外贸转型报告一家企业的案例大家看看概述课件

1、外贸行业转型研究报告引言外贸行业转型研究报告是为制定集团整体发展战略和贸易板块发展战略所作的基础性工作。按客户的要求，我们研究了香港利丰集团和日韩综合商社两种模式。本报告通过借鉴像香港利丰集团这样的世界一流百年强企，为新华锦贸易板块的发展提供一种模式上的借鉴。同时，本报告研究了日本和韩国的综合商社的发展历程，探索综合商社的发展所应具备的条件，在公司整体发展战略的制定过程中，我们将以此来对照新华锦集团目前所拥有的资源和能力是否具备这种条件和发展的可能性。导读 一. 中国外贸形势概述 二. 香港利丰集团经营模式分析 三. 日韩综合商社分析 四. 启示近年来,中国的进出口贸易飞速发展国际贸易曾被誉为

2、是经济增长的发动机，它与投资、消费一起被称为是拉动经济增长的三驾马车，近20多年来，我国的对外贸易有了巨大的飞跃。2002年，我国进出口贸易总额达到6207.7亿美元，是改革开放前的30倍，世界排名也由第32位跃升至第5位。而2003年的进出口又增长25以上，规模突破7800亿美元，在全球的贸易排位将上升到第四位 1980年2002年中国进出口额（亿元 人民币）4Module und Variations_E在对外贸易飞速增长的背景下，与其形成鲜明对比的是国有外贸企业的黯然失色、效益低下，甚至临近崩溃的边缘 国有外贸企业的发展阶段详情第一个阶段 垄断经营时期 1987年以前，我国省级以上国有外

3、贸公司均隶属于中央财政；1988年1月1日起至1990年底，中央总公司的分公司即省级外贸公司归属到省政府，纳入省、市地级的地方财政；同时，轻工、工艺品、纺织、服装、陶瓷等5类行业公司被作为独立经营试点；1991年始，省级外贸公司开始独立核算、自负盈亏；1993年开始，这些公司先后进行了第一次股份制改造； 国有外贸企业基本是一统天下，获利丰厚，被称作是国有外贸企业发展的“奔驰时代”。第二个阶段 初级多元化时期 1993年以后，地方市县的外贸公司开始登陆市场，这些企业多属小型外贸公司，而且当时进出口形势较好，这些公司的出现并没有对大型的国有外贸公司形成什么冲击。直到中国加入世贸组织以前，中外合资企

4、业由于国家对其经营范围和经营方式有一定的限制，也没有对大型国有外贸公司形成大的威胁。这一阶段的国有外贸公司仍继续保持着其垄断竞争优势。 第三个阶段 竞争时期 （多元化时代 ）加入世贸组织后，国家对外贸领域的改革不断扩大和深化，出口经营主体真正进入了多元化时代，生产企业、私营企业、民营企业 开始进行进出口经营；人才流失进入高峰，企业盈利水平不断下降； 国有外贸企业发展的微利时代，也称作“桑塔纳时代” 。对国有外贸企业而言，原有的优惠政策不复存在,形成外贸经营主体多元化格局，竞争加剧政策的改变众多中小企业涌入进出口经营中外贸经营主体多元化；竞争加剧二一2003年7月30日发出关于调整进出口经营资格

5、标准和核准程序的通知规定从9月1日起大幅度降低进出口经营权的门槛跨国采购集团设立采购中心独立出口2003年9月10日中国商务部外资司司长胡景岩在投洽会上公布：提前放宽贸易限制，跨国采购集团将获准独立出口。允许外商在我部分地区设立独资出口采购中心，从事境内产品的采购出口业务及相关的配套服务，而且享受出口退税外贸经营权放开 ，使得外贸经营模式将从以往的制造、出口分别独立门户的二元化模式转化为产供销的一体化模式 ，使得国有外贸企业与出口货源的依存关系日渐脆弱 国外市场原材料生产与供应制造与生产设计与规划国内市场国外市场原材料生产与供应制造与生产设计与规划国内市场外贸体制二元化状态外贸体制一元化状态外

6、贸企业原外贸企业与制造企业而原有出口退税政策成为国有外贸企业陷入困境的原因之一 ，2004年改革出口退税机制，又将对外贸企业的出口产生重要的影响退税政策的影响不能及时全额取得退税款，企业的利润形如虚设，情况是每况愈下外贸公司的优势丧失一退税额多少根据出口额来定，但原有退税制度的操作方法是国家提前做出预算的，带有极强的计划性，很难及时兑现；累积到2003年底，全国的应退未退税款已达2770亿元利润空间被挤压；价格竞争力度受到制约二2004年出口退税政策：对出口退税率进行结构性调整，适当降低出口退税率，调整后的出口退税率为17%、13%、11%、8%、5%五档，按现行出口结构，出口退税率的平均水平

7、降低3个百分点左右自营出口企业缓解资金压力，优于纯外贸企业三2002年1月1日起，对自营出口企业的出口货物全面实行“免、抵、退”税管理办法。自营出口企业可将企业内销产品应上缴的税额与出口产品应退的税额相抵同时，国有外贸企业固有的缺陷制约着国有外贸企业的发展和竞争我国国有外贸企业实力不强 ：与国际上巨型跨国公司和综合商社相比，我国国有外贸企业规模普遍偏小 ；虽然外贸企业的竞争力不完全取决于规模，但规模也是构成竞争力的一个不可忽视的重要因素。规模偏小使得我国国有外贸企业在激烈的国际竞争中实力明显不足，难以做到船大抗风浪。 传统的计划经济体制后遗症 和思想观念的落后 ：国有外贸企业风险意识不强、 尚

