房地产项目考核指标

1、国酒二期项目考核指标(按开发流程排序),项目阶段,序号,考核指标,指标定义 /公式,考核评价标准,指标目标分值,指标类型,数据来源部门,数据审核部门,数据来源,说明,考核项类别项目策划阶段,1,项目策划成果,评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性,以考核细则评定分值，满分为100分,定性,地区公司,运营管理部,项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告,集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分,其他,2,项目计划,评价地区公

2、司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性,以考核细则评定分值，满分为100分,定性,地区公司,运营管理部,项目总体节点计划、项目各专项计划,集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分,其他方案设计阶段,3,项目成本概算偏差,（1-项目成本概算/项目成本测算）*100%,基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0）,定量,财务部,财务管理部,项目成本概算、项目测算目标成本,成本概算为项目方案完成时期的目标成本,项目成本初步设计阶段,4,地区公

3、司主导的材料设备选型定板,地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%,基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5%,定量,开发设计部、工程部,设计管理部、工程管理部,材料（设备）初选会签表,设计,5,项目成本概算修正偏差,（1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%,基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）,定量,财务部,财务管理部,项目成本概算修正、项目成本概算,成本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本,项目成本施工图设计阶段,6,项目施工图（含室内设计）完成时间,施工图设计（含室内设计）实际完成时间比

4、计划完成延时天数,基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天,定性,开发设计部部,设计管理部,项目室内设计任务书,设计,7,项目控制目标成本偏差,（1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100%,基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得分为0）,定量,财务部,财务管理部,项目控制目标成本、项目成本概算修正,控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本,项目成本开盘（含）前阶段,8,建筑工程施工许可证办理时间,建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数,基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天,定量,工程部,工程管理部,建筑工程施工许可证

5、、项目开发节点计划,工程,9,项目开工时间,实际开工时间比计划延时天数,基准值：10天；目标值：0天,定量,工程部,工程管理部,施工资料、项目开发节点计划,工程,10,预售许可证办理时间,预售许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数,基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天,定量,营销部,运营管理部,预售许可证、项目开发节点计划,营销,11,项目营销策划方案,评价地区公司营销策划方案的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性、计划的可操作性,以考核细则评定分值，满分为100分,定性,营销部,运营管理部,项目营销策划方案,运营管理部通过审核提出对项目营销策划方案的质量评价意见，报设计分

6、管副总裁同意后作为该项得分,营销,12,项目开盘时间,实际开盘时间比计划延时天数（开盘时间即开始销售时间）,基准值：15天；目标值：0天,定量,营销部,运营管理部,销售资料、项目开发节点计划,营销入住（含）及移交（含）前阶段,13,项目工程款超付情况,工程款超付次数,只要发生超付，本项得分为0,定量,财务部,财务管理部,付款资料、合同,项目成本,14,施工图设计变更情况,设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产生的施工费用增加值/施工图预算*100%,基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5%,定量,开发设计部、成本部,设计管理部、成本管理部,设计变更单、施工图纸等,此处的设计变更指施工图会

7、审完成后再对施工图的变更，且设计变更提出部门为地区公司或设计单位,设计,15,项目主体封顶时间,实际主体封顶时间比计划延时天数,基准值：15天；目标值：0天,定量,工程部,工程管理部,施工资料、项目开发节点计划,工程,16,安全文明生产,集团按安全文明生产标准检查项目的分数,检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0）,定量,工程部,工程管理部,项目安全文明生产检查资料,集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准,工程,17,工程质量,集团按工程质量标准检查项目的分数,检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0）,定量,工程

8、部,工程管理部,项目工程质量检查资料,集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准,工程,18,室外配套工程完成情况,未按时完成的项目室外配套分项工程数量/项目室外配套分项工程数量*100%,基准值：20%；目标值：0%,定量,工程部,工程管理部,项目工程资料,工程,19,地区公司项目开发月度统计及分析报告,评价地区公司项目开发月度统计及分析报告（含经营管理月报、工程月报、营销月报、成本动态报表）的上报及时性、内容全面性、数据准确性,以考核细则评定分值，满分为100分,定性,总经理办公室、工程部、营销部、财务部,运营管理部、工程管理部、财务管理部、成本管理部,经营管理月报、项目

