实施前的培训

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word企 业 信 息 化 建 设内容(nirng)索引时代对企业(qy)管理带来的挑战企业信息化是应对挑战(tio zhn)的有效手段 企业(qy)信息化应防止(fngzh)“IT黑洞 业务流程重组的理念及意义 ERP的组成、管理内涵及开展 企业信息化中应注意的问题 时代对企业管理带来的挑战一时代变革1、蒸汽机革命第一次时代变革 农业经济时代进入到工业经济时代2、Internet革命第二次时代变革 工业经济时代进入到电子商务时代 从工业经济到电子商务时代的变化： 从“短缺经济转变为“过剩经济 从“生

2、产导向转变为“客户导向 从“大规模生产到“大规模定制 从“标准化转变为“个性化 从“本钱优势转变为“创新优势 从“地域经济转变为“全球经济 从“多元化到建立“核心竞争力二当前时代的主要特征 “ 3C 顾客 Customer 竞争 Competition 变化 Change 三当前面临的问题 1、市场变化(binhu)快，预测难度增大； 2、个性化需求比重不断增加，生产(shngchn)组织难度增大； 3、特别工程与插单生产(shngchn)，车间作业难度增大； 4、商品(shngpn)生存周期短，创新工作量增大； 5、供给(gngj)商选择空间大，采购参数变动大； 6、非标产品多，库存控制难度

3、增大； 7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。四企业经营中的风险 1、市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现； 2、特别工程与插单生产导致产能下降； 3、创新缓慢导致企业竞争力下降； 4、供给商选择与库存控制导致本钱加大； 5、产成品在分销网络上的分布不清，要么丧失商机，要么导致 企业巨额损失甚至破产； 6、帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大。五如何增强企业竞争力 1、增强市场预测与分析能力 2、快速响应市场变化与个性化需求 3、扩大供给商选择空间，有效控制库存本钱 4、监控产成品在营销体系上的分布，躲避风险 5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制 解决问题的关键思路就是如

4、何有效实施企业信息化！二、企业信息化是应对挑战的有效手段一企业信息化内容包括： 1、生产过程的信息化 2、管理过程的信息化 3、商务过程的信息化 4、办公自动化 5、集成一体化 6、企业内部的信息化 7、全程电子供给链的建立二企业信息化系统包括： 1、制造系统MRP 2、财务(ciw)系统 3、采购(cigu)及库存系统 4、销售(xioshu)系统 5、人力资源管理系统 6、决策支持系统三、企业(qy)信息化应防止(fngzh)“IT黑洞 一警惕IT “黑洞美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长 15%，外表上劳动生产率提高21% 。但白领增长21%，生产率下降6%。中

5、国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。 生产率悖论：企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见 底的黑洞！二对IT “黑洞的研究 MIT自1984至1991年的研究：?九十年代的管理? “对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在 向顾客提供效劳的过程中，将原有的无效果任务自动化往往会 把这些任务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。 业务范围 重新定义业 供给链务 重新设计变化程 业务流程度 重新(chngxn)设计 革命性的 集成化应用(yngyng) 渐进性的 本地化应用(yngyng) 潜在(qinzi)收益面 结论(jiln)之一： 信息化建设需要实施

6、业务流程重组。 结论之二： 信息建设是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助。四、业务流程重组的理念及意义【案例】北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组 福特汽车公司应付帐款部门业务状况： 2/3的汽车部件从外部供给商采购 部门员工总数500多人 方案裁员20%，最后不超过400人 与日本马自达公司的比拟Benchmarking 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异 BPR的一个经典案例供给商采购部 采购订单货物仓库采购(cigu)订单 副本(fbn)收货单发票应付帐款部门付款 北美福特汽车公司应付帐款部门业务在没有重组前的流程如上，从以上流程可以看出的