8、未建立起有效的风险防范 和规避机制 由于我国国有外贸企业尚未建立起有效的风险防范和规避机制，出口收费风险与有关人员及个人经济利益及其发展前途无法紧密结合起来，因而货物出口后外汇收不回来的情况屡见不鲜；据不完全统计，自90年代以来，我国国有外贸企业由于出口收费风险而遭受的损失就已达100亿美元以上。 我国国有外贸企业缺乏自有 的名牌商品 国有外贸企业的“买断制”和“收购制”经营模式决定了其不拥有自己名牌的商品.在当前原有的经营模式发生动摇、新型的外贸代理关系尚未确立，国有外贸企业很难真正实施以名牌商品拓展国际市场的以质取胜战略。面对国际市场日益激烈的竞争态势，使得国有外贸企业发展后劲不足。 国有

9、外贸企业既缺乏高素质 人才，又缺乏留住人才、让 人才充分发挥作用的机制 ： 现有国有外贸企业的业务员大多数是从大学国贸系毕业后进入的，虽懂英语和国际贸易业务，但不懂得相关的生产技术。当前，我国国有外贸企业既懂外语、又懂业务、还懂技术的“三合一”人才的缺乏使得企业经营成本无形中增大；用人机制沿用计划经济体制下的人事管理政策，缺乏活力。我国国有外贸企业人浮于事、 冗员偏多情况更为严重 ： 在计划经济时期，国有外贸企业由于享有垄断经营权而获益甚高，而且还有出国出境机会，许多有背景有关系的人纷纷往国有外贸公司里挤，造成国有外贸企业人员严重过剩。严重的人员过剩是国有外贸企业难以承受的负担，在向讲究经济效

10、益的市场经济的转变过程中，难以轻快向前发展。 传统的计划经济体制后遗症，一个固有弊病是过分捆住国有企业的手脚，而思想观念的落后更使得国有外贸企业不能对国际市场的变化做出灵敏的反应。 面对困境，近年来，各大型国有进出口公司纷纷谋求改革，寻找出路1994年12月31日，全国首家进行综合商社试点，试点目标是：建成以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合贸易公司。 但由于东南亚金融危机的影响，这一试点工作流产。从1999年开始，面对经济全球化进程加快和中国市场经济体制改革不断深化的大趋势，中化公司确立了“培育市场经济条件下的盈利能力”的核心战略思想。围绕

11、这一战略，中化公司于1999年7月正式启动管理改善工程，大刀阔斧进行管理改革。2000年确立了“培育一种能力，进行两个延伸，建立三大支柱”的“123”市场化发展战略。“培育一种能力”，就是培育以流通领域增值服务为主要手段的核心竞争能力；“进行两个延伸”，就是向产业链的上下游延伸，有机兼容国内外两个市场，形成大商品一体化经营模式；“建立三大支柱”，就是要在巩固和发展传统进出口业务的同时，积极进入高科技产业投资和金融服务领域，建立中化三大核心价值支柱。中粮改革的首要任务是转变观念，从整顿“官商作风”入手，将转变观念作为头等大事来抓。 抓好“两功”和“两种精神”“两功”就是练好“腰功”、“腿功”；“

12、两种精神”就是要提倡“钉子精神”、“孙子精神。第一次大变革，从1992年底开始，中粮大举进军实业，从传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的大型企业集团转型。第二次大变革，从1999年开始，中粮实施重组改制上市，向国际知名跨国公司的奋斗目标迈进。 重组：对公司的资产、业务、机构和人员进行重组，强化核心业务和核心竞争力；改制：就是建立和完善与国际接轨的法人治理结构；上市：在香港整体上市、分步实施。重组改制上市的主要意义建立与国际接轨的管理体制和运行机制；扩大融资渠道，放大国有资本功能，加快国有资产保值增值；有利于将境内外资产合为一体，形成整体优势，利用香港在国际经济中的特殊地位，推进集团的全

13、球化经营。中粮集团的发展目标把中粮集团发展成为具有较强竞争力、在本行业内具有较大影响力的、国际知名的跨国公司。中化进出口集团中粮进出口集团面对困境，近年来，各大型国有进出口公司纷纷谋求改革，寻找出路（续）第一次飞跃：1992年11月18日，以原浙江省服装进出口公司为主要发起人，联合中国纺织品进出口总公司、中国银行杭州信托咨询公司、交通银行杭州分行发起成立了浙江中大集团股份有限公司，成为全国第一家外贸股份制试点企业，实现了从传统专业外贸公司向综合性外贸公司的跨越。第二次飞跃： 1996年中大股份抓住公司股票在上海证券交易所成功上市机会，实现了历史上的第二次飞跃，它标志着中大股份进入了一个新的发展

14、阶段。1996年5月17日，中大股份3000万股A股在上海证券交易所公开发行，成为国家外经贸部推荐的首家外贸上市公司。同年6月6日，中大股票上交所隆重上市，公司总股本增到11830万股。从此，中大股份从定向募集公司成为全国上市公司，从商品市场进入到资本市场。第三次飞跃的开始：经过十年的积累，公司的持续发展有了一定的基础，有了一批前景好、潜力大的项目。在这种大背景下，公司董事会又提出的再造一个中大的奋斗目标，就是要用六年的时间，通过优化的赢利模式、持续的赢利积累和资本市场再融资，到规划期末2008年，公司净资产和税后利润规模力争比2001年末翻一番。它标志着中大股份发展史上第三次飞跃的开始。进入

