高级财务会计及管理知识分析考点汇报

1、高会考点精要总结第一章企业战略与财务战略1.战略治理过程战略分析战略选择战略实施战略操纵外部环境分析公司战略战略实施模式治理操纵程序经营战略战略实施支持系统内部环境分析治理操纵模式职能战略战略实施组织系统2 战略分析外部环境分析宏观环境分析机会威胁行业环境分析经营环境分析内部环境分析企业资源分析优势劣势企业能力分析核心竞争力分析宏观环境分析（PEST分析) 目的：确定宏观环境中阻碍行业和企业的关键因素,预测这些关键因素以后的变化,以及这些变化对企业阻碍的程度和性质、机遇与威胁。 包括:政治与法律环境因素；经济环境因素;社会和文化环境因素;技术环境。行业环境分析（五力模型)阻碍营业能力的因素行业

2、竞争程度分析现有企业竞争程度分析新加入企业竞争威胁分析替代产品或服务威胁分析市场议价能力分析供应商量价能力分析客户的议价能力分析行业竞争程度分析现有企业竞争程度分析关系竞争程度越高，盈利水平越低阻碍因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱;增长越慢,竞争越强。行业集中程度集中度高，竞争度低。差异程度与替代成本产品差异程度越大,竞争程度越低。替代成本(转换成本）低,竞争程度高。规模经济具有规模经济行业,竞争比较激烈。退出成本退出成本高，竞争激烈。新加入企业竞争威胁分析关系进入壁垒越低，竞争越激烈,盈利能力越低阻碍因素规模经济因素规模经济程度越高，新企业进入难度越大。先进入优势因素行业标准和规则制定

3、偏向于现有企业；现有企业通常具有成本优势。销售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度,将阻碍新企业进入的难易程度。法律限制因素许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。替代产品或服务威胁分析 替代产品多竞争程度高;替代产品少竞争程度低 ；消费者在选择替代产品或服务时,通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素,假如替代品效用相同或相似,价格竞争就会激烈。市场议价能力分析 供应商量价能力分析供应商数量数量少，供应商的议价能力强。供应商的重要程度假如供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。单个供应商的供应量单个供应商的供应量越大，往往对企业

4、的阻碍与制约程度越大，其议价能力也越强。客户的议价能力分析 阻碍因素专门多,如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来要紧体现在两个方面： 价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差不程度及替代成本水平。产品差不越小，替代成本越低,价格敏感度越高，客户的议价能力越强;相对议价能力。价格敏感程度尽管会对价格产生阻碍，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量,可供选择的替代产品的数量等。经营环境分析 竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析。内部环境分析企业核心竞争力，包括三要素:对顾客有价值；与企业的竞争对手相比有优势；专门难被模仿和

5、复制。3.战略类型成长性战略含义成长型战略以进展壮大企业为差不多导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。分类密集型战略、一体化战略和多元化战略。特征实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。实施成长型战略的企业倾向于采纳非价格的手段同竞争对手抗衡。实施成长型战略的企业倾向于通过制造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身。适用条件成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例

6、等的约束。成长型战略与公司可获得的资源相适应。成长型战略与企业文化的适合性。密集型战略含义密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。分类市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。密集型战略市场渗透含义是指企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务的市场份额的战略。实现途径提高现有顾客的使用频率 吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。要紧措施包括:增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。适用情况企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和; 现有用户对产品的使用率还能够显著提高;整个产业的销售在增长，但

7、要紧竞争者的市场份额在下降；历史上销售额与营销费用高度相关; 规模扩大能够带来明显的竞争优势。密集型战略市场开发含义是指将现有产品或服务打入新市场的战略。【提示】市场开发战略的成本和风险也相对较低。实现途径包括开发其他区域市场和其他细分市场。适用情况存在未开发或未饱和的市场; 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;企业在现有经营领域十分成功;企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。密集型战略产品开发含义通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。实现途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。【提示】实施产品开发战略

8、通常需要大量的研究和开发费用。适用情况企业产品具有较高的市场信誉度和顾客中意度；企业所在产业属于适宜创新的高速进展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长时期;企业具有较强的研究和开发能力；要紧竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。一体化战略含义一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模,实现企业增长。分类按照业务拓展的方向能够分为纵向一体化和横向一体化。一体化战略横向一体化含义是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以猎取竞争优势。实现途径购买，即一家实力占据优势的企业购买与

9、之竞争的另一家企业; 合并,即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业； 联合,即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。适用情况企业所在产业竞争较为激烈; 企业所在产业的规模经济较为显著; 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位; 企业所在产业的增长潜力较大; 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。一体化战略纵向一体化含义指企业向原生产活动的上游和下游生产时期扩展。分类纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动;前向一体化指企业操纵其原属客户公司的生产经营活动。特征及适用情况纵向一