7、一点就是数据(shj)经过多的环节传递，其真实性、及时性、准确性可能大打折扣。 以下(yxi)是应付(yng f)帐款部门业务重组后的流程图：可以看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，这样数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限控制，就根本上能保证数据的正确性和及时性。发送采购订单电子数据供给商采购部采购订单货物仓库收货确认电子付款应付帐款部门中央数据库业务重组(zhn z)的成果过去：应付帐款部门(bmn)需核查订单副本、收货单、发票中的14项数 据是否相符才能付款，三证核查化费(hu fi)了大量人力和时间。现在：只需从中央数据(shj)库中查询三项数据：零部件名称、数量、 供

8、给(gngj)商代码即可决定付款。过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确， 物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全 一致，物料管理工作标准与简化。一业务流程重组定义 业务流程重组就是对企业的业务流程Process)进行根本性Fundamental)再思考和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性Dramatic改善。二业务流程重组的四个核心内容 1、根本性Fundamental 2、彻底性Radical 3、戏剧性Dramatic 4、流程(lichng)Process三BPR的两

9、个(lin )方面 1、组织(zzh)结构扁平化 2、流程(lichng)重组四业务流程面临(minlng)“科层制的制约 1、科层制的两大致命弱点 1官僚主义导致工作低效率 2官本位导致权力斗争与内耗 2、电子商务时代对“科层制管理提出挑战 1“科层制导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织以“老板为导向，难以实现以客户为导向； 2科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩大 而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延 误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响； 3“科层制管理下业务处理效率极低； “科层制管理下：所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无

10、暇顾 及经营策略与开展思考； 4“科层制 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止 会 形成管理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提 高客户满意度； 5“科层制 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于 提高企业整体竞争力。 6“官本位现象由于向上开展时间长、空间小，难以让有能力 的人充份施展自己才华。“官本位现象难以让大多数人有“自 我实现的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的鼓励机制。 为了实现快速灵活反响的企业组织必须实现从“科层制管 理到流程(lichng)管理的转变！但是实现(shxin)流程管理遇到以下两个障碍： 一是“科层制组织(zzh) 二是经营流程(lich

11、ng)与管理流程之间的耦合 为此必须(bx)实施业务流程重组！ 五 BPR实施步骤第一步：流程识别 实体 外部实体 业务活动 输入/输出 文件、报表、报表等 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 结束业务流程描述方式岗位岗位1岗位2岗位(gng wi)3岗位(gng wi)4时序一流程(lichng)识别是根底(gnd) 1、建立新的组织(zzh)机构按岗位同一性调整整合部门防止业务流程跨部门屡次反复建立内部客户观念 2、界定岗位及其职责 3、界定岗位评价指标二流程识别操作技巧 1、根底：发动群众业务流程岗位职责存在问题 2、桥梁：企业工程组成员 3、把关：外部咨询参谋第二步：流程优化一关键

12、：理顺、优化与创新 1、全面：理顺所有流程 2、问题：局部流程拢乱全局 3、优化：重新设计关键流程 4、创新：IT推动流程/业务模式创新二关键流程诊断分析 1、弄清流程的主要问题是什么？ 2、问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 3、管理流程与经营流程是否协调一致？三确定关键流程改良的目标 1、理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改良范围； 2、确定(qudng)流程改良(giling)后的指标(zhbio)； 3、判断(pndun)改良(giling)后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 4、判断改良的先后顺序。四重新设计流程 内容：EESIA 1、去除Eliminate 2、填补E

13、stablish 3、简化Simply 4、整合Integrate 5、自动化Automate第三步：建立岗位体系岗位号岗位名岗位技能岗位职责岗位绩效第四步：建立绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键指标一重构组织 1、建立有效的组织保障 2、部门/岗位/职责调整 3、重塑企业(qy)团队文化 4、培训(pixn)复合型人才 5、建立流程(lichng)维护制度二重组(zhn z)信息管理机构 1、传统(chuntng)管理：本钱、质量、制度 2、现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 3、现代信息管理：绩效价值链管理、流程管理三管理变革 预期 远景目前状况 阵痛 完善第六步：制定?管理白皮