15、90年代来，上海加快实施“开放开发浦东”和“建设国际经济、金融、贸易中心”的发展战略。为进一步扩展业务，先后成立了浦东分公司、上海商都贸易有限公司、上海东松贸易有限公司、上海东贸贸易有限公司、上海东方国际招标有限公司和上海久茂贸易有限公司等子公司，使公司的经营更具规模。1996年11月，公司加盟东方国际(集团)有限公司，实行了现代企业制度改革，并更名为“东方国际集团上海市对外贸易有限公司”。面对国际经济形势的风云变幻和加入WTO的新形势，上海东方实施“以贸为主，以新型实业为依托的多元化延伸战略”，以东方国际(集团)有限公司为依托，充分发挥集团综合商社的贸易、金融、信息、服务、开发等多种功能和强

16、大优势，立足上海，面向全国，走向世界。浙江中大集团东方国际集团导读 二. 香港利丰集团经营模式分析利丰集团简介利丰出口采购模式利丰贸易的收购利丰贸易的信息化供应链管理理论和概念利丰贸易三年计划利丰集团，一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司等提供高增长采购服务。其出口贸易经营范围包括产品设计、原材料采购、统筹生产、物流、融资等，主要出口市场为美国、欧洲和日本，采购业务网络遍布全球。利丰贸易在亚太区分销世界各地品牌的快流消费品（fast moving consumer goods,FMCG

17、)、医疗产品、家电及汽车零件等，为客户提供经销批发、商务拓展、制造加工和物流配送服务。业务网络遍及韩国、菲律宾、马来西亚、泰国、印度尼西亚、中国大陆、中国台湾和中国香港。利丰经销两家零售连锁店：OK便利店（在香港创业板上市）玩具反斗城利丰零售利丰集团利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要的出口市场，采购基地主要集中在亚洲；提供中介服务和整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合2001年出口市场分布2001年采购地域利丰经销是由利丰集团和其他四家金融投资机构所组成，其核心业务是运用供应链管理的概念通过生产、物流和销售为世界各地的品牌产品在亚太地

18、区提供批发经销一站式的代理服务利丰经销为全球超过300家跨国公司提供服务，利用覆盖主要零售点和其他渠道的分散网络协助他们将产品分销到亚太区的20 000多个客户处；利丰经销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区，聘用6 000名员工，并拥有颇具规模的物流基建网络，包括40个物流中心。其位于新加坡的物流中心占地23 000平方米，拥有全自动库存管理系统。利丰经销旗下的第三方物流服务为亚太市场领导者之一；利丰经销属下的英和商务公司代理的国际著名品牌包括：雅培、白兰氏、家乐氏、尼维雅、好时等；第三方物流公司英和物流的客户包括Timberland、耐克、联合利华等；利丰经销在东南亚经销多种生产及分销业务。分

19、支公司包括床垫生产商斯林白兰、汽车零部件分销商Borneo、服装代理商Branded Lifestyle、家用电器分销商太平工业、泰国拖拉机分销商Anglo-Thai以及马来西亚拖拉机分销商B-Trak。利丰零售是利丰集团自20世纪80年代以来与多个世界级机构合作发展形成的业务单位，以现代化营销管理概念及技术经营不同形式的连锁店，包括OK便利店及玩具反斗城规模：直至2002年10月，在香港已设有160家分店，平均每日顾客人次达40万营业额：2001年全年约13亿港元，比2000年上升了14盈利：2001年获利6600万港元，比2000年增长362001年，OK便利店的控股公司利丰零售有限公司在

20、香港创业板上市2002年，被国际财经杂志福布斯选为全球最佳200家小企业之一，甄选条件包括业务盈利增长和公司股价走势等2002年11月，广州首家OK便利店正式开业，标志着“新一代便利店”的诞生，新店的崭新营运模式是专为广州市场设计的玩具反斗城，全球第一大玩具专业店，利丰零售拥有其在中国香港、中国台湾、东南亚及中国大陆（部分）的经营和管理权出售的商品：玩具、婴儿用品、儿童服饰、儿童图书、糖果等货品，产品种类超过10 000种规模：开设玩具反斗城共21家,香港6家，台湾6家，新加坡4家，吉隆坡5家玩具反斗城适应顾客需要，建立了兼具娱乐性和趣味性的玩具专业店，重点建立商店品牌，开发与众不同的促销活动

21、，并通过优秀的采购和物流程序，使玩具反斗城成为亚洲区内最大的玩具专业店之一OK便利店玩具反斗城利丰集团的经营状况二零零三年港币千元二零零二年港币千元增长率营业额42，630，51037，281，36014.3%毛利3，943，4203，419，10815.3%主营业务收入1，320，2161，146，86315.1%占营业额百分比9.3%9.2%占营业额百分比3.1%3.08%股东应占利益1，223，1181，080，46813.2%占营业额百分比2.87%2. 90%每股盈利42.3港币37.4港币13.1%每股利息35港币30.5港币14.8%股东资金4，221，9023，798，020每

22、股净资产1.45港币1.31港币利丰集团以“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”为目标，走过了近百年的历程1906年1970s年2001年1906年在广州成立首家从事对外贸易的华资公司;1937年，利丰有限公司在香港成立利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代三大核心业务网络遍布40多个国家职工13000名，年营业额超过50亿美元以提供合适、合时和合价的消费产品为目标1990s年进行了数项成功的并购1992年旗下经营的出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市OK便利店的控股公司利亚零售有限公司在香港创业板上市导读 二. 香港利丰集团经营模式分析利丰集团简介利丰出口采购模式利