10、体化是公司增长到一定时期的要紧扩张战略。通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后,便会进入纵向一体化扩张,以占据其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占据重要地位之后,向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。多元化战略含义多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。分类依照现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度,可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化指尽管企业进展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性,在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。不相关多元化指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他

11、行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。优缺点优点:有利于实现规模经济，分散企业的经营风险,增强企业竞争力。缺点:分散企业资源,增加治理难度和运作费用等。稳定型战略含义稳定型战略，又称为防备型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面差不多保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。分类无增战略、维持利润战略、暂停战略和慎重实施战略。特征（1）企业对过去的经营业绩表示中意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如讲，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依旧以这一目标作为企业的经营目标。(2)企业战

12、略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增,是一种常规意义上的增长，而非大规模的和特不迅猛的进展。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加,从而稳定和巩固企业现有竞争地位。适用条件（1）采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和进展机会都相对较少。（)有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的进展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来讲是由于资源状况不足以使其抓住新的进展机会，因而选择相对稳定的战略态势。（3)企业实施成长型战略后,市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击

13、和政府的干预，因此，企业在一定时期选择稳定型战略。（4）一些企业治理者不情愿承担风险,或为了幸免增长过快带来的治理难度,也适宜于选择稳定型战略。稳定型战略分类展开无增战略无增战略大概是一种没有增长的战略。 采纳它的企业可能基于以下两个缘故：企业过去的经营相当成功,同时企业内外环境没有发生重大变化。企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略治理者没有必要进行战略调整,或者可怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。维持利润战略这是一种牺牲企业以后进展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其全然意图是渡过临时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采纳,以维持过去的经济状况和效益

14、,实现稳定进展。但假如使用不当的话,维持利润战略可能会使企业的元气受到损害,阻碍企业长期进展暂停战略在一段较长时刻的快速进展后,企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这是就能够采纳暂停战略,即在一定时期内降低企业的目标和进展速度。暂停战略能够充分达到让企业积聚能量，为今后的进展做预备慎重实施战略假如企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显,企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度,步步为营，这确实是所谓慎重实施战略收缩型战略含义收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。分类扭转战略、放弃战略和

15、清算战略。特征对企业现有的产品市场领域实行收缩、调整和撤退的措施,削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用上,采取严格操纵和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源的方针和措施。具有过渡的性质。一般讲来，企业只是短期内奉行这一战略，其差不多目的是使自己摆脱困境，渡过危机,保存实力,或者消除经济赘瘤,集中资源，然后转而采取其他战略。适用条件采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济调整、紧缩

16、作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发性、临时性衰退，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳,难以维持目前的经营状况。采纳收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。由于企业经营失误,只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力时被迫采取紧缩型战略。选择收缩型战略还可能是企业发觉更有利的进展机会。这是一种以长远进展目标为动身点的积极的收缩缩型战略或调整型收缩战略。收缩型战略分类展开扭转战略转向战略,或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去进展活力而趋向衰退,企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难,或发觉了更好的进展领域和机会时,为了从原有领域脱身,转

17、移阵地，另辟道路所实行的收缩，在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的方法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以进展新的经营领域,在新的事业中找到出路,推动企业更快地进展放弃战略放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门)，或将企业的一个要紧部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的收缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金,集中资源,加强其他部门的经营实力,或者利用获得的资源进展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素养，抓住更大的进展机会清算战略清算战略,或称失败性收缩战略,指企业受到全面

18、威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问,对任何一个企业的治理者来讲，清算差不多上其最不期望、最不情愿做出的选择,通常只有在其他战略全部失效时才采纳。经营战略含义经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者讲是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。分类成本领先战略、差异化战略和集中化战略成本领先战略含义也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而猎取竞争优势的一种战略。分类依照企业猎取成本优势的方法不同，

19、我们把成本领先战略概括为如下几种要紧类型:简化产品型成本领先战略,即通过对产品的非有用功能等的简化降低成本;改进设计型成本领先战略，即通过改进产品设计降低成本；材料节约型成本领先战略，即通过材料消耗的节约降低成本；人工费用降低型成本领先战略，即通过提高劳动生产率，减少人工费用降低成本;生产创新及自动化型成本领先战略,即通过技术创新降低成本。特征在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位。成本领先并不等同于价格最低。成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。成本领先地位的战略一般必定地要求一个企业确实是成本领先者，而不只是争夺那个位置的若干厂商中的一员。成本领先战略的成功取决于