9、工程月报、项目营销月报、项目动态成本报表,集团各业务审核部门通过审核提出对经营管理月报、项目营销月报、项目工程月报、项目动态成本报表的质量评价，分别报分管副总裁同意后作为该项得分,其他,20,合同台帐及合同备案,地区公司未及时上报合同台帐和合同的次数,基准值：2次；目标值：0次,定量,总经理办公室,运营管理部,合同台帐、合同,其他,21,项目竣工时间,实际竣工时间比计划延时天数,基准值：10天；目标值：0天,定量,工程部,工程管理部,施工资料、项目开发节点计划,工程,22,项目入住时间,实际入住时间比计划延时天数,发生延迟，本项得分为0；按时入住，本项得分为100分,定量,营销部,运营管理部,

10、销售资料、项目开发节点计划,住宅项目,营销,23,项目移交给主力商家的时间,实际移交时间比计划延时天数,发生延迟，本项得分为零；按时移交，本项得分为100分,定量,工程部、营销部,运营管理部,营销资料、项目计划,商业项目,营销,24,入住及移交时的工程质量投诉,项目工程质量有效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100%,基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2%,定量,工程部、营销部,工程管理部、运营管理部,项目投诉资料,工程项目决算（含）前阶段,25,项目销售收入完成情况,（1项目实际销售收入/项目计划销售收入）*100%,基准值：10%；目标值：0%,定量,财务部,财务管理部,项目财务（

11、销售）报表,销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目,营销,26,项目回款完成情况,（1项目销售实际回款/项目实际销售收入）*100%,基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0%,定量,财务部,财务管理部,项目财务（销售）报表,销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目,营销,27,项目招商完成情况,（1项目实际招商面积/项目计划招商面积）*100%,基准值：10%；目标值：0%；挑战值：20%,定量,营销部,运营管理部,项目招商资料、项目招商计划,商业项目,营销,28,项目招商租金完成情况,（1项目实际招商租金/项目计划招商租金）*100%,基准值：10%；目标值：0%；挑

12、战值：15%,定量,营销部,运营管理部,项目招商资料、项目招商计划,商业项目,营销,29,项目财务费用,项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100%,基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90%,定量,财务部,财务管理部,项目决算报告、项目测算目标成本,项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标,项目成本,30,项目管理费用,项目实际发生管理费用/项目目标管理费用*100%,目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管理费用，则本项得分为0）,定量,财务部,财务管理部,项目决算报告、项目测算目标成本,项目目标管理费用成本为项目策划报

13、告完成时期的目标成本中的管理费用指标,项目成本,31,项目营销费用,项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%,目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）,定量,财务部,财务管理部,项目决算报告、项目测算目标成本,测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本,项目成本,32,工程签证金额,项目工程签证金额/项目工程成本测算*100%,基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值：0.2%,定量,工程部、成本部,工程管理部、成本管理部,项目结算资料、项目测算目标成本,工程,33,项目成本测算实现偏差,（1-项目决算成本/项目成本测算）*100%

14、,基准值：15%；目标值：8%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为0）,定量,财务部,财务管理部,项目决算报告、项目测算目标成本,测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本,项目成本,34,项目控制目标成本实现情况,项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本,如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为0,定量,财务部,财务管理部,项目决算报告、项目控制目标成本,项目成本,35,项目综合审核情况,（1项目违反制度规定项次数量/ 项目被审核项次总数量）*100%,基准值：20%；目标值：10%；挑战值：5%,定量,人力资源部、运营管理部,人力资源分管副总裁,年度综合审核报告,其他,36,重大违纪违规情况,在项目开发周期内发生的重大违规违纪事件数量,只要发生，本项得分为0,定量,人力资源部,人力资源分管副总裁,专项审查报告,其他,37,核心员工流失情况,地区公司主管及以上级别员工主动离职人数,基准值：2人；目标值：1人；挑战值：0人,定