23、丰贸易的收购利丰贸易的信息化供应链管理理论和概念利丰贸易三年计划供应链是由客户（或者消费者）需求开始，贯穿从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储），把产品送到最终用户的各项业务活动，是企业之间以及企业内部的合作供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈资金流程；每一个由最终消费者享用的产品都由一条最终供应链所提供，最终供应链由段落供应链组成原材料供应生产最终消费者进出口分销零售工作流程实物流程资金流程信息流程每个段落供应链均可能由多个企业组成，从企业个体的角度看，每个企业是一条“基本供应链”原材料供应客户 采购 决定生产计划订单原料/零部件进

24、入生产过程销售 会计客账工作流程信息流程资金流程实物流程订单原料/零部件进仓在制品物流成品交付运出执行情况资料、物流和财会信息需求资料市场信息基本供应链图解供应链管理是把供应链最优化，以最少的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，要求上述工作流程、实物流程、资金流程和信息流程均有效率的运行以顾客为中心企业紧密合作利用信息系统优化供应链运作缩短产品完成/进货的时间减少各环节成本专注于核心业务，将非核心业务外包进行流程设计、执行、修正和不断改进工作流程实物流程资金流程信息流程 供应链管理：优化整个过程的方法供应链的四个流程与供应链管理的七个重要概念实施供应链管理的方法实施供应链管理的目标供应链管

25、理的实质从一个传统的贸易商发展成为一个跨国的商贸集团，利丰的成功是供应链管理的成功消费者需求产品设计原材料采购生产计划选择制造商生产监管品质检查分销及物流管理货运组装出口文件的办理市场推广、销售、客户服务利丰集团利丰集团的供应链构成利丰的供应链上游段落（利丰贸易）：现代出口贸易商的工作从设计、采购到生产原材料外国经销商或零售商消费者利丰贸易组合供应链上的各个企业，协调和监控采购、生产、运输等活动外包生产生产商厂工作流程：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证品质 利丰贸易供应链的上游以客户为中心利丰为客户选择生产商和供货商，设计

26、整个生产计划及流程，代为监督品质和生产时间，处理各种琐碎的事项，直至产品出口；成为提供各种计划和进行协调的供应链管理者原材料采购生产监控办理出口文件安排出口运输办理清关手续安排客户当地运输选择生产商供 应 链 管 理产品开发产品设计消费者需求供 应 链 管 理融资融资融资融资供 应 链 原材料供应商工厂航运公司空运公司批发商进口商消费者零售商利丰贸易的业务模式：以供应链管理为核心以客户为中心根据客户的具体要求，利丰贸易实行多样化的业务模式：简单代理商，增值代理商，贸易代理商和虚拟生产商，但每个业务模式的共同之处是皆在核心业务的基础上为客户提供各种增值服务贸易中间人增值代理商贸易供货商虚拟生产商

27、贸易商管理的供应链长度和深度简单代理商利丰贸易向高增值模型转型简单代理商：为客户提供设计、执行各项采购计划，但具体的合约由客户与供应商直接签署，利丰收取佣金增值代理商和贸易供货商：利丰仍为客户执行采购及生产计划，直接与客户签约，将产品直接卖给客户，利丰赚的是产品利润虚拟生产商：虚拟生产模式包含一切与产品有关的设计、采购、生产和运输等工作；承担从原材料采购到制成品被运送到客户手中的所有责任。在客户眼中，虚拟生产商是他们的生产商和供货商利丰供应链的中游段落（利丰经销） ：现代经销、批发与代理工作流程：委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售渠道（批发）管理供货商/生产商零售商消费者利

28、丰经销的批发与代理业务外包物流1合约生产代理、批发工作流程资金流程信息流程内部分工实物流程利丰经销供应链的中游利丰经销的批发与代理业务：1、提供产品进入新市场的途径；2、扩展产品的分销范围；3、品牌产品的销售和理货管理；4、通路营销管理；5、产品销售渠道管理；6、提供市场信息和本地认识利丰供应链下游段落（利丰零售） ：零售供货商消费者利丰零售工作流程资金流程信息流程实物流程利丰经销供应链的下游工作流程：零售商的市场策划、顾客（消费者）服务以及顾客（消费者）需求分析实物流程：零售商与供货商之间的直接配送及中央仓配送利丰供应链的实物流程：运输与储存管理供货商/生产商零售商外包物流工作流程资金流程信

29、息流程实物流程供应链中运输与存储管理信息仓储、配货、运输利丰经销的物流业务导读 二. 香港利丰集团经营模式分析利丰集团简介利丰出口采购模式利丰贸易的收购利丰贸易的信息化供应链管理理论和概念利丰贸易三年计划利丰贸易的历史1906年1920s年1980s/90s年1906年冯耀卿和李道明在广州创建了利丰贸易公司，为美国和欧洲客户供应中国制造的瓷器用品、烟花、篮子和装饰性的雕刻品利丰业务扩展到仓库管理和手工艺制造的领域冯耀卿去世，其子女接管利丰贸易，业务拓展到服装、玩具和电子产品等采购领域95年收购英之杰采购服务公司，使规模扩大一倍92年，再次将利丰贸易上市，但零售业务私有89年，买下公司的管理权将

30、公司私有化 利丰贸易公司的历史1960s/70s年利丰贸易业务延伸到航运服务和房地产领域冯汉柱将利丰集团业务交给冯国经、冯国伦73年，利丰贸易在香港上市，由家族企业转变为一家专业化管理企业以顾客为中心的部门是公司组织架构的基础，保持这些部门规模小和具有创新精神的特征，是一个重要的竞争优势；利丰贸易的组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务冯国经主席冯国伦董事总经理行政主管（软产品）执行董事（硬产品）产品组别经理其他软产品组别经理硬产品组别经理财务总监国家经理（主管各地办事处）其他软产品事业部经理其他软产品事业部经理硬产品事业部经理财务及会计部门电子数据处理