20、企业日复一日地实际实施该战略的技能。适用条件外部条件 现有竞争企业之间的价格竞争特不激烈；企业所处产业的产品差不多上是标准化或者同质化的;实现产品差异化的途径专门少；多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本专门低；消费者具有较大的降价谈判能力。内部资源与技能条件企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源条件：持续的资本投资和获得资本的途径;生产加工工艺技能；认确实劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统；培养技术人员。差异化战略含义是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以猎取竞争优势的战略。个性化,打造品牌形象分类产品差异化战

21、略。产品差异化的要紧因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等。服务差异化战略。服务的差异化要紧包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等因素。人事差异化战略。训练有素的职员应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略。形象差异化要紧指企业或品牌的形象不同,如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等。特征差异化战略并不意味着公司能够忽略成本，但现在低成本不是公司的首要战略目标。假如差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。推行差异化战略往往要求公司关于这一战略的排它性有思想预备。这一战略与

22、提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着专门高的成本代价,有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将情愿或有能力支付公司要求的高价格。适用条件外部条件 能够有专门多途径制造企业与竞争对手产品之间的差异，同时这种差异被顾客认为是有价值的;顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;采纳类似差异化途径的竞争对手专门少，即真正能够保证企业的差异化;技术变革专门快,市场上的竞争要紧集中在不断地推出新的产品特色。内部条件具有专门强的研究开发能力，研究人员要有制造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望;企业在这一行业有悠久的历史或

23、吸取其他企业的技能并自成一体;专门强的市场营销能力;研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有专门强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、制造性人才和高技能职员的物质设施;各种销售渠道强有力的合作。集中化战略含义是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场,采纳成本领先或差异化以猎取竞争优势的战略。分类集中化战略依照实施方法可分为：单纯集中化是企业在只是多地考虑成本领先和差异化的情况下，选择或制造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体制造价值，并使企业获得稳定可观的收入。成本集中化是企业采纳低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略能够在细分市场上获得比较领先的竞争

24、优势。差不集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业假如选择差不集中化,那么差不集中化战略的要紧措施都应该用于集中化战略中来。但不同的是,集中化战略只服务狭窄的细分市场,而差不化战略要同时服务于较多的细分市场。分类业务集中化是企业在只是多考虑成本的情况下,按照某一特定客户群的要求,集中企业中的某一项较好的业务,如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。特征集中化战略是指企业以某个专门的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想。 集中化战略是以高效率、更好的效果为某一专门对象服务,从而超过面对广泛市场的

25、竞争对手，或实现差不化,或实现低成本，或二者兼得。适用条件企业具有完全不同的市场用户群；在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略;由于地理位置、收入水平、消费适应、社会习俗等因素的不同,将形成专门化市场,这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施；行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在专门大的差异职能战略含义是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。分类依照企业的业务职能部分及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。研发战略

26、围绕着企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查分析,制定产品开发和工艺开发战略，为产品更新换代，提高生产效率,降低生产成本提供了科学基础和保证，分为进攻型战略、防备型战略、技术引进型战略及部分市场战略。生产战略是指在公司战略和竞争战略的差不多框架下，如何通过生产运作活动达到企业整体目标的战略。分为基于成本战略、基于质量战略，基于时刻战略等。营销战略依照企业战略定位,在市场调研以及客户分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品好市场定位、营销策略及其组合的总体规划。财务战略谋求企业资本的合理配置与有效使用,提高资本运作效率，增强企业竞争优势的职能战略，目标是确保资本配置和使用有效而最

27、终实现公司战略。企业财务战略要紧任务是依照公司战略,竞争战略和其他职能战略的要求,分析和确定资金需求,保证经营活动的资金需求，确定融资渠道及方式,调整和优化企业内部资本结构,通过有效资产治理手段提供资金使用效率，优化资金利用,保证企业战略目标的实现。分为投资战略、融资战略和分配战略。人力资源战略为了实现战略目标,在人员治理、选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、职员培训与进展等诸多方面所制定并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。具备全局性、长期性、时期性和稳定性、应变性等特点。4. SMRT原则战略目标是企业制定战略的差不多依据和动身点，是战略实施的指导方针和战略操纵的评价标准。【确定战略目标

