企业战略的制定与选择课件

1、一 战略制定与选择为什么重要？战略选择是战略管理的核心：涉及到企业未来的决策；影响到企业战略目标的达成；对在战略分析中所发现的压力和影响的处理方法。决策能力的培养！三 战略形成的方法根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可以将战略形成的方法分为四种形式：1 自上而下的方法先由高管制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。优点：高层管理人员能把握整个企业的经营方向，能对各部门的各项行动实施有效的控制。缺点：约束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。2 自下而上的方法先民主后集中的方法。企业最高管理层在各部门

2、提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。优点：发挥各个部门和管理人员的积极性和创造性，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落实。缺点：各部门的战略方案难以协调，影响了整个战略计划的系统性和完整性。3 上下结合的方法这种方法是在战略制订的过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和协商，制订出适宜的战略。优点：可以产生较好的协调效果，制订出的战略更加具有操作性。4 战略小组的方法企业的负责人与其他的高层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。这种战略制订方法目的性强，效率高，特别适宜于制订产品开发战略，市场

3、营销战略等特殊战略。四 战略制定的程序战略制订是企业的决策机构,组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的战略的过程。一般程序是：1 识别和鉴定企业现行的战略。识别企业的现行战略是否适应形势。只有确认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。2 分析企业外部环境。3 测定和评估企业自身素质。4 准备战略方案：列出所有可能达到的企业目标的战略方案。5 评价和比较战略方案：根据利益相关团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。6 确定战略方案：在评价和比较方案的基础上，选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。还可选择一个或多个方案作

4、为后备的战略方案。五 影响战略选择的因素分析在对可能的战略进行全面评价以后，会感到多种方案都是可以选择的。在这种情况下，某些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。1 企业过去的战略过去的战略对现在的战略，以及未来的战略都会有巨大的影响，这是惯性的问题。由于管理层是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业，必要时，撤换某些管理人员。2 管理者对风险的态度风险承担者：采取进攻性的战略，对环境的变化做出主动的反应；风险回避者：采取防御性战略，对环境的被动反应

5、，不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。3 企业对外部环境的依赖性对环境的较高的依赖程度：通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。高度依赖迁就该因素选择范围小灵活性小。4 企业文化和内部权势关系企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，战略的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。5 时间限制进行战略决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方

6、案的信息和数量。研究表明:在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。6 竞争者的反应分析和预计竞争对手对企业不同战略方案的反应，对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。（1）.冷漠型竞争者（2）.选择型竞争者（3）.强硬性竞争者（4）.随机型竞争者六 战略方案评价的过程1.分析各战略方案是否与宏观环境及行业环境的未来发展趋势相适应；2.分析企业目前的经营状况及发展趋势；3.企业保持现有的战略，能否实现未来的发展战略目标，需要做些什么改进；4.与企业战略目标相对照，各种战略方案的有效性如何，存在何种差距，提出可缩小差距的其他战略方案；5.各种战略

7、方案对企业资源的要求；6.各种战略方案对企业组织与管理等方面的要求；7.各种战略方案内部一致性的分析（根据各种工作对目标实现的相对贡献大小进行激励）；8.在每种战略方案中，每个战略阶段划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何；9.比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出前瞻性的防范措施；10.预测在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力，以及克服困难的可能性。七 战略制定与选择的基本思路（一）企业可能会采用的战略方案；（二）战略制定中注意三个方面之间的关系； （三）判断特定选择方案标准的互相矛盾；（四）在战略实施中隐藏的危险。 战略选择最终是非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的

8、。（一） 企业可能会采用的战略方案：分析：为什么某些战略比另一些更适用？（二） 战略制定，注意三个方面之间的关系1 战略的可选类型；2 战略的可选方式；3 竞争战略的基本问题。1 战略的可选类型发展战略：产品/市场组合 市场渗透战略 市场开发战略稳定发展战略退出战略多元化战略国际化战略（1）市场渗透（market penetration）方法和途径：扩大生产规模；提高生产能力；增加产品功能；改进产品用途；拓宽销售渠道；降低产品成本；加强营销活动等。选择思考采取市场渗透战略的难易程度，取决于：行业和市场的特点：成长型、 成熟型 、衰退型。竞争者的市场地位：市场领先者、市场挑战者、市场追随者、市场

9、补缺者。（2）产品开发（Product Development）当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为公司的主要战略。方法和途径：全新产品：新技术、新材料；换代产品：部分采用新技术、新材料，性能有显著提高；改进产品：改善性能、提高质量。开发的风险：新产品的失败率：消费品40%；工业品20%；服务产品18%。失败原因：对市场判断失误30%；对技术发展判断失误30%；对生产和费用判断失误20%；组织管理不善15%选择思考：产品开发给公司带来两难选择：很重要，但风险很大。产品开发能否成功无固定模式，与管理的方法有关：在选择机会和设计产品时更注重市场的作用，更关心市场地位；重点开发以