14、书?一管理白皮书?内容 1、业务处理流程体系 2、业务流程中的岗位体系 3、标准业务行为的制度体系 4、业务流程运行的绩效体系企业资源管理系统的开展演变过程 ERP MRP 闭环MRP MRP 订货(dng hu)点法一订货(dng hu)点法平安库存定货点定货提前期时间库存数量订货(dng hu)点法始于二三十年代 只适用(shyng)于稳定消耗 独立、连续(linx)的需求 提前期、固定 二MRP:物料需求方案主生产方案产品信息物料需求方案库存信息加工方案采购方案BOMMRP始于60年代(nindi) 独立(dl)与非独立需求 没有考虑(kol)实现的可能 (三)闭环MRP主生产方案产品信

15、息物料需求方案库存信息加工方案采购方案BOM能力需求方案？环MRP始于70年代(nindi) 封闭(fngb)的反响循环系统 APICS的推广作用 局限在微观、物料层次 (四)MRP II:制造资源方案财务系统基础数据方案控制系统微观执行宏观规划MRP II开展(kizhn)于80年代(nindi) 经营规划(guhu)、销售与运作规划 模拟(mn)功能 局限于企业(qy)内部五ERP：企业资源方案供 应 链供给商管理实验室管理Internet流程重组Intranet对手监视金融投资 MRP II运输管理 客户管理工程管理ERP 集成范围质量管理ERP展于90年代 事前控制 多地区经营、混合生

16、产模式 对企业流程的变动适应性不强 ERP究竟是 一种管理思想？ 一套应用软件？ 一个复杂系统？ERP的概念层次软件产品管理思想管理系统ERP的管理(gunl)内涵ERP管理(gunl)与控制的关键点 1组织(zzh)结构 2销售(xioshu) 3主生产(shngchn)方案/物料需求方案 4工艺设计/物料清单 5库存 6能力 7采购 8在制品 9本钱(bn qin)管理(gunl) 10财务(ciw)3、ERP的创新(chungxn)之处 1资源管理 2生产方式(shngchnfngsh)管理 3管理功能 4事务控制 5跨地区事务处理 6计算机信息技术4、ERP的管理内涵实现对整个供给链的

17、有效管理1供给链示意图供给市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流资金流出 财务与本钱控制资金流/工作流 资金流入生产2供给链的管理原那么 A 供给链应该是一个连续的、集成的完整系统。 B 面向最终用户需要,形成综合产品集。 C 供给(gngj)链的每一成员(chngyun)都能够从中得到利益。 D 保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭(xiomi)各种隔膜(gm)和误解(wji)。 E 通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。F 按照明确规定的要求检查结果。3对供给链的理解 从供给链示意图可以看出： 有5种“流 其中：矛盾物流、信息

18、流5、信息技术在企业管理中的应用借助Internet技术再造企业供给链供给链管理的应用集成CPC最后1公里物流加工商协同制造主干线物流制造商客户零售商分销商供给商网上营销网上采购RetailCRM SCM/ERPiVender2供给链管理软件系统组成 A、连锁零售管理：Retail系统 B、物流管理：Logistic C、营销(yn xio)管理：CRM客户关系管理(gunl) D、内部(nib)供给(gngj)链管理(gunl)：ERP企业资源方案 E、供给链生产方案协调：SCM F、协同设计与制造：CPD/CPC/iVender3CRM与ERP的关系市ERP网络工程师/现场销售员 销售电子

19、商务网上营销 营销场呼叫中心客户关心移动通信市场营销现场效劳自助效劳成功的电子商务E M P L O Y E E S客 户 职员订单协同商务供给商和合作伙伴ERP应用程序Web 商店4成功的电子商务5基于(jy)EIP与VMI的企业(qy)供给(gngj)链信息(xnx)集成第三方物流企业门户VMI设计部供给商客户零售商销售部制造车间RetailSCM/ERPCPD/CPC供给(gngj)链管理信息集成工具有： A、企业信息门户：EIP Enterprise Information Portal B、基于Web技术的信息构通：VMIVender Managed Inventory6 供给链结构客户分销系统企业供给商交换机7电子(dinz)供给(gngj)链的形成(xngchng)：企业客户分销系统供给商 数据交换平台在企业(qy)内部信息化根底(