28、的SMART原则】 S（Speific)具体不模糊 M(Measurale)可计量能够量化 A（Ainae)可行能够达到 R(Relevat)相关与使命一致 T（me-bouned）定时有完成期限5. 战略实施模式 指挥型模式 变革型模式战略实施模式 合作型模式 文化型模式 增长型模式 指挥型模式特点企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。 高管层确定了战略之后，向其他治理人员宣布企业战略,然后强制下层治理人员执行,而不再跟踪战略实施的问题。 缺点 把战略制定者与执行者分开。 高层治理者制订战略,强制下层治理者执行战略，因此,下层治理者缺少了执行战略的动力和制造精神，甚至会拒绝执行战略。 变

29、革性模式特点 企业高管层考虑如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的关心下对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构，新的信息系统等以促进战略实施，进一步增强战略成功的机会。缺点 在许多企业中比指挥型模式更加有效。 没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。 从长远观点来看,环境不确定性的企业,应该幸免采纳这种模式。合作型模式特点企业的高管层考虑如何让其他层级治理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。 为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层治理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见,制订出战略,进一步落实和贯彻战略,使每个高层治理者都能够在战略

30、制订及实施的过程中做出各自的贡献。 优点克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性,使总经理接近一线治理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。 缺点由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低。 仍然存在着谋略者与执行者的区不，仍未能充分调动全体治理人员的智慧和积极性。 文化型模式特点企业高管层考虑如何动员全体职员都参与战略实施活动。 即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 优点由

31、于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个职员都参与制订实施企业战略,因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速,风险小，企业进展迅速。缺点要求企业职工的各方面的素养都相当高。增长型模式特点这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层治理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓舞职员的首创精神,企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生。 局限性 要求企业有专门好的战略实施支持系统,否则专门难取得预期成效。 . 治理操纵模式制度操纵模式预算操纵模式治理操纵模式评价操纵模式激励操纵模式制度操纵模式含义是指为实现企业目标,通过规瘴

32、、准则等形式规范与限制企业中各级治理者与职员的行为，以保证治理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。从操纵程序或操纵环节角度看，包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几个环节。 优点企业行为规则明确；操作简单,便于全员执行;制度操纵建立的环境与条件限制较少。 缺点限制治理者及职工的主观能动性;定量操纵不够,缺乏与企业目标的直接衔接。 适用适用于所有的企业。 预算操纵模式含义是指通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正治理行为与目标偏差,保证各级目标、策略、政策和规划的实现。 预算操纵包括预算打算、预算操纵、预算评价和预算激励几个环节。 优点企业行为量化标准明确;企业体目标与个体目

33、标紧密衔接;突出过程操纵，可及时发觉问题、纠正偏差 缺点预算制定比较复杂；在某种程度上限制了治理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使操纵不能随着环境变化而变化适用适用于所有的企业评价操纵模式含义评价操纵是指企业通过评价的方式规范企业中各级治理者及职员的经济目标和经济行为。 评价操纵强调的是操纵目标而不是操纵过程,只要实现各级治理目标则企业的战略目标将得以实现。评价操纵应包括战略打算、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩处几个环节。 优点既有明确的操纵目标，又有相应的灵活性,有利于治理者及职员在实现目标过程中主观能动性的发挥。 缺点缺少程序或过程操纵,不利于随时发觉与纠正偏差。评价操纵相

34、关于预算操纵和制度操纵是一种较高层次的操纵。 适用评价操纵的适用条件与范围比较窄。 需要治理者及职工有较高的素养、企业文化与理念已深人人心，职工以为企业做贡献而感到自豪。 激励操纵模式含义是指企业通过激励的方式操纵治理者的行为,使治理者的行为与企业战略目标相协调。激励操纵应包括战略打算、激励方式选择、激励中的约束(合约）、业绩评价几个环节。优点将治理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范治理者的行为；治理者可依照变化的环境及时调整目标和战略,保证企业价值最大化目标的实现缺点具体目标不明确，对企业文化、治理者素养要求较高。激励操纵模式是一种高层次的、灵活性的操纵模式。 适用企业有较高

35、的治理水平和良好的经济运行环境。 财务战略目标、财务战略类型及其选择目标通过资本的配置与使用为企业制造价值并实现价值。关注点价值制造是指企业的内在价值，即企业将要为其权益所有者制造的一系列期望的以后现金流的净现值，是预测期股权现金流的当前价值。价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值制造与股票价格之间的相关性,幸免治理期望价值与市场预期价值的差异,使经营绩效有效地反映于资本市场的股东投资效益。计量价值制造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同产生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。分类财务战略按财务活动内容划分,可分为融资战略、投资战略、