10、企业核心能力和技能为基础的产品；内部沟通，避免新产品开发带来的混乱；在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。（3）市场开发(Market Development）方法和途径：进入新的细分市场；为产品开发新的用途；扩大到新的地区。选择思考：市场开发和产品开发相继进行，两者联系密切；资本密集型行业（资产具有专用性)：钢铁业、电子与通信设备制造业、运输设备制造业、石油化工、重型机械工业、电力工业等，更多地运用此战略；服务行业（如保险、银行、广告和旅游等），也更多地运用此战略；国际化经营：不仅仅是通过出口来进行市场开发（劳动力、运输、供货成本、

11、贸易壁垒、本国需求等因素）。（4）退出（紧缩型战略）（Retrenchment Strategy）方法和途径：抽资转向（扭转战略）剥离战略清算战略。选择思考：公司的产品或资产的价值会随时间发生变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而言，更是如此；大型企业将子公司看作是可以买卖的资产，是公司资产组合的一部分；恶化的经营状况会要求公司主动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失也是公司整体巩固和成长战略的一部分；退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。（5）多元化（diversification）方法和途径：相关多元化：仍保留在范围稍宽的“行业”内。非相关多元化：脱离现有行业，进入那些与现在的产

12、品和市场无关的产品和市场。选择思考：多元化意味着企业新的发展方向；相关多元化真正的内容应理解为：应怎样通过外部联系，协调相关各部分的关系以及管理过程来改善企业价值系统内的经营状况？相关多元化动因（related diversification）纵向一体化（vertical integration)：后向一体化（backword integration）前向一体化（forward integration）横向一体化（horizontal integration）控制及保证供应数量 ：茶叶生产商拥有自己的茶园以保证供应的连续性；质量 ：汽车公司的零部件自己生产；价格 ：内部转移价格（划拨价格）。控

13、制市场：生产商拥有自己的零售店以保证销售（专卖店）获得信息：削减成本：分散风险：避免过分依赖某产品/市场资源充沛：新机会联想相关多元化战略2016-05-26 联想股价一年跌去60% 市场认为其前途渺茫在过去12个月里，联想股价跌了60个百分点，成了恒生指数上表现最差的公司。联想遭遇到了前所未有的危机。多家机构降低了对联想股票的评级：你几乎找不到任何亮点，智能手机市场曾是我们对联想的最后一点希望，但它失败了。2014年10月，联想以28亿美元收购了摩托罗拉移动公司。按照联想CEO杨元庆的说法，联想希望借此开拓新的业务领域，消解疲软的PC市场行情。杨元庆承诺，联想将在18个月内实现手机业务的盈利

14、，并让联想成为世界第三的智能手机和移动设备供应商。然而就在收购当年的第四季度，联想在智能手机市场中的份额从6.5%跌落至3.3%。近年来，苹果通过发布更大尺寸的iPhone赢得了高端消费者的青睐，华为和OPPO等国产手机公司也在高歌猛进。唯独壮志满怀的联想却跌出了前五的行列。联想智能手机第一季度的出货量大幅减少，如今已经缩减至全球第八。在中国国内智能手机市场趋于饱和的大环境下，国产手机厂商纷纷开始拓展第三世界国家市场。据今日印度报道，2016年第一季度，OPPO、小米、vivo和酷派通过发布新品和营销投入显著提高了其在印度的市场份额。与此相对的是，联想的出货量却下降了35.8%。收购摩托罗拉和

15、IBM也让联想债台高筑。据彭博社报道，联想在2020年前需要偿还30亿美元的债务。不少分析人士怀疑，联想是否有充足的资金和新颖的战略来扭转这一业绩颓势。高德纳咨询公司：联想必须协同整合不同品牌和产品线之间的业务。联想手机业务已经跌出前五。苹果、华为和三星是手机市场中无可争议的前三甲。“尽管这并不是联想的末日，但他们必须拿出一套清晰的战略，而我们至今未见端倪。”非相关多元化的动因（unrelated diversification）利用充足的现金资源：购买一个亏损的企业；高层个人价值或目标：个人在本地或全国乃至全球的形象是一个很大的推进力；脱离现有业务：产品销售正在下降，无关的多元化能提供唯一的

