餐厅运营的打搅。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于

25、送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于平安。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅平安相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生过失很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原那么妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统本钱降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。附：中国百胜物流概况介绍百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟TacoBell、艾德熊A&W及LongJohnSilvers(LJS)五个世界著名餐饮品牌,分别

26、在全球烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。目前，百胜集团在全球100多个国家拥有超过34,000家连锁餐厅和84万名员工，居世界餐饮业之首。中国百胜餐饮集团是中国最大的快餐集团，属于百胜餐饮集团的一局部。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟Grande和10多家必胜客急送餐厅。中国百胜建立和管理着自己的物流网络，在全国设有十几个一级、二级配送中心，物流配送网络普及全国的260多个城市，在业内创造出了较为成功的“灵活而实用的物流运营模式。所以如果只是从覆盖地域上来讲，百胜物流是世界第三大物流公司。在美国，百胜的配送一直由一家专业

27、第三方物流公司MeclaneFoodService来做，所以他们最初是想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其效劳，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。百胜只得自己承当起这项工作。如果从企业的开展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场，效劳客户，增强核心竞争力。但是百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，只好建立和使用自己的物流网络。中国百胜物流总经理表示：成就世界级，是一个过程。不光从设施上，还要从效劳、食品品质、本钱等方面去努力经营。为此

28、，百胜在最关键的人员组织架构方面参考了世界级配销中心的组织架构配备，抽调了最优秀的管理和效劳人员，打造出了适应中国国情的世界级食品物流体系。中国(zhn u)商业流通业的开展(kizhn)在于(ziy)连锁，而连锁经营的关键要素之一在于是否有强大的物流支持，物流必将成为(chngwi)其核心竞争力之一，而百胜在中国飞速开展(kizhn)的一个重要保障就是强大的物流系统。案例问题：试用运输原理和其它物流理论解释百胜的做法。本案例的运输本钱包括哪些？谈谈如何提高车辆的利用率。百胜的做法给其它商业连锁企业有什么启示？其它问题。第三章 仓储管理自动化仓库试验第10或11周：时间：第10周星期一、二上课

29、时间。目的要求：1了解自动化仓库的根本组成、物流设备的根本功能。2了解自动化仓库工作系统如堆垛系统、搬运系统、分拣系统，仓库根本作业流程入库流程、出库流程、盘库流程。组织程序：以小组为单位，先观摩再操作。实验之前请仔细阅读“实验室管理制度和“考前须知。附件一、实验室管理制度1、进入实验室后，必须遵守实验室里的各项规章制度及考前须知等；2、好实验室的清洁，勿在实验室内吃水果零食，抽烟，随地吐痰等，保持安静，不要嬉戏打闹；3、入实验室进行实验时，请严格遵照设备操作规程操作，保护设备，禁止私自拆卸，插拔零部件及接口器件，删除他人文件或系统文件及应用软件文件，乱设口令或随意更改系统参数，擅自主张者，后

30、果自负；4、验期间，发生(fshng)任何异常现象，如机器设备故障，网络通讯故障，病毒干扰等，请及时报相关负责人员进行处理；5、实验期间，不得利用控制信息中心电脑玩游戏，看电影，网聊等与实验无关的事，在其他设备实训的人员也不得嬉戏玩耍(wnshu)，以免事故；6、实验期间，在装配区生产线和立体仓库及出库分拣口附近(fjn)请勿逗留多余实训人员，在操作堆垛机前请先仔细阅读操作手册和考前须知(xzh)；7、实验(shyn)完毕后，请做好实验室的清洁卫生工作，将各工位工具，设备仪器，复归原位，各设备电源依照顺序断电，检查门窗关好，端掉总电源，关闭实验室；8、请注意防火，防盗。二、 考前须知一立体仓库

31、1、操作堆垛机前，请仔细阅读操作人员使用手册或经过指导后再进行；2、堆垛机上位机开启之前，空压机一定要翻开，直到保压，才允许操作堆垛机进行入库操作，否那么货叉会叉坏托盘和线体；3、禁止手工存取立体仓货物；4、入出库作业时，禁止实训人员靠近或进入立体仓库和轨道巷道内；立体库周围请勿靠太近，至少保持0.5m距离；5、入出库作业时，禁止实训人员用手去遮挡入库、出口或分拣口顶升平移机的感应设备；6、堆垛机上有三个状态：手工状态、半自动状态、自动状态，前两个状态仅供调试或维护人员使用，假设擅自使用，后果自负，实训时，确认为自动状态；7、堆垛机为自动状态，存取操作由堆垛机直接进行，遇紧急情况或故障时，按上

