现代企业绩效考核管理制度

1、现代企业绩效考核管理制度宝德龙猎头培训课程总目录第一章总则绩效考核意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式， 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作 积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估， 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提 高本部门的工作效率第二条绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制 度化的客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上沟通的原则：考核

2、人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能 够促进绩效改善时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之 前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个 成果来代替整个考核期的业绩绩效考核原则第三条绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训工作的需要为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供基础信息绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现

3、；考核实施时间是每季度结 束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是3月31日4月15日第二季度考核时间是6月30日7月15日第三季度考核时间是9月30日10月15日第四季度考核时间是12月31日第二年1月15日年度考核一年开展一次，年度考核时间是 12月31日一第二年1月31日绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期员工公司临时工岗位季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核绩效考核关系第六条绩效考核关系被考核者是指接受考

4、核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相 关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考 核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁 审定总裁是考核结果的最终审定者第二章 绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条 季度绩效考核内容季度考核内容是 KPI (Key Performance Indicator ),即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书

5、为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工 作产出在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选才 KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工 作时间的工作内容第八条KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员

6、工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内 容和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度.部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见部门满意度调查表.子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工 作，评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、 工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分.内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接

7、的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、 原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心）则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占 50%勺权重.内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度 评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部 满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的 KPI指标根据职位 的具体工作而

8、定第九条KPI指标体系KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、 计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指 每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠 道；计算方法是指评分的依据和标准计算方法说明表：计算方法说明表是对 KPI指标的细化，说明对该KPI指标进 行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核内容第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩年度工作评价：年度工作评价考核年度

9、计划完成情况。被考核员工提供年度工 作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及 下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考 核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动 性等第三章绩效考核评分3.1考核评分标准第十一条季度考核评分KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级 的标准如下：.出色，10分，该项工作绩效大大超越

10、常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显着超出规定的标准， 得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益.优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按 照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客 户的满意，超过公司预期目标.良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上 达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期 目标.需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的

11、投诉，并没有给公司造成较大的不良影响.不良，2分，该项工作绩效显着低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现： 工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标 准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失 或不良影响6.差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相 距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失 或不良影响考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10和2、0时必须有具体的事例 说明第十二条年度考核评分年度工作评价：评分参照季度KPI打分

12、标准，该项权重占年度考核成绩 30%态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表，该项权重占年度考核成绩10%季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年 度考核成绩50%季度和年度考核总分-P值的处理方法第十三条季度和年度考核总分一P值的计算方法被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为 S、A R G D五个等级S代表卓越，对应的考核分值为 7.50P 10.00A代表优秀，对应的考核分值为6.50P07.50B代表良好，对应的考核分

13、值为 5.50P6.50C代表不合格，对应的考核分值为 4.50P5.50D代表不胜任，对应的考核分值为 P 4.50对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进 行排队划分第十五条等级强制分布考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%考核2果为A级员 工的比例不得高于被考核员工总数的10%考核结果为C级员工的比例不得低于 被考核员工总数的10%考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5%如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行 如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应

14、 S A B、G D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%考核2果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%考核2果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5%在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺对于表现优秀彳！没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源 部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意事项各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分 不符实的，需对被考核人

15、重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结 果降一个等级处理第十七条关键事件说明当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事 例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部当被考核人的年度能力考核得分小于等于 3分或大于等于8分时，考核人需 要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部第十八条 当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条 当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定第四章绩效考核实施流程绩效考核实施的各阶段第二十条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三

16、个阶段是:计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十二条 计划实施阶段被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现第二十三条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议结果反馈：人力资源

17、部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径季度考核结果使用第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例季度绩效考核等级为 S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%季度绩效考核等级为 A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发

18、放、晋级和培训的依据年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%在本人所在职业发展序列中晋 升一级，并相应调整标准工资等级连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%建议培训和转岗，或者在原岗 位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为 C级的员工应被安排待 岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准年度绩效考核等级为

19、D级员工不发放年度奖金第二十六条 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪名单第二十七条 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部第五章绩效考核申诉申诉条件第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核 结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉 记录提交人力资源部经理申诉处理第三十条申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申

20、诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、 申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理第三十一条处罚措施如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有 关制度规定进行处理申诉反馈人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人第六章绩效考核文件使用与保存绩效考核文件保存第三十二条 绩效考核文件由人力资源部统一保存绩效考核文件查阅权限第三十三条 考核结果保密季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者第三十四条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便 于相关员工

21、查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要 查阅人签字各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅.为了解下属员工历年绩效考核情况.在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的 条件下有权复印全体员工绩效考核文件第七章附录考核手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调

22、整方案，经总裁审批后实施第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请， 人力资源部根据实际情况拟定方案, 经总裁审批后实施考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释附件:附件一、季度考核表编号季度某公司员工考核用表部门岗位姓名KPI权重加权得分KPI1KPI内容权重得分(100%)合计KPI2合计KPI3合计KPI4合计KPI5I合计总计考核人签名考核等级人力资源部意见关键事件说明表1.评分为10的考核项目的事例说明2.评分为2、0的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议附件二、年度考核表编号年某公司员

23、工年度考核表部门岗位姓名考核项目权重(100%)加权得分考核内容权重(100%)得分年度工作评价30能力10合计态度10合计季度KPI考核平均成绩（人力资源部填写）50总计考核人签名人力资源部意见关键事件说明表.评分为10的考核项目的事例说明.评分为2、0的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议附件四、部门满意度调查表附件三、绩效考核汇总表年某公司员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各季度考核成绩季度KPI成绩平均年度考核得分年度考核等级一二四成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级某公司部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价项目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专