16、“脱离方案”；分散风险：不把鸡蛋放在一个篮子里；协同效益：计算机软件设计和硬件制造。大连万达在港上市 拟募资39亿美元 （2014年12月08日）中国最大的商业地产集团大连万达(Dalian Wanda)今日在香港的首次公开发行(IPO)募集至多39亿美元，这将使该集团成为世界第二大纯商业地产开发商，仅次于美国西蒙地产集团(Simon Property Group)。如果此次IPO完全实现万达募集39亿美元的目标，该集团市值将逼近250亿美元，落后于西蒙的560亿美元，但超过澳大利亚西田(Westfield)的150亿美元。万达因其在全国所有主要城市开发的万达广场(Wanda Plaza)项目

17、而闻名，这些商业地产集零售、办公、酒店、住宅和娱乐于一体。万达的扩张雄心 万达集团2020年的目标：资产扩大一倍多，达到2000亿美元；营收增长1.5倍；使其上市资产的市值从现在的500亿美元提高到2000亿美元。五大关键行业领域商业地产：中国最大规模的已开发物业，面积在2000万平米以上，拥有逾125座万达广场、81家酒店，持有物业面积2157万平方米；建设中的万达广场70个，酒店69个，物业面积1747万平方米；文化旅游娱乐：全球最大的院线运营商，旗下拥有逾500家电影院；金融：银行、证券、保险公司；电子商务：万达电商，万汇网，飞凡网；体育竞技：收购了西班牙马德里竞技足球俱乐部 20%的股

18、份，以及体育赛事版权机构。2 战略的可选方式内部发展外部扩张联盟（1）内部发展（internal development）是许多企业制定战略的主要方法。新产品的开发：开发过程被看作是获得必要的技能和知识的最好方法，有利于加强竞争力量；可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性的行为。（2）购并（A&M：Acquisition&Merger）能快速进入新的产品和市场领域；缺少内部开发所需的相关知识和资源；财务方面的考虑，如资本投机（低吸高抛的短期行为）。（3）战略联盟（Strategic alliance）若干组织为同一目标而组成的针对某一业务或目的合作。网络组织：两个以上组织相互协作，无正

19、式关系，仅通过互相有利、相互信任的机制来进行合作。特许经营：特许经营者承担生产、分销或销售等活动；而特权转让者则负责品牌、营销和培训等。许可证经营：专利产品，技术转让。分包：提供特定的服务或完成某工作的一部分。3 竞争战略的基本问题（Competitive Strategies）竞争战略的基本问题：获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心。怎样认识这些基本问题 ？成本领先战略差异化战略集中战略：成本集中差异化集中（1）关于成本领先战略（cost leadership strategy）并不是指短期成本优势或仅仅是低成本,而是随时间延续，获得可持续的成本领先优势；仅仅通过削减成本是不可能做到成

20、本领先的，竞争者也能够并且也将会这样做；关注成本，应贯穿于整个价值链（采购、市场营销、服务、技术开发，其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）：提高生产效率从而相应的减少成本；不应排斥差异化。成本领先与竞争优势之间并无直接的联系：低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（低价格或高效率）的方法。应称：“基于成本的战略”（2）关于差别化战略（differentiation strategy）波特：具有一定独特性或其价值比竞争者高的产品或服

21、务，应该定更高的价格。 但忽略了两种可能性：为了提高市场占有率，公司以与竞争者一样的价格提供一种差异化的产品或服务；公司能在采用基于成本的战略降低价格后同时实现差异化。应与直接竞争者进行差异化竞争；差异化的成本一般很高：应正确认识和把握差异化驱动因素和成本驱动因素之间的相互影响关系；无意义的独特性（非买方意愿）；过分的差异化或溢价太高使竞争力削弱；只重视产品而忽视整个价值链。（3）三种竞争战略的风险评估成本领先的风险成本领先的地位无法保持： 竞争厂商的模仿； 技术变革； 成本领先的其它基础遭到削弱 ；竞争对手取得了更低的成本。差异化的风险 差异化的形象无法保持： 竞争对手的模仿； 作为差异化形

22、象的基础对客户的重要性下降；竞争对手取得了更加差异化的形象 。集中的风险易被模仿；目标市场变得毫无吸引力： 需求消失；竞争对手占领了部分市场；该市场和其它市场的差别缩小； 多品种生产的优势增加；新的进入对手进一步使产业市场细分化。（4）三种战略的能力和组织要求成本领先战略所需的技能和财力：持续的资本投入和融资途径；加工工艺技能；设计容易制造的产品；规模生产；标准产品。成本领先战略的组织要求：严格的成本控制；经常而又详尽的控制报告；结构严密的组织和责任； 以满足严格的定量目标为基础的低成本系统。差异化战略所需的技能和财力强有力的市场营销能力；产品工艺设计；创造性的眼光；强有力的基础研究能力；在质