32、位机界面上的急停按钮或输送线电控柜上的全线停止按钮，同样有急停的效果。二 控制中心1、未经授权，禁止操作控制中心的任何一台电脑；2、使用控制中心前，请认真阅读各控制电脑的控制软件的操作手册；3、禁止利用控制中心电脑上网或玩游戏；4、禁止无故重新启动或关闭控制中心的控制软件或硬件设备；5、禁止非专业维护人员更改或拔出控制电脑上的通信线路。时间：第10周上课时间。地点：实验楼C403室。案例讨论第9周：案例资料3从英迈公司中国(zhn u)物流运作得到的启示2000年一年英迈公司全部库房只丢了一根电缆。半年一次的盘库，由公证公司做第三方机构检验，前后(qinhu)统计结果只差几分钱。陈仓(chn

33、cn)损坏率为千分之零点三。运作本钱(bn qin)不到(b do)营业总额的1%这些都发生在全国拥有15个仓储中心，每天库存货品上千种，价值可达5亿人民币的英迈中国身上，他们是如何做到的呢？近日，受邀参观了英迈中国在上海的储运中心，对英迈中国运作部强烈的本钱概念和效劳意识感触很深。一、几个数字一毛二分三：英迈库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作标准统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。运作部曾经计算过，如果货品标签向内，以一个熟练的库房管理人员操作，将其恢复至标签向外，需要8分钟，这8分钟的人工本钱就是一毛二分三。3公斤：英迈的每一个仓库

34、中都有一本重达3公斤的行为标准指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过根底教育的员工都可以从标准指导中查询和了解到每一个物流环节的操作标准，并遵照执行。在英迈的仓库中，只要有动作就有标准，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。5分钟：统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少行(既多少单，其中人均每小时收到或发出多少行定单是仓储系统评估的一个重要指标)，只需要5分钟。在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。而如果没有系统支持，这样

35、的一个指标统计至少得一个月时间。10公分：仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积，只给运货叉车留出了10公分的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳，尤其是在拐弯时，因此英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。20分钟：在日常操作中，仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，并输入Impulse系统中，Impulse系统会将发货产品自动生成产品货号，货号与仓库中的货位一一对应，所以仓库员工在发货时就象邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样方便快捷。4小时：一次，由于库房经理的网卡出现故障，无法使用I

36、mpulse系统，结果他在库房中寻找了4个小时，也没有找到他想找的网络工作站。依赖IT系统对库房进行高效管理，已经成为库房员工根深蒂固的观念。1个月：英迈的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的，投入要求恰如其分，目标清楚，能支持现有的生意模式并做好随时扩张的准备。每个地区的仓库经理都要求能够在1个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施，这都是为了飞快的启动物流支持系统。在英迈的观念中，如果人没有准备，有钱也没用。二、几件小事1.英迈库房中的很多记事本都是收集已打印(d yn)一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。2.所有进出库房都须严格按照流程进行，每一个(y )环节的责任人都

37、必须明确，违反操作流程，即使有总经理的签字也不可以。3.货价(hu ji)上的货品号码标识用的都是磁条，采用(ciyng)的原因同样是因为节约本钱(bn qin)，以往采用的是打印标识纸条，但因为进仓货品经常变化，占据货位的情况也不断改变，用纸条标识灵活性差，而且打印本钱也很高，采用磁条后问题得到了根本性解决。4.英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必须安装薄木板，以防止因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。5.在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次使用，否那么，视为侵害客户权益。因为包装和胶带代表着公司自身知识产权，这是法律问题。如有装卸损坏，必须运回原厂出钱请厂商

38、再次包装。而如果由英迈自己包装的散件产品，全都统一采用印有其指定国内总代理怡通公司标识的胶带进行包装，以分清责任。 三、仅仅及格提起英迈，在分销渠道中都知道其最大优势是运作本钱，而这一优势又往往被归由于其采用了先进的Impulse系统，但从以上描述中已可看出，英迈运作优势的获得并非看似那样的简单，而是对每一个操作细节不断改良，日积月累而成，从所有的操作流程看，本钱概念和以客户需求为中心的效劳观念贯穿始终，这才是英迈竞争的核心所在。英迈中国的系统能力和后勤效劳能力在英迈国际的评估体系中仅被打了62分，刚刚及格，据介绍，在美国专业物流市场中，英迈国际能拿到7080分。作为对市场销售的后勤支持部门，

39、英迈运作部认为，真正的物流应是一个集中运作体系，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来，这是一个核心问题。产品的覆盖面不见得是公司物流能力的覆盖面，物流能力覆盖面的衡量标准是应该经得起公司业务模式的转换，换了一种产品仍然能覆盖到原有的区域，解决这个问题的关键是建立一整套物流运作流程和标准体系，这也正是大多数国内IT企业所欠缺的物流效劳观念。案例问题：从英迈公司中国物流的运作中我们可以得到什么启示？你认为英迈运作的优势来源在哪里？其它问题。第三章 物流配送案例讨论第12周：案例(n l)资料4711便利店的配送(pi sn)系统每一个(y )成功的零售企业背后都有一个完善