36、收益分配战略等。从资本筹措与使用特征的角度,财务战略可划分为扩张型、稳健型和防备型三种类型。融资战略含义依照企业内外环境与进展趋势,适应企业整体进展战略的要求,对企业筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期、系统的规划。原则及特点遵循低成本、稳定性原则、可得性原则、提供竞争力原则等。企业应依照战略需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理配置,采纳不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求,又适应外部环境变化的筹资战略。投资战略含义要紧解决投资目标、原则、规模、方式等重大问题。投资目标包括收益性目标、进展性目标和公益性目标等。收益性目标是企业生存的全然保证，公益性目标有利于企业的长远

37、进展和维护良好的社会形象。原则及特点同上收益分配战略含义企业的收益要在利益相关者之间分配,包括债权人、职员、国家与股东。对前三者的收益分配相对固定,但股东的收益是弹性的，因此股利分配战略成为收益性分配战略的重点。原则及特点股利分配战略要紧是是否发放股利，发放多少股利和何时发放的问题。从战略治理的角度，股利分配的目标是促进公司长远进展,保障股东权益，稳定股价。公司应制定恰当的股利分配政策,以解决上述问题。扩张性战略含义扩张型战略,又称为进攻型的财务战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的。这种财务战略的特点是公司对外投资规模不断扩大，现

38、金流出量不断增多,资产酬劳率下降，债务负担增加。原则及特点通过新的产品或市场进展空间，可能会给公司以后带来新的利润增长点和现金净流量，一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。稳健型战略含义又称为稳健进展型，或加强型、平衡型财务战略。它是为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。原则及特点充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防备和战略进攻的双重特点,通常是一种过渡性战略。当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，进展前景暗淡，假如仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机,阻碍公司以

39、后盈利能力和现金流量。防备型战略含义又称为防备收缩型的财务战略,要紧是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的进展为目的的。这种财务战略的特点是公司规模迅速降低,现金流入量增加,资产酬劳率提高，债务负担减轻。原则及特点公司财务状况稳健，为今后选择其他财务战略积聚了大量现金资源。公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时制造机会调整战略则会阻碍公司以后的盈利增长和现金流量。和经济衰退期,不同经济周期企业应选择不同的财务战略。经济复苏时期经济繁荣时期经济衰退时期经济萧条时期扩张型财务战略快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合防备收缩型财

40、务战略防备收缩型财务战略增加厂房设备,采纳融资租赁，建立存货，开发新产品,增加劳动力。初期接着扩充厂房设备,采纳融资租赁,接着建立存货，提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。后期采取稳健型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购,削减存货，减少雇员。建立投资标准,保持市场份额，压缩治理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。不同进展时期的公司财务战略特征初创期成长期成熟期衰退期财务战略选择扩张型财务战略,采取权益资本型筹资战略,实施一体化投资战略，实行零股利或低股利政策扩张型财务战略,采取相对积极筹资战略，实施适度分权投资战略,实行低股利或股票股利政策稳

41、健型财务战略,采取负债资本型筹资战略,实施浓度型投资战略，关行高股利、现金股利政策防备型财务战略，采取高负债型筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行现金股利分配政策8 融资方式及其选择内部融资战略企业能够选择使用内部留存利润进行再投资。股权融资战略是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。债务融资战略债务融资要紧能够分为贷款和租赁两类。销售资产融资战略选择销售其部分有价值的资产进行融资，这也被证明是企业进行融资的要紧战略。9. 股利分配战略选择的类型 剩余股利战略稳定或持续增加的股利战略 固定股利支付率战略低正常股利加额外股利战略零股利战略第二章 企业投资、融资决策与集团资

42、金治理1. 投资项目的一般分类独立项目指某一项目的同意或者放弃并不阻碍其他项目的考虑与选择。【提示】若无资金限制,只要项目达到决策的标准,则均可采纳。假如资金有限制，则需要进行比较。互斥项目指某一项目一经同意，就排除了采纳另一项目或其他项目的可能性。依存项目指某一项目的选择与否取决于公司对其他项目的决策。在决策依存项目时，公司需要对各关联项目进行统一考虑，并进行单独评估。【例】某企业决定在外地开设子公司,这确实是需要考虑到生产线的购置、人员的招聘、研究与开发的安排等其他诸多项目。2. 投资决策的方法非折现的回收期投资收回期法非折现的回收期净现值法传统的内涵酬劳率法决策方法内涵酬劳率法修正的内涵

43、酬劳率法现值指数法投资收益率法净现值的优缺点净现值法的特点: 1* G3 净现值法使用现金流,而未使用利润。因为利润能够被人为操纵，而且现金流能够通过股利方式增加股东财宝; 2 *GB3 净现值法考虑的是投资项目整体,在这一方面优于回收期法。回收期法忽略了回收期之后的现金流。假如使用回收期法，专门可能回收期长但回收期后有较高收益的项目被决策者错误地否决掉； = 3 G3 净现值法考虑了货币的时刻价值，尽管折现回收期法也能够被用于评估项目，但该方法与非折现回收期法一样忽略了回收期之后的现金流； =5 * GB3净现值法与财务治理的最高目标股东财宝最大化紧密联结。投资项目的净现值代表的是投资项目假