23、量或技术领导方面的声誉；来自营销渠道的强有力的合作。差异化战略的组织要求在 R&D、产品开发和市场营销方面强有力的协调能力；吸引高技能 、有创造能力的人才的环境； 有效的激励机制。集中战略所需的技能和财力针对特定战略目标的上述要求的结合。（5）竞争战略的综合分析SCM战略钟模型SCM （Strategic Clock Model）是由克利夫鲍曼提出，是分析企业竞争战略选择的一种工具，为企业提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟的基本模型假设：不同企业的产品或服务的适用性基本类似，顾客购买时，选择其中一家而不是其他企业的原因： 这家企业的产品/服务的价格比其他公司低； 这家企业的产品/服

24、务具有更高的附加值。从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。战略钟模型将价格和附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为：一些路线可能是成功的路线，一些则可能导致企业的失败。战略选择的基础：对用户而言，产品或服务的价值是什么？ 战略钟2022/8/2169战略与相对应的风险途径1：低价格低附加值战略 企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时，降低产品或服务的价格。风险：特定细分市场（便宜但不好）。廉价超市，一元店等。途径2：低价战略 寻求竞争优势的典型途径，需做成本领先者 。风险：价格战。途径3：混合战略

25、 高品质低价格企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。这种战略能否成功，取决于：企业理解和满足客户需求的能力；是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。途径4：差别化战略 两种情形：（a）没有溢价：用户接受附加价值（b）有溢价：所得附加值足以承受溢价。企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。途径5：集中差别化战略高品质高价格对特定的细分市场均有附加值，保证有溢价；企业以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值；采用这样的竞争战略意味着：企业只能在特定的细分市场中经营和竞争。途径

26、6、7、8：高价撇脂战略 提高价格 /标准价值：若竞争者不跟随则有高收入；有丧失市场占有率的风险。 提高价格/降低价值：只在垄断情况下可行。标准价格/标准价值：丧失市场占有率。（三）评价选择方案标准的互相矛盾了解企业用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。1。适用性（suitability）适用性：评估所提出的战略对在战略分析中所确定的企业情况的适应程度；如何保持或改进企业的竞争地位。（1）是否完全利用企业的优势或环境提供的机会？（2）能否解决战略分析中发现的问题（劣势或威胁）

27、？（3）是否与企业目标一致？2。可行性分析：资源状况是否支持战略（feasibility）可行性分析：用来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受能力。 分析时，应考虑的重要问题： （1）该战略是否能得到足够的资金支持；（2）企业的绩效是否能达到必需的水平，例如，质量或服务是否达到必需的水平；（3）是否能达到必需的市场地位，是否具有必要的营销技巧；（4）是否能应对来自竞争对手的挑战 ；（5）如何确保管理层具有必要的能力 ；（6）是否具有有效竞争的手段；（7）是否能获得必要的原料和服务；（8）是否有足够的时间来实施该战略。3。可接受性（acceptability）可接受性：同人们的期望密切相

28、关，是一个很难的领域。需要以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进行定位：（1）从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会怎样？（2）财务风险会怎样？（3）流动性会怎样？（4）对资本结构（负债比/财务杠杆）会产生怎样的影响？（5）所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险/风险效用）吗？（6）各部门、团体或个人的作用变化大吗？（7）组织与外部利益相关者的关系要改变吗？（8）组织的环境接受这个战略吗？（四）在战略实施中隐藏的危险即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。要认识到在战略实施过程中，可能会重新制定甚至推翻以前的战略。由此看到：战略实施是

29、何等的重要！八 战略选择的逻辑评估（strategic logic）从20世纪50年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略评估的中心地位。这些分析主要是将特定的战略选择与企业的市场情况及它的相对战略能力或核心能力（core competences）相匹配，旨在建立一种关于“为什么某类战略会提高企业组织竞争优势”的基本理论。（一）组合分析(Portfolio analysis)评价新战略会怎样改善企业活动的均衡。管理层评估的主要问题是：如何实现企业内部各SBU的组合均衡？正确的SBU的组合均衡对企业为什么至关重要？战略选择的逻辑含意在企业组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如果失

30、去这种均衡，就会产生各SBU间的协调问题；公司破产的主要原因，可能是对快速增长的产品投资过大，但缺少盈利的好产品或其他融资渠道为其提供资金；哪些战略最能保证企业将“问号”转向“明星”，并最终变成“现金牛”？最可能的收购目标不是“明星”和“现金牛”，而是“问号”和“狗”（假如新的战略能够提升它们的地位）。万达SBU万达商业地产：收入、盈利的“顶梁柱”。万达手里多是持有型的物业，占有的资产比重过大。如果单纯靠收租来维持盈利，进行资金回笼周期会很长。持有型的物业回报率一般在3%到5%之间。房地产市场恶化和奢侈品销售低迷。2014年6月6日，以2.65亿欧元的价格收购马德里地标建筑“西班牙大厦”。文化