40、的配送系统支撑,在美国(mi u)电影新片?火拼(hu pn)时速II?RushHourII中，唠叨鬼詹姆斯卡特有一个绰号叫711，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实711这个名字来自于遍布全球的便利名店711，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有21万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家711店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。一家成

41、功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，711从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为711节约相当于商品原价10的费用。配送系统的演进：一间普通的711连锁店一般只有100-200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供给商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。711的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，711并没有自己

42、的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的711为例，早期日本711的供给商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系711和其供给商间的纽带，也是711和供给商间传递货物、信息和资金的通道。供给商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于711而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供给商生产的产品迅速有效地运送到711手中。为了自身的开展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足711的需要。渐渐地，这种分散化的由各个

43、批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的711便利店的需要，711开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，711改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供给商，然后向711统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为711节省了物流费用。特定批发商又称为窗口批发商提醒了711，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。711的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。

44、配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供给商及711店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保存4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供给商发出的定单，由电脑网络传给供给商，而供给商那么会在预定时间之内向中心派送货物。711配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为711连锁店的顺利运行修石铺路。配送中心(zhngxn)的优点还在于711从批发商手上(shu

45、 shn)夺回了配送的主动权，711能随时掌握在途商品、库存货物等数据(shj)，对财务信息和供给(gngj)商的其他(qt)信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。有了自己的配送中心，711就能和供给商谈价格了。711和供给商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大局部商品的价格，其中包括供给商的运费和其他费用。一旦确定价格，711就省下了每次和供给商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，711为自己节省了时间也节省了费用。配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，711的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的711为例，全

46、省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是711的配送管理的最大特点，也是各家711店铺的最大卖点。和台湾地区的配送方式一样，日本711也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本711对食品的分类是：冷冻型零下20度，如冰淇凌等；微冷型5摄氏度，如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型20摄氏度，如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度

47、的变化和冷藏食品的变质，711还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，711会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，711实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万

48、无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打 告急，配送中心那么会用平安库存对店铺紧急配送，如果平安库存也已告罄，中心就转而向供给商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。 资料(zlio)来源：案例(n l)问题：试分析(fnx)711配送模式(msh)演进的原因。变革后的配送(pi sn)方式有何优势？请将7-11的配送流程用图形大体勾勒出来。从开展趋势上看，7-11配送的关键是什么？你有何看法？#为下一章物流信息内容准备条形码图书除外。第五章 物流信息案例讨论第15周：案例资料5戴尔公司是商用桌面PC市场

49、的第二大供给商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。戴尔公司的日销量超过工200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存(行业的标准是刚超过60天)，存货一年周转30次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%和106%戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是 (1)1998年成品库存

50、为零; (2)零部件仅有25亿美元的库存量(其盈利为168亿美元); (3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为7天； (5)增长速度4倍于市场成长速度;(6)增长速度两倍于竞争对手。 在现实企业的经营中，电子商务的实现确实可以使销售过程的中间环节成为多余，并可以构造一条最简短的流通渠道，这条渠道可以由专业的流通企业经营，也可由专业的制造企业经营，还可以由信息网络效劳商来经营。制造商从事电子商务的情况比拟普遍。戴尔公司电子商务化物流的八个步骤 在戴尔的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货(dng hu)状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待

51、任何消费者(个人(grn)、公司或单位)都采用定制的方式(fngsh)销售，其物流效劳(xio lo)也配合(pih)这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤。1订单处理。 在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费 叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查工程是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式那么要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对

52、产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项为哪一项戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。 2预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供给商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即 或电子邮件。3配

53、件准备。当订单转到生产部门时，生产部门及时按照订单的订货数量及型号，调配零部件，安排安装时间。4配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。5测试。 检测部门对组装好的计算机用特频进行检测，发现有任何部件或现象不符合要求，马上进行补救重新组装，再进行测试。 6装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。7配送准备。 一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。8发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货

54、时选择。一般情况下，订货将在25个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试效劳。戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承当。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后25天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用中每台计算机还加收200300元的运费。电子商务化物流使戴尔公司既可以(ky)先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，(运费(yn fi)还要用户自己支付)戴尔既占压着用户(yngh)的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的年均利润率超过50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以(ky)满足；二是戴尔精简的生产、销售(xioshu)、物流过程可以省去一些中间本钱，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后效劳，包括物流、配送效劳，以及其他售后效劳。决定戴尔直销系统成功与否