31、部门（计算机系统支持工作）行政及人事部门办事处经理普通员工（根据分公司需要调配）事业部的贸易员工：产品经理高级采购员采购员助理采购员事业部的品质监控员工：品质监控经理品质监控主管高级品质监控员品质监控员事业部的船运员工及其他员工事业部经理该部门有自己的盈利和亏损划分为许多个事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个和几个客户提供服务公司对财政进行控制和管理；提供支持服务，如：会计、计算机技术、人事和设备管理等在亚洲供货集中的地区设有办事处，为不同的事业部提供服务，办事处为成本中心，不计算收益和亏损利丰贸易的跨亚洲供货商网络是其为客户服务的最大的本钱；它由两种非常重要的资产组成：与众多

32、任务厂的所有者和经理的联系，以及对各个国家和供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯的全面了解国际采购网络详情1. 国际采购网络产生的背景国际劳动成本的分化：东亚国家和地区的经济在不同的时期以不同的速度发展，所以其劳动力价格和生产力存在很大的差异。利丰的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键，因此利丰在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力，为客户提供成本最低的供货商贸易限制：每个国家会利用不同的方式，如关税和配额，对其贸易伙伴的进口加以约束，国家出口的成本评估工作是利丰贸易的核心。利丰贸易员工对各国贸易限制条例的了解使它能够更有效的为客户挑选合适的供货商，即使一些新的贸易限制条例改变了客户和供

33、货商之间的经济利益，利丰大规模的供货商网络帮助客户迅速转移生产基地2. 国际网络的管理和为客户利益服务的公司架构在亚洲供货商集中的地区设有办事处，使所有的事业部都能利用利丰贸易网络中的任何供货商。办事处的员工包括各个层次的贸易、质量监控、航运和其他职能领域的专家，为任何事业部提供服务各办事处不计算收益和亏损，不以办事处的盈利率评估办事处经理，使他们能公平的为各事业部分析其所在国家和地区处理不同订单的能力3. 国际网络的扩展新的国家：选择新的采购国家的准则是基于客户特定的要求或该国有利的宏观经济条件，包括低成本与满意的生产质量。采购网络扩展到新的国家是利丰贸易对客户间接而重要的服务新的供货商：从

34、多方面的市场渠道搜集信息，与有前景的供货商接触，检测生产质量，了解双方的运作程序和模式，并协助供货商改善其生产和质量的监督程序，达到客户要求的标准利丰贸易以客户为中心，分解价值链，实行“分散生产”的运作模式是其供应链管理的实质；并为响应客户的需求，采用一个强有力的体制结构作为供应链管理者，主动接触美国和欧洲的大型百货公司或其他客户，向他们提出生产及供应计划，以争取订单利丰贸易会紧贴市场，以适应客户的需求；根据客户的产品要求，利丰贸易负责设计具体的、适合生产的不同的设计样板供客户选择利丰贸易根据客户订单，将整个生产过程分拆成供应链的每一个环节去实施，并选择合适的地方处理每个步骤运作过程中，利丰贸

35、易需要保证不同国家的原材料能够顺利运到装配制造的地方，所有工厂的制成品和品质有如在同一家工厂生产运作模式协调全球网络：通过40个国家里67个采购办事处的合作，为客户寻求最佳的生产组件与生产方式灵活而以客户为中心的组织：拥有超过100个的分组专注于特定的客户需求，每个分组的运作好比一个独立的企业，分组经理由充分的决策权以满足客户快速变化的需求有效的中央管理和支持体制：一个严格的中央监控与充分权利下放的结合体。总部管理层负责财务、信息技术和行政等工作；为了与客户保持紧密联系和建立更成熟的供应链管理体系，利丰贸易在分组保留了分权化的组织结构灵活的员工薪金制度：薪酬制度灵活，其中升职与报酬都和业绩挂钩

36、；利丰管理层收入无上限，此制度有利于调动员工积极性有效地上下沟通制度：定期召开会议，由各区域部门经理商讨重要的决策行动建立知识体系：了解各国的贸易法规和限制，不断学习与业务有关的最新知识，更有效的满足与配合客户与生产商的需要体制结构1906年2002年间，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球的供应链管理者的转变，在此过程中，为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长1906年现在利丰创造的附加值采购代理采购公司无疆界生产虚拟生产整体供应链管理采购代理: 利丰贸易初成立，充当客户和供货商之间的交易中介人采购公司：即地区性的货源代理商，在亚洲的不同地区开设办事处来拓展业务，承

37、诺为客户采购优质的产品，为客户选择合适的供货商无疆界生产：该阶段，成为无疆界生产的计划管理者和实施者。客户给予利丰一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，由利丰为客户指定一个完整的生产计划，在香港从事设计和质量控制等高附加值工作，把低附加值的业务分配到劳动力成本较低的地方生产，这种模式，是一种价值增值的新方式虚拟生产：利丰直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品。没有工厂，生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、采购、生产管理和控制、物流与航运等支持性的工作整体供应链管理：实际上是某个产品全面的供应链管理者。负责一系列以产品为中心的工作，另外

38、，对在供应链中占据关键位置的企业进行融资；在供应链的整体规划上，对整条供应链进行分解，不断优化供应链的运作利丰作为采购代理商，主要的任务是根据客户的需求为客户选择合适的供货商，并为客户提供区域性的生产信息利丰作为贸易代理商为客户提供的服务主要包括从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；研究与研发原材料（布料、花边和其他服装配件等），为客户搜集最新的原材料信息；根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行匹配，与客户共同选择最佳的采购国家与地区，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；监控采购、航运和原材料与配件