44、如被同意后公司市值的变化,而其他投资分析方法与财务治理的最高目标没有直接的联系； 6 B3 净现值法同意折现率的变化,而其他方法没有考虑该问题。传统的内含酬劳率采纳内插法。内含酬劳率的优缺点优点内含酬劳率作为一种折现现金流法考虑了货币的时刻价值,同时也考虑了项目周期的现金流。内含酬劳率法作为一种相对数指标除了能够和资本成本率比较之外，还能够与通货膨胀率以及利率等一系列经济指标进行比较。缺点因为内含酬劳率是评估投资决策的相对数指标，无法衡量出公司价值（即股东财宝）的绝对增长。在衡量特不规项目时(即项目现金流在项目周期中发生正负变动时）内含酬劳率法可能产生多个造成评估的困难。在衡量互斥项目时,内含

45、酬劳率法和净现值法会给出矛盾的意见，在这种情况下,采纳净现值法往往会得出正确的决策推断。净现值法与内含酬劳率法的比较 =1 * GB3 净现值法与资本成本一个项目净现值的大小，取决于两个因素:一是现金流量;二是资本成本。当现金流量既定时,资本成本的高低就成为决定性的因素。 = *B3 独立项目的评估关于独立项目，不论是采纳净现值法,依旧内含酬劳率法都会得出相同的结论。 = 3 * G3 互斥项目的评估关于互斥项目，NPV法与IR法可能导致不同的结论。现在应该采取净现值法。 理由是：NV法假设现金流入量还能够当前的资金成本进行再投资;而IR法则是假设现金流量能够当前的内部收益率进行再投资。 =*

46、 GB3 多个RR问题 内含酬劳率法的另一个问题确实是多重根的问题：即每次现金流改变符号,就可能产生一个新的内含酬劳率法。也确实是讲,IRR法在特不态现金流的情况下,会有多个内含酬劳率法，而这多个内含酬劳率法往往均无实际的经济意义。 净现值法不存在那个问题，在资本成本既定的情况下,净现值是惟一的。现值指数 现值指数= 以后现金流入现值 现金流出现值假如PI大于,则项目可同意；假如P小于1，则应该放弃。投资收益率(I)法项目整个寿命期的预期现金流平均为年度现金流,再除以期初的投资支出，亦称会计收益率法、资产收益率法。3.投资决策方法的专门应用关于规模不同，而寿命周期相同的项目，能够将规模较小的项

47、目的现金流,调整成规模一样大，以后各年的现金流都按初始系数调整，然后计算净现值和内含酬劳率进行比较。关于规模相同，而周期不同的项目，按照周期的最小公倍数,延长项目时刻，重复项目的现金流,然后计算净现值和内含酬劳率进行比较。 1 * GB3 在存在通货膨胀的情况下,需要对各年的净现金流量进行调整；=2* 3 假如预测项目执行过程中可能遇到重大技术变革或其他重大事件，也需要对项目各年的现金流量进行调整。或者采纳约当年金法。这一方法基于两个假设: = 1 *GB3 资本成本率既定； 2 * B3项目寿命期内各年的净现金流入量相同。在这两个假设基础上，通过使净现值等于初始投资额，计算出不同寿命期项目的

48、每年的现金流量，现金流量较低的方案则为较优的方案。4.净现值的可能 在确定投资方案相关的现金流量时,应遵循最差不多的原则是：只有增量的现金流量才是与项目相关的现金流量。 通常考虑的事项:现金流出量，是指该项目引起的现金流出的增加额。包括：购置机器设备的价款及相关的税金、运费等等。增加的流淌资金：生产线扩大了企业的生产能力,一般会引起流淌资金需求的加。现金流入量，是指该项目引起的现金流入的增加额。包括：经营性的现金流入、残值收入、收回的流淌资金。现金净流量,指一定期间该项目的现金流入量与现金流出量之间的差额。流入量大于流出量，净流量为正值；流入量小于流出量时，净流量为负值。 在项目现金流量的可能