31、旅游娱乐：2012年斥资26亿美元收购了美国电影院线AMC娱乐控股公司；投资12亿美元在贝弗利山(Beverly Hills)建造豪华公寓和写字楼；计划在中国各地投资2000亿元人民币建设12座主题公园。2013年底，万达在国内的影视产业园区东方影都(Oriental Movie Metropolis)正式破土动工；2016年1月以35亿美元收购传奇电影公司；2016年2月26日，万达集团与法国欧尚集团在巴黎签订协议，双方将共同投资巴黎大型文化旅游商业综合项目，总投资超过30亿欧元。电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等多个领域。体育竞技

32、：2012年3亿美元收购英国豪华游艇制造商圣斯克；2015年1月19日，出资4000万欧元收购了西班牙马德里竞技足球俱乐部 20%的股份；斥资10亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团（由国际足联(Fifa)主席塞普布拉特侄子经营的体育赛事版权机构）；成为国际足联顶级赞助商，获得了今后四届世界杯的顶级赞助权限，即2018年的俄罗斯世界杯赛、2022年的卡塔尔世界杯赛以及2026年和2030年的世界杯赛。金融：完成银行、证券、保险公司并购，加上已有的快钱公司和万达投资公司，正式成立万达金融集团。电子商务：万达电商从万汇网到飞凡网，再辗转互联网金融，经历了三次转变。然而，万达电商的效果却并不理想，被业内普

33、遍认为只是存在于概念阶段。万达的电商O2O并没有为万达带来当初设想的线上客户流量。2014年8月29日，万达、腾讯及百度在深圳联合召开发布会，正式宣布在香港注册成立电子商务公司。其中，一期总投资额高达50亿人民币，万达持股70%，腾讯和百度各自持股15%。2015年6月，万达电商CEO董策选择了离职，他也成为继曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛第二位黯然离去的万达电商CEO。与此同时，万达电商COO的职位亦是3年3换。中国主题公园建设速度全球之最 2016-05-25美国顾问公司Aecom预测，2020年中国将超越美国，成为全球最大的主题公园市场，届时入

34、场人次将为2.21亿，是2015年人次的近两倍。 中国建设主题公园的速度也是全球之最。仅在2015年，就有21个主题公园在中国开张，另有20个在建。根据国内一份研究报告，全国各地现在有近300个主题公园。 旅游地产开发商嘉年华国际控股称：计划未来5年在中国各地的一线及二线城市增设10多个主题公园。该公司首个项目是设于青岛海滩的大型主题公园，内有游乐设施、摩天轮、戏院和商店，定于2016年6月正式开幕。 中国最大的海洋主题公园海昌海洋公园：2015年净利大升两成。 公司早在1990年代就已经进军主题公园行业，此后合共开了8座公园。计划在2020年左右增开4座公园，包括在建的上海主题公园。 首席战

35、略官高杰认为，今年6月开幕的上海迪士尼乐园不会对海昌构成挑战，反而会构成集聚效应，情况一如香港的迪士尼乐园和海洋公园。公司有自己的技术壁垒，包括海洋生物资产和动物保育等。 万达要让上海迪士尼20年内盈不了利2015年5月22日王健林：首先应该承认迪士尼是全球娱乐业，特别是游乐业，是很优秀的公司。但是在上海开迪士尼乐园，“我在公司内部讲了一句话，要让迪士尼中国的这一块财务10年到20年之内盈不了利”。迪士尼优势是智慧财产（IntellectualProperty，简称IP）比较多；反过来成为一个包袱，只会就原来IP产品做扩张，很少研究新的商业模式和新的东西。这就带来一个问题，在上海完全做室外游乐

36、项目，气候不是那么有优势，因为夏天雨多，梅雨期几十天，冬天也比较冷。他指出，现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂，盲目追随的年代了，迪士尼完全是复制以前的IP形象、以前的产品，没有更多的创新。高昂的成本：这一个乐园花了55亿美元，“这个让我完全无法理解”。这么高的成本，只能采取高价格来维持财务平衡，但高价格会流失客户。“好虎架不住群狼”：上海只有一个迪士尼，万达在全大陆其他地方开了15到20个。不断地创新，而且室内室外结合。所以“我对迪士尼在中国的，至少财务的状况和前景我不看好”。A股应该抵制万达以圈钱为目的的回归！（2016-05-05 ）万达商业（03699HK）于2014年12月23日在