39、在各个工厂的配置；在工厂生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；务求做到快速反映的生产，不但监控主要生产原料的供应，而且策略性的管理库存和适时适量的补充库存；计划组装运输和航运送货服务；将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并未境外的客户度身设计网页。作为代理商的案例利丰作为代理商为可口可乐公司采购宣传商品利丰贸易提供的增值服务：市场信息、产品设计、产品开发、不断扩展的采购网络和科技支持等。利丰贸易的产品设计小组与可口可乐密切合作，在初步产品概念的基础上进行设计、上色和制造样本等具体工作。在生产过程中，利丰贸易严密监控每一个厂商的生产流程，确保产

40、品的质量。在科技应用方面，一起开发了一套网上应用软件，建立采购网站，利用信息系统优化供应链的运作。案例评析利丰贸易超越了作为简单采购代理的功能，为可口可乐提供全面的采购解决方案不只是为客户寻找合适的供货商，还包括对市场调查、产品设计与开发、采购、监管生产流程与生产质量、安排物流事项、科技应用等供应链各个环节的管理可口可乐公司把宣传产品的采购业务外包给利丰贸易的做法也体现了企业把非核心业务外包给专业公司的 供应链管理理念合作背景：可口可乐宣传商品的采购业务原本由其属下的各个单元企业负责。鉴于消费者对可口可乐的宣传品需求日增，为了统一可口可乐的市场推广策略，集中和提升可口可乐宣传商品的采购能力，可

41、口可乐公司需要监管及控制一切有可口可乐商标的产品。在此情况下，可口可乐公司委任利丰贸易为其宣传商品的国际供应链合作伙伴业务简介：利丰贸易协助可口可乐公司在世界各地采购宣传商品，利用其庞大的采购网络、丰富的供应链管理经验和对不同地区供货商的深入了解给可口可乐公司在社会道德、创新、效率及成本各方面的信息保证合作背景和业务简介利丰贸易提供的增值服务作为直接供货商（即虚拟生产业务模式）为客户提供更多的产品研究与开发方面的增值服务，同时开发新的生产原材料。虚拟生产比较接近整体供应链管理的业务模式虚拟生产与代理业务相比而具有的特征 狭窄的产品范围 虚拟生产模式包含一切与产品有关的设计、采购、生产和运输等工

42、作，要求虚拟生产企业对产品的细节都有深刻的了解，所以一般虚拟生产企业供应产品的范围比较窄。此外，虚拟生产企业可以拥有自己的产品系列与品牌 为数不多的几家工厂（即生产伙伴）虚拟生产模式下，利丰贸易是在使用自己的工厂进行生产。虚拟生产对工厂的设备和生产能力都有透彻的了解，甚至直接参与工厂各方面的管理。在生产过程中，虚拟生产企业会配置技术人员和质量监管人员长期驻守在工厂，指导和监督整个生产流程。因此，虚拟生产一般只使用极为熟悉的几个工厂进行生产，而不会象其他代理商一样拥有庞大的供货网络，根据每份订单的具体要求选择合适的供货商生产能力的承诺虚拟生产商是客户直接的产品供货商，对客户合同承诺是准时交付合乎

43、要求的产品，即虚拟生产企业必须保证工厂的生产能力和生产质量满足客户的要求技术知识 虚拟生产模式非常注重产品的设计与开发，所以虚拟生产企业对产品的知识与技能有透彻的掌握和了解整体的供应链管理承担从原材料采购到制成品被运送到客户手中的所有责任。在客户眼中，虚拟生产企业是他们的生产商和供货商作为直接供应商（虚拟生产模式）的案例利丰集团所属的莱特贸易公司为德国成衣进口商Lloyd Vertrieb采购和生产各类服装产品的设计与开发根据客户的需要，为他们提供不同程度的产品开发；收集最新的时装潮流信息、寻找市场最新的布料、配饰潮流和生产基地来设计每一季的新产品设计员根据每年的时装潮流趋势和客户的目标消费者

44、莱设计衣服样本，并在客户提出样本要求的两个星期内把样本送到客户手中客户选定样本并下达订单后，莱特公司开始向布料及配饰供货商采购低成本、高品质的原料。其间，对布样进行固色、张力、折缝走线等测试后，向合格的供货商采购不同国家有不同的成衣出口配额，莱特公司在每一季生产前分析不同国家配额限制的情况，计算出工厂的生产能力，确定承担生产工作的地区和工厂；为确保生产计划弹性进行，通常把一项工作分给不同工厂完成；然后进行整个生产过程的监控，确保按时提供高质量产品成衣供应链具体操作样本制造采购制定生产计划生产管理信息技术质量监控莱特公司周期性调查生产活动，列出一个国家的工厂订单数量、生产所需的原材料类别、每一条

45、生产线的目标生产量、累计生产量及最终完成日期，据此进行生产配置；有一套严谨的品质控制制度审核质量采用了电子贸易，使公司所有部门都可以在网上浏览文件；把定单处理系统和会计系统结合在一起；客户、供货商与工厂的信息结合为各方提供了一个数据库对布料和配件质量进行监控：布料入境后，抽查10；已裁剪的布料每条生产线的前两批制成品会被抽出作质量检查；生产的后期，派一个质量检测小组以抽查的方式做最后的检测利丰贸易的整体供应链管理提供更全面的供应链服务利丰贸易供应链管理供应链的融资顾客需求产品设计产品开发设计最佳供应链方案工厂的选择和原材料的采购生产监控整合物流办理进出口文件产品的组装分销服务库存管理融资融资融