49、中应注意:假设与分析的一致性;现金流量的不同形态；会计收益与现金流量。现金流是增量的概念，关于淹没成本（以后可不能再发生，差不多的发生的也可不能阻碍以后年度的现金流）不予考虑,因为差不多发生的淹没成本,与后面的现金流无关。机会成本则应该考虑，因为机会成本属于选择成本,不同选择导致的现金流是不同的。例如改变某项资产的用途,当即丧失他的交换（销售）价值，但因为投入到新的用途,又节约了资金。另外还有关联阻碍的问题，因为一个项目通常对其他项目会有阻碍,一个项目的上马,其他项目的现金流,特不是产销量、收入可能会下降。净现值的计算净现值 = (营业收入-付现成本)(1所得税率)+ 折旧 所得税率注:此处的

50、折旧是专指税法认定的折旧,假如题目没有明确税会差异,能够按会计折旧处理。在计算投资项目的收益率时，由于使用的折现率是加权平均的资金成本，包括债务资本和权益资本,因而利息费用不应作为现金流出，应该加回。但题目没有明确利息的时候，利息能够忽略不计。此公式的另一种表达形式:营业现金流量 = 税后（经营）净利折旧此处税后（经营）净利近似于净利润。垫支流淌资金，在期末会收回。固定资产一般在项目期结束时，会有残值，残值的收回要考虑所得税。项目期末固定资产处置引起的现金流 =（固定资产变现收入 固定资产税法认定残值）(1 所得税率）。假如题目没有明确税会差异,可直接按固定资产账面价值处理。5. 最佳资本预算

51、最佳资本预算被定义为能够保证公司价值最大化的项目组合。操作方法：将所有项目按照内含酬劳率降序排列,然后将投资项目的投资成本累加。当累计成本增加时，加权平均资本成本也随之上升。当加权平均资本成本上升到与该累加项目的内含酬劳率相等(接近)时,投资差不多达到边界。.融资规划外部融资需求=新增资产新增负债可能销售收入销售净利率(1-股利支付率) 依据以下差不多假定: （1)市场预测合理假定。 （2）经营稳定假定。即假定企业现有盈利模式稳定、企业资产周转率也保持不变,因此，企业资产、负债等要素与销售收入间的比例关系在规划期内将保持不变。 （3)融资优序假定。即假定企业融资按照以下先后顺序进行：先内部融资

52、、后债务融资,最后为权益融资。 在公司运营过程中会发觉:并非所有资产项目都会随销售增长而增长。只有当现有产能不能满足销售增长需要时，才可能会增加固定资产投资,从而产生新增固定资产需求量; 并非所有负债项目都会随销售增长而自发增长的(应付账款等自然筹资形式除外），银行借款（不管期限长短)等是企业需要事先进行筹划的融资方式，它们并非随销售增长而从银行自动贷得。因此，在进行财务规划时,要依据不同公司的不同条件具体测定，能够开展为：假如把负债看成一个独立事项，既负债融资时靠外部融资缺口以及企业融资决策推导出来的。处理方法变为：外部融资需求 资产增长-内部留存收益新增资产可能销售收入销售净利率(股利支付

53、率)然后依据融资缺口，能够考虑负债融资,进而计算新的资产负债率。也可能非敏感负债与销售收入增加无关,按照变形后的公式计算非敏感负债的增加。另外通常把流淌资金和流淌负债的差称为营运资金，营运资金=流淌资产-流淌负债7.企业增长治理 = *GB3内部增长率 内部增长率是指公司在没有任何“对外”融资（包括负债和权益融资）情况下的预期最大增长率，即公司完全依靠内部留存融资所能产生的最高增长极限 其中：A为资产销售百分比，B为负债销售百分比,P为销售净利率，0为基期销售收入,g为股利支付率。另外此处假设外部融资为0,负债融资也为(不需要新增负债融资）。 将上式的分子、分母同乘销售收人，并同除资产总额即可

54、得到求内部增长率的另一个常用公式,即: 注:RO为总资产酬劳率=净利润/总资产。 = 2 GB 可持续增长率 可持续增长率是指企业在维持某一目标或最佳债务/权益比率前提下,不对外发行新股等权益融资时的最高增长率。可持续增长率的计算公式可通过如下步骤进行推导： （1）销售增长带来新增的内部留存融资额0(+g）P（1d）。()为维持目标资本结构,需要新增的负债融资额=S(1g)P（1d)/E。在不考虑新股发行或新增权益融资下，上述两项资本来源应等于销售增长对资产的增量需求(资产占销售百分比增量销售AS0g) 由此得到:S0(1+g）P（)S0（1+g)P(d）D/0g 将上式的分子、分母同乘以基期