37、香港联交所主板挂牌交易，但短期即跌破48元的发行价，长期在40元左右徘徊。按照香港投资者的习惯，象万达商业这种高负债的，现金流低的公司是没有多少投资价值的。更重要的是有一个要命的问题，万达是非常缺钱的。截止2015年末，万达地产的资产总值约为5786亿元，但其中有4205亿元是负债，资产净值不过1581亿元。啥意思？就是如果房价跌了27%，你知道对万达意味着什么？所以，象万达这种规模的公司在银行基本能借的钱都借到的情况下，最渴望就是通过直接融资来满足鲸嘴一样的资金需求。按万达商业的设想，一旦它能回归A股，那么按照万科及绿地等A股上市地产公司的估值来对比，一个超过它3倍，一个超过7倍，那么，其目

38、前2000多亿的市值，万达最差也可实现估值5000亿的规模。所以，万达敢放话给愿意帮助他回购H股的投资者12%的投资收益。 SLOW IS FAST !怎样理解？（二）生命周期分析法（Life Cycle Analysis）亦称为产品/市场发展分析法。要使这种方法能为企业的发展方向提供一个战略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判断出哪种战略最适合该企业组织。生命周期组合距阵生命周期位置的决定因素这些因素的均衡决定了生命周期的阶段：市场增长率；增长的可能性；产品线的宽度；竞争者数目和其市场占有率的分布；顾客忠实性；进入障碍；技术。生命周期组合距阵（三）价值链分析法 （Value Chai

39、n Model）分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协同作用的竞争优势）？通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键。战略逻辑：战略在一定程度上会改变价值链系统进而改变企业能够保持的竞争地位。价值链和竞争战略1成本领先战略和价值链大多数公司都不能获得成本领先的地位，但有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格；价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基础；能帮助辨识出竞争对手价值链中的问题所在，从而采出针对性的对策而取得优势。2差异（别）化战略与价值链顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，这是企业战略中最易模仿的部分，而更在可见性较差的方面（如：企业提供

40、的各种服务）则较难模仿。仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化的基础。关注要点明确顾客的需要及价值取向：细分市场；最适合于组织的路径是什么；利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要；通过这些重要活动及其所带来的成本优势和经验，实现提高效率或降低成本的目的。（四）组织文化的适应性（cultural fit）根据文化适应程度（特定战略类型被企业组织认可的程度）来评价战略的好坏。企业生命周期：萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段、衰退阶段。决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是企业组织在其生命周期

41、中所处的阶段。文化、生命周期和战略选择的关系萌芽阶段的主要文化特点 ：内聚的文化 以创建者的信仰为主 对战略选择的要求 ：试图不断地成功喜欢相关的开发增长阶段的主要文化特点 ：文化内聚性减少产生不匹配性和关系紧张 对战略选择的要求 ：多元化的可能容易被兼并新发展要求结构化的变革 成熟阶段的主要文化特点 ：文化习俗性 产生文化惯性 对战略选择的要求：渐进主义受到欢迎 衰退阶段的主要文化特点 ：文化变成一种保护 对战略选择的要求 ：有必要重新修正但很难修正 有必要取消部分或全部产品/市场（五）实证研究PIMS分析战略选择与企业经营状况的关系并提供一些研究证据。市场战略对利润的影响PIMS（Prof

42、it Impact of Market Strategy）数据库由战略规划研究所（SPI: Strategic Planning Institute提出。该数据库包括大约3000家制造和服务企业的经验。评价战略能力的标准是否能够提高公司的收益/盈利水平？竞争地位市场特点成本和投资结构竞争地位：绝对市场份额 相对份额 专利优势 顾客覆盖面市场特点增长型市场 市场集中度创新 顾客转换能力 后勤复杂性成本和投资结构投资组合 投资密度 能力利用情况生产力 纵向一体化1市场占有率的重要性使用市场份额（market share）来衡量市场竞争能力（市场竞争地位）。证据表明：市场份额与利润率是相关的。原因：

43、大部分与市场份额所带来的成本效益（采购竞争力、规模、经济等）有关。2 稳定型发展战略（Stability Strategy）又称防御型战略(Defense Strategy) 。质量对改善企业的利润状况非常重要；依靠增加营销费用来巩固市场地位和改善经营状况，不是令人满意的方法；营销费用高并不能替代质量的作用；增加资本密集度会破坏投资回报率，对市场地位较弱的公司尤其如此；组织能否保持其盈利水平取决于长期的真正的市场增长。3相关证据的发展获得市场份额的过程市场渗透（market penetration）是有成本和代价的，尤其是在市场份额很低时；产品开发要求增加R&D费用，对不同市场地位者产生不同影