46、资供应链的融资原材料供应商工厂批发商/进口商零售商最终顾客航空/空运公司总之，利丰通过供应链管理创造价值，即实行“分散生产”，在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值业务，而把附加值较低的业务分配到其他最有可能的地区进行生产，并协调整个供应链前期工作设计管理后期工作质量控制测试利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生产管理生产利丰公司把附加值的中间段工作交给7 500家供货商去做，其中的2 500家供货商工作得非常积极导读 二. 利丰集团经营模式分析 二. 香港利丰集团经营模式分析利丰集团简介利丰出口采购模式利丰贸易的收购利丰贸易的信息化供应链管理理论和概念利丰贸易三年

47、计划并购天祥洋行满足客户群体多样化的需要，收购后的三年计划（96年98年）的口号是“填补空间”。空间之一是利用吸收天祥洋的客户和海外采购办事处，扩充市场和增加采购网点，增强利丰的核心竞争按地区分类的客户群体（以销售百分比计）顾客分布（地区）合并前（1994年）合并后（1997年）美国欧洲其他国家8464133135按产品分类的客户群体（以销售百分比计）顾客分布（地区）合并前（1994年）合并后（1997年）美国的纺织客户纺织客户其他国家硬产品684810302222 天祥洋行本身于南亚、欧洲、地中海以及拉丁美洲的采购公司扩大了利丰的供应网络为利丰带了强大的欧洲客户网络：一是客户的数量；二是客户

48、的类型；三是客户的销售市场；四是客户的产品门类。天祥洋行为利丰带来的客户，令利丰销售额在三年里倍增，是利丰达成三年计划（9698）的重要因素收购的“空间”之二是提升天祥洋行业务的利润空间，使得天祥洋行的利润率由0.8%提升到3.1%美元/衣服美国 墨西哥 印度 泰国 布料生产费用销售及行政费用利润布料成本2.370.170.252.79 32.6%$2.6 47.4%$2.45 50%$2.51 46.8%剪彩及缝合生产费用销售及行政费用利润（10）衣服成本（F.O.B.)4.73 55.40.25 2.90.78 9.1$8.55 100%$5.44 100%$4.91 100%$5.36

49、100%进口成本(a)运送到零售商的费用与在美国生产的差别0。008。551。23$6。67$1.88 22.0%2.18$7.09$1.45 17.1%2.217.57$0.98 11.5%1997年到达美国零售商的运输成本a. 货物运送、保险、边境费用与关税、存货以及检货包装到美国零售商的费用客户对供应链有了新的观点，利丰为天祥洋行的欧洲客户提供了一站式采购与快速生产服务以往客户若要在中国生产，就必须在68个月前提出订货，如今客户愿意多付2030的费用，让利丰把其生产地转到土耳其，以便加快货物周转率客户意识到：产品地成本不只是厂商费用和付给利丰的生产管理费用，还包括买下错误产品、收不到正确

50、的产品类别、积存过时货品以及出现缺货等额外费用客户希望提供快速补货式服务。如对The Limited 货物周转期从5个月缩短至45天天祥洋行传统的经营模式下，其利润率为0.8%,合并开始后最初两年，平均利润率达到2.2%,合并完成后，利润率提高至3.1，归功于利丰的产品采购网络并购天祥洋行后，在业务运营和聘任条款及福利调整等体制上的统一和利丰贸易1996年1998年三年计划的成效职级：天祥洋行的职级架构将会跟随利丰并作出调整薪酬：为了令管理层能适当地评估这些转变对个别员工的薪酬水平的影响，我们就所有员工的表现及薪金进行评估利润分享激/励计划: 一套成功的奖赏计划是根据员工的表现及其对公司的盈利

51、的贡献计算的，天祥洋行员工亦有机会参与类似的奖励计划退休福利：考虑到各种可资比较的运作模式、雇员储蓄的增值机会及国际趋势，现行的退休福利将传为定额供款制度。天祥洋行的员工从1996年1月1日起成为利丰公积金的成员之一业务结构：将天祥洋行以地域为基础的架构改为以产品/顾客为基础的架构，这一架构能增加我们全线货品及网络的盈利及顾客服务水平营运地点合并：将两家在同一个国家/地区的办事处合并显示企业的团队精神和企业内的合作无间，从而加强公司的市场形象和提供品质一直的顾客服务设立国家/地区总监：为了有效的管理集团庞大的采购网络，每个国家/地区有一个国家/地区总监及分行经理其扮演的角色是在其国家/地区里协

52、调产品线及顾客组的营运支持服务：将财务、会计、人事、行政及信息技术各部门合并，最终目的是提供更有效、反映更快速的架构，满足对支持服务的持续需求业务运营聘任条款及福利调整目标成效融合天祥洋行员工及办公室完成提升天祥洋行边际利润，由0.8%提升至3完成，集团边际利润在 1998年达到3.2%扩展欧洲业务继续进行，销售额已由24亿港元增至41亿港元扩展硬货业务继续进行，销售额已由16亿港元增值36亿港元发展快速反应市场在全球19个地点建立了网络开拓日本市场不成功目标销售额约20亿美元，盈利倍增销售额达18亿美元，盈利上升102利丰贸易三年计划1999年2001年利丰贸易连串的收购与合作，完善和填补利