55、销售收人，并同除基期权益资本总额,则得到可持续增长率的另一表达公式, 式中：RE为净资产收益率（税后净利/所有者权益总额)，为负债，E为权益,1+E为权益乘数。注意以下关系式：总资产酬劳率=销售净利率总资产周转次数净资产收益率=销售净利率总资产周转次数权益乘数发售新股;增加借款以提高杠杆率;高削减股利;剥离无效资产;供货渠道选择；提高产品定价；其他实际增长率高于（或低于)可持续增长率低支付股利;调整产业；其他配股配股是指向原一般股股东按其持股比例、以低于市价的某一特定价格配售一定数量新发行股票的融资行为。配股使得原股股东拥有优先购买新发售股票的权力，凡是在股权登记日前拥有公司股票的一般股股东就

56、享有配股权,现在股票的市场价格中含有配股权的价格。计算配股除权价格应注意的是: 1 * B3当所有股东都参与配股时,现在股份变动比例(也即实际配售比例)等于拟配售比例。 = 2 * GB3 除权价只是作为计算除权日股价涨跌幅度的基准,提供的只是一个基准参考价。假如除权后股票交易市价高于该除权基准价格,这种情形使得参与配股的股东财宝较配股前有所增加,一般称之为“填权”;反之股价低于除权基准价格则会减少参与配股股东的财宝,一般称之为“贴权”。比较某股东参加配股，与不参加配股的情况。假如股东参加配股,其配股后的股权价值=配股前的股票市值+配股花费=配股后的股价*配股后该股东所持股数。假如某股东不参加

57、配股，计算配股后的股价时，配股数量应剔除该股东按照协议应得股数。那么该股东的损失=配股前的股票市值-配股后的股价*该股东所持股数(未参加配股,股数没有变化）。配股前的股权减值按照市值计算。9. 可转债由于资本市场的进展及各种衍生金融工具的出现，公司融资方式也越来越多样化。可转换债券即为一种具有期权性质的新型融资工具。 企业所发行的可转换债券，除债券期限等一般债券具备的差不多要素外,还具有基准股票、转换期、转换价格、赎回条款、强制性转股条款和回售条款等差不多要素。转换比率债券面值转换价格 转换价值=转换比率股票市价赎回条款是指可转债发行一段时刻后，无条件或有条件在赎回期内提早购回的条款。有条件赎

58、回下，赎回条件通常为股价在一段时刻持续高于转股价格所设定的某一幅度。可转换债券的赎回价格一般高于面值，超出的部分称为赎回溢价,计算公式为：赎回溢价赎回价格债券面值。赎回条款是有利于发债公司的条款,要紧作用是加速转股过程。一般来讲，在股价走势向好时，发债公司发出赎回通知,要求债券持有人在转股或赎回债券之间做出选择。假如赎回价格远低于转债售价或转股价值，债券投资者更情愿卖出债券或转股。因此，赎回条款实际上起到了强制转股的作用，最终减轻了发债公司的还本付息压力。 可转换债券的回售条款是指同意债券持有人在约定回售期内享有按约定条件将债券卖给(回售)发债公司的权利,且发债公司应无条件同意可转换债券。约定

59、的回售条件通常为股价在一段时刻内持续低于转股价格达到一定幅度时，也能够是诸如公司股票未达到上市目的等其他条件。回售价格一般为债券面值加上一定的回售利率。相关于发行其他类型证券融资，可转换债券的优势在于： 1 *GB 使投资者获得固定收益， = 2*B3 为投资者提供转股选择权，使其拥有分享公司利润的机会。从公司融资角度,可转换债券发行有助于公司筹集资本，且因可转换债券票面利率一般低于一般债券票面利率，在转换为股票时公司无须支付额外的融资费用,从而有助于公司降低筹资成本。0. 企业资本结构决策与治理BTEP（或ROE)分析法 公司财务目标是使股东财宝或公司价值最大化,每股收益(EPS）能够作为衡

60、量股东财宝的要紧替代变量(非上市公司则能够净资产收益率O来替代）,被认为是阻碍公司股票股价的重要指针。 = 1 * B3 是比较两种方案的每股收益， = GB 是计算每股收益无差不点的EBT，假如可能IT大于每股收益无差不点的BIT,采纳债务融资,假如可能EIT小于每股收益无差不点的EIT,采纳股权融资。假如项目预期EBIT不确定，则企业首先需要确定项目预期EBIT的变动性,然后分析企业治理者所乐意承担的风险的大小。11. 资本结构调整的治理框架 依照财务弹性要求，即使最佳资本结构也不应当是一个常数点,而是一个有效区间，如要求企业资产负债率介于6%-0%之间。 资本结构调整不但必须,而且是一种