44、响。故许多公司用技术转让或收购小公司等方式，来替代自己研发力量（上个世纪50 年代以来,许多日本公司就是以此获得成功的）；过快引入新的产品也会降低公司的获利能力，对市场追随者尤其如此。4多元化和经营状况研究表明：通过相关多元化发展的公司比那些专业化公司和通过非相关多元化发展的公司业绩都要好。多元化对经营状况影响的各种说明都不是结论性的因为，在实际中很难成功地实现多元化。研究结论：获利能力随多元化而提高，但多元化只能提高到一定的复杂限度，过之，则获利能力反而下降；理论上，企业可从多元化协同作用中获益，但实际中很难做到这一点，通过收购尤其如此（至今的研究结果尚无法证明收购的协同作用）；多元化能否成

45、功很大程度上取决于组织的内外情况（如行业增长水平、市场结构、公司规模等）和经济增长周期状况；主要的依赖因素是：组织的资源状况尤其是未被充分利用的现有资源。九 汤姆森和斯特克兰方法该方法由汤姆森和斯特克兰两人在BCG矩阵方法基础上，经完善之后而提出。选用的两个参数是市场增长率和竞争地位：市场增长状况：分为迅速和缓慢两种；竞争地位：分为强和弱两种。（一）象限中企业的战略选择1.集中（密集）型发展战略：处于优越的战略地位，具有快速的市场增长与强劲的竞争地位。集中经营现有产品或服务的战略是最合理的战略选择，努力保持或提高其市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。2.纵向一体化战略：巩固市场地位和

46、保持利润收益的稳步提高，在企业具有财力资源和工艺导向时更应如此。3.相关多元化战略：为公司进行多元化发展提供机会，也可分散企业的经营风险。（二）象限中企业的战略选择1.集中型经营战略：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。与象限中经营单位所不同的是，实施这一战略必须弄清两个问题：目前竞争地位的形成原因是什么？应采取什么措施来提高市场竞争地位？ 2.横向一体化战略：如果企业缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的企业实现横向一体化或合并。3.放弃战略：假若集中型经营战略和横向一体化战略都不可行，则最合逻辑的战略则是跳出该行业。如果企业具有多种经营业务，也可以考虑放弃其中的

47、某一经营单位。4.清算战略：如果企业生产单一产品，则可采取清算拍卖战略。（三）象限中企业的战略选择1.抽资转向战略：企业处于停滞的市场中，竞争地位较弱，前景不好，应主动选择抽资转向战略，将资源用于其他可能的发展项目上。2.多元化战略：寻找新的出路。3.放弃战略：上述战略无法实施时，跳出该行业。4.清算战略：有时，清算战略不失为一种最好的选择。（四）象限中企业的战略选择1.相关多元化战略：虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。企业可以利用这些现金来开展多样化的项目。相关多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。2.非相关多元化战略：寻求新的发展机会。3.合资经营战略：也是一种合乎逻

48、辑的选择方案。十 战略方案筛选技术1筛选基准基准方案：什么都不做（do-nothing）继续实行当前战略。方法：差距分析（gap analysis）2排队法（ranking）是一种系统分析方法：它根据若干关键因素（指在战略分析中所确认的与组织环境、资源和文化有关的因素）来评价战略方案，对它们的优劣进行排队。复杂的排队方法：为每个关键因素设定一个权重。3决策树法（decision trees）根据一些列关键战略因素来评估特定的战略方案。作为评价战略的出发点，决策树常常能够提供有用的思维逻辑框架。最大的局限性：树中每一分枝上的选择都被简单化了。4多方案规划法（scenaries planning）

49、将特定战略与一系列可能的未来输出结果相匹配。这种方法在环境不确定性很高时尤其有用。一系列的应急计划：为每个未来的方案确定最优的选择（计划的前提条件）。十 战略方案的选择如何运用战略的可行性标准和可接受性标准进行战略选择。（一）投资收益分析1获利能力分析(profitability analysis)财务评价：在财务收益至关重要的情况下，这种分析很重要。净资产收益率（ROE）投资回收期（payback period）折现现金流（DCF）分析注意问题： 只考虑增量效应，应站在战略的高度从整个价值链的角度去看待这些计算结果；要考虑风险调整问题：资本成本(WACC)的调整：风险调整贴现率法 (CAPM

50、模型); 现金流(CF)的调整：肯定当量法。 收购(acquisition)情况下，重要的因素是评估目 标公司或双方公司的价值(包括：成本的节约、 资产处理盈利以及并后公司价值的升值)。2成本（费用）/效益分析（cost/benefit analysis）主要用于公用事业投资项目评价：在投资收益复杂难以评估的情况下，如公路、桥梁等；在依靠改进供应的质量而不是提高财务收益来调整战略的情况下，使用这种方法很重要。难点： 决定分析的边界问题(有的费用从更大范围看可能变成了收益)；无形成本和收益的量化标准(如：机场建设带来的噪音污染和经济促进作用)。 3股东价值分析shareholder value