24、业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的米纳并应用于工作中9从公司整体利益出发处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理关键事件说明表1.评分为10的评价项目的事例说明2.评分为2、0的评价项目的事例说明评价者对被评价者的工作改进建议附件六、子公司满意度调查表附件五、部门满意度调查汇总表某公司部门满意度调查汇总表评价部门被评价部门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部CI委审计部监察

25、室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资C峻审计部监察室技术中发展部企划部证券部期货部总经办满意度编号年某公司子公司满意度调查表评价公司评价部门被评价部门项目内容权重(100%)得分需求解积极主动了解子公司工作上的需求10工作指导及时性10内容适用、权威有效性10合计解决问题解决问题后效率10解决方案合理有效10合计信息沟通主动、及时20人才培疗注意子公司人员的知识技能的提高10工作态度和方法态度积极，方法启效20总计100备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理关键事件说

26、明表.评分为10的评价项目的事例说明.评分为2、0的评价项目的事例说明评价者对被评价者的工作改进建议附件七、子公司满意度调查汇总表某公司子公司满意度调查汇总表子公司名称被评价部门原料部生产部品管部市场部人力资源部办公室财务部中心满意度得分附件八、考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉项目申诉内容事例证明申诉项目1申诉项目2申诉项目3人力资源部意见跨级领导意见附件九、KPI考核评分标准表分值？评分标准出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前10 完成任务，并且完成任务的数量、质量显着超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益优秀，该

27、项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要8 求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 不良，该项工作绩效显着低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现2 较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任

28、务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出0 现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10和2、0时必须有具体的事例说明，并 备注填写关键事件说明表附件十、能力考核评分说明表人际交往能力关系建立02345678910刚愎自用不易 与他人相处， 自出寸闭较为自我，不 易与他人建立 长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系团队合作02345678910不

29、能与他人很 好合作，独断 专行团队合作精神 不强，对工作 有影响能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保持良好的团队工作 氛围解决矛盾02345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法 生硬，影晌上 作顺利进行能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响巧妙地和建设性地解决/、同矛盾敏感性02345678910不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉有时能关心他 人，体会人的 苦衷能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决对他人较美心，谷易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，

30、并付之于 适当的言行影口昉团队发展02345678910无法与人协调尚能与人合 作，但协调/、 善，影响工作能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核 心人物，并能引导团 队达到组织目标说K力02345678910无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让说服别人比较 困难能说月汴级、 同事、上级接 受某T法与 意见能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人 接受某T法与意 见低目标高应变能力02345678910待人处世刻 板，适应性差对公司的变化 或角色的转交 不太适应，工 作开展有困难待人处世较灵

31、活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转发待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应岗位、职位或管 理的变化所带来的 冲击，并能顺应其变 化很快适应环境，取 得主动影02345678910响能力对他人几乎无 影响力或完全 操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极 的言行芾领大 家努力工作能积极影响他人的 思维方式和发展方 向领导能力评估02345678910无法正确评估他人能够按公司要 求对他人作评 估能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出具/、足能合理评价他人的 技能和绩效，位下属 心服口服，并fgfirr 属明确努力方向反馈和培训0234567891

32、0对下属的工作无反馈和培训不能很好的利 用反馈和培训的手段能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展善于了解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展授权02345678910/、善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难能够顺利分配 工作与权力， 启效传授工作 知识，完成任 务善于分配工作与权 力，并能积极传授工 作知识，引导部属完 成任务激02345678910励工作主要靠命令与指示有一定的制 度，但/、能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高有制度，能够 利用奖励和表

33、 彰等方式提高 员工积极性了解他人的需求，善 于引导下级积极主 动地工作，用奖励和 表彰等方式提高积 极性，并使员工积极 努力地工作低目标高建立期望02345678910无法给员工立期望建能够给下属订 立工作标准和 分配任务能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目 标和标准善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工 作目标和标准 并建立合理的 期望责任管理02345678910放任自流虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务能够充分与下 属沟通，督导员 工的工作进展 及时反馈和培 训，让下属对自 己的工作担负 责任沟通能力口023

34、45678910头沟通含糊其词，意图不明谛言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解 释抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解倾听02345678910不注意倾听，常 常不知对方所 云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力明白能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的想法和要 求书面沟通02345678910文理/、通，意图 不清，需作大修 改文章不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图几乎不需修改 补充，比较准确 的表达意见表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔判断和决策能力战略思考02345678910对公司的将来 不太关心，也 不

35、注意工作上 可能出现的机 会和挑战主要忙于事务 性工作，有时 也会注思公司 的前景和对策 等问题能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会能透过现象看 本质，把握组 织向临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标创02345678910新能力因循守旧，墨安步就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并启风险 意识工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新守成规低目标高解02345678910决遇到问题，束发生问题，能问题发生后，能迅速理解并问 题 的 能手无策够去想解决办能够

36、分辨关键把握复杂的事法，但有时抓不注关键问题，找到解 决办法，并设 法解决物，发现明确 关键问题、找 到解决办法力推02345678910断对日常工作经对事物后大概大致能作出正对所做决策有评 估 能 力常判断失误，耽误工作进程的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信确的判断和评估良好的权衡和判断评估02345678910决 策 能 力遇事优柔寡 断，缺乏主见能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 幕僚善于确定决策 时机，提出可 行力杀，但在 权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事处

37、理果断得 当计划和执行能力准确性02345678910工作无计划， 随意,常出差 错能大致按计划 执行，不太注 意细节,，偶有 差错发生能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错02345678910效率工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务工作效率较 低，需要别人 帮助才完成 任务工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好计02345678910划和组织做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 划，在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确