51、analysis（SVA）这种方法对战略的传统财务评价提出了许多批评，强调更仔细地分析真正的价值如何、是如何产生的（价值驱动和成本驱动），对现行战略进行重新鉴定和评价，并评估新战略。符合西方财务战略的终极目标股东财富最大化。但并没有消除战略评估中固有的不确定性，并且从方法论角度来看，更难把握。（二）风险分析（risk analysis）战略（项目）评估中的/期望报酬/风险）法则。1重要财务比率 （financial ratios）财务风险：资本结构，资产负债比，财务杠杆；经营风险：经营杠杆；综合风险：经营杠杆，财务杠杆。2敏感性分析(sensitivity analysis)分析期望的经营结果

52、对每个假设条件具有怎样的敏感程度3决策距阵（decision matrices）非确定型决策和风险型决策。无最优方法，仅能运用准则进行决策。原则分类：乐观原则（大中取大原则）；悲观原则（小中取大原则）；折中原则（胡尔维茨法则、后悔值原则）；期望值原则（决策树法能估计出每种状态出现的概率）。4尝试搜索模型(heuristic models) 适用组织有很多选择方案，并且要满足许多不同的要求或标准的情况。具体方法：随机模拟（蒙特卡罗方法等）；专家系统、决策支持系统（DDS）等。（三）利益相关者反应分析（stakeholder）成功的战略是那些能在各种利益相关者矛盾的利益中找到均衡点的战略。鼓励或劝

53、说一些利益相关者，变换他们的立场，以给某战略一次机会。实现途径：试图减少他们对新战略的反对程度；劝说有权的但是无利益关系的人成为主要的参与者，并且使他们支持新战略。（四）可行性分析主要分析资源状况是否支持战略。许多方法同时适用可行性和可接受性分析。1资金流分析（CF）确定战略所要求的资金以及这些资金的可能来源。基本步骤：评估投资额、预测营业收入、估计营运资本增加额、估计税利支出、测算资金缺口或盈余、考虑投资或融资方案。2盈亏平衡分析（break-even analysis）主要用来评估战略目标（收益）的可行性和可接受性。（如；保本点业务量、经营安全边际等）。3资源配置分析（resource d

54、eployment analysis） 在将各战略方案进行比较时，应确定各种可选战略对资源的要求，以及每个战略的关键资源；确定战略所要求的必要的资源变化，以及分析这种资源变化在规模、质量或变动的时间范围上是否可行与资源规划有关。十一 战略选择方法注意：上述评估方法本身并不能决定哪些战略应该是要选择和实施的战略。1根据目标选择是一种理性操作：目标应尽量量化，并作为直接的比较标准来评估战略方案的优劣；需要随评估的继续而不断对目标进行调整（后合理化post rationalised）。2参考上级观点通用方法：将评估结果报告给上级，由上级判断决策。3. 投石问路当组织面临的不确定性很高时，评估过程会不

55、得不将对战略方向的选择放至后面去完成，即部分实施。4外部机构当组织内权利相当的利益相关者对于战略选择意见分歧时，常见的是由外部机构（如：咨询公司）来评估。十二 战略方案的评价工具波士顿矩阵法通用矩阵（一）、波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG matrix），又称市场增长率相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于：如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化；如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，在激烈竞争中

56、取胜。1.基本涵义波士顿矩阵 决定产品结构的基本因素有两个：即市场吸引力与企业实力。市场吸引力；市场增长率；目标市场容量；竞争对手强弱及利润高低等。 最主要的是反映市场引力的综合指标市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力 ： 市场占有率；以及技术、设备、资金利用能力等。市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场吸引力大、市场增长率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场吸引力大而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业

57、实力强而市场吸引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类）；（2）市场增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类）；（3）市场增长率高、市场占有率低的产品群（问题类）；（4）市场增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类）。BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大 企业将产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，使现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。 其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取

58、不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。2.基本步骤（1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是1年或是3年甚至更长时间。市场占有率可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。计算公式为：某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率（2）绘制四象限图。以10的市场增长率和20的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限；

59、把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）；定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的字母代号以示区别；定位的结果即将产品划分为四种类型。3.各象限产品的定义及战略对策（1）明星产品（stars）。它是指处于高市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。（2）现金牛产品（cash COW），又称厚利产品。它是指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务

60、特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资，因而成为企业回收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。收获战略把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。 对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。（3）问题产品（question marks）。它是处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大、前