53、丰的业务日期（收购/合作）作价金额被收购/合作公司名称被收购/合作公司简介收购的目的/成效1999年12月4500万港元太古贸易公司金巴莉公司（太古集团旗下）太古公司：一家大量采购劳动密集型消费品贸易公司，亚洲11个办事处，美国一个服务中心，11个品质中心监控31个采购地区。65的收入来自纺织品，其余为杂货。美国市场占销售额80，欧洲及其它地区占20。金巴莉公司：“虚拟生产”企业，从事设计、生产和采购高档成衣。英国是其主要市场，占销售额70，美国市场27。使得利丰贸易的客户类别范围得以扩大。利丰是自有品牌产品，太古和金巴莉有其特定的客户群体；收购金巴莉还可以吸收其在“虚拟生产”上的专长；人才的

54、吸纳。2000年11月22亿港元以发行新股及现金支付Colby Group Holdings Limited(Colby)在香港仅次于利丰的一家著名消费品贸易公司，世界各地设有35个办公室，600名员工，采购范围覆盖55个国家和地区，纺织品占其总销售额的八成，余为硬货，其中主要客户为百货商店。2000年上半年营业额19亿港元，比上年同期增长64，全年内盈利估计1.3亿元，增长78，平均利润率2.0。人才的吸纳；Colby的重点是百货公司。2001年10月互换440万美元的股权日棉日本规模最大的贸易公司，经营进出口业务，货品包括纺织品、木材、金属、机械、能源、化工产品和食品。2001年3月年销售

55、额达到195亿美元。联手开拓日本的纺织品和家具用品市场。利丰担任日棉的买手，根据日棉的设计和标准处理订单，日棉专注于日本的顾客服务、市场推广、物流和经销网络。贸易业务之外，利丰成立利丰国际风险投资公司（三个风险投资基金），将投资放在需要利丰提供采购服务的公司，即“填补漏洞”，提高自身寻求货源的能力，以及发展已有的客户关系和获得新客户的能力利丰国际投资项目公司公司类别盈利/亏损第一只基金Lewis GaloobACA Joe 第二只基金玩具宣传品公司盈利 运动服装零售商亏损 Accuproducts计算机零部件亏损 Ansun (Lodge)运动服装零售商盈利 Cyrk宣传产品盈利 Dechta

56、rAlbert KesslerGolden GateMillworksToymakersWilke Rodriguez内衣邮寄目录礼品分销商烟花批发商私人服装品牌玩具供销商男士服装设计winco烟花批发商盈利 盈利 盈利 亏损 亏损 亏损 亏损 Zimbergs男士服装设计亏损 Basic World运动服装供销商亏损 Body Fx青少年化妆品盈利 Santana男士恤衫销商盈利 BartsonsLloyds雨衣分销商男士服装进口商盈利 亏损 公司的投资策略：投资在那些至少有300万美元销售额、对海外采购服务有需求的公司，而这些公司的持有人亦需要继续持有公司的业务与操控权第一只基金总值110

57、0万美元，分别投资在12家美国公司中第二只基金总值1500万美元第三只基金总值3000万美元，55投资在美国业务上，其余45投资在欧洲与非美国业务上美国的风险投资公司平均回报率为30，而利丰国际自1986年以来的平均回报率为128拥有相当市场经验与知识的基金经理对公司来说是十分重要的导读 二. 利丰集团经营模式分析 二. 香港利丰集团经营模式分析利丰集团简介利丰出口采购模式利丰贸易的收购利丰贸易的信息化供应链管理理论和概念利丰贸易三年计划利丰贸易将信息技术应用于供应链管理：内部的信息技术，如内联网，以提高营运效率；外部的信息技术，如外联网和电子商贸软件，可促进与供应链伙伴间的协作和信息传递政府

58、供货商客户利丰物流供货商外联网内联网互联网、电子数据交换、传真互联网、电子数据交换、传真利丰贸易的内、外联网的结合能够实现三种互联区域互联利丰贸易内、外联网联结公司40个国家和67个分公司以及数百个客户，实现全球化运作企业资源互联信息技术把资金、人才、产品与商机互联与客户及供应商的商流、物流及信息流互联这三项“流”的整合使利丰贸易能够为客户提供一站式的服务，为客户的营销网络创造更完善的附加值利丰贸易的外联网系统利用不同的软件处理三项工作：产品开发、订单处理和生产控制产品设计产品开发原材料采购订单处理生产控制出口文件管理电子商贸系统 Import Direct生产数据管理系统 WebPDM生产数

59、据管理系统 JustWin颜色管理系统 E-Lab Dips出口贸易系统 XTS-5电子数据交换 （EDI)订单追踪系统 （Order Tracking System)利丰贸易的内联网的功能以及利丰贸易运用内联网实现知识管理内部文件发布使员工迅速得到与他们相关的信息，如有关客户产品和服务的最新信息财务部门发布最新财务报告使员工可方便地得到与公司财政相关地信息人力资源发布培训部门在内联网上发布最新地培训资料，员工可依照自己地需要计划进修时间表；员工可利用内置表格申请假期定购功能各部门地员工可通过内联网定购各种工具，如计算机和光驱等，系统会列出每一个产品项目中各供货商地报价，以确保员工所购买地产品

60、符合部门地财务预算促进公司员工地沟通：利丰贸易拥有众多产品/客户部门,内联网能让公司员工以非常方便地方式取得所需地信息，促进公司内部地沟通与合作，并紧密结合公司内各部门，缩小部门间地差异提升员工地工作效率和生产力：各部门的公告、表格和发票均可通过内联网以电子方式进行传递和审批，从而将工作流程自动化，加快了信息流通的速度，节省了中间消耗的时间善用资源和节省支出：利用电邮和互联网来传递大量的纸张文件和报告，远此通过邮寄便宜，亦可减少部门和分公司之间的会议次数，节省不少差旅费。大大加快了不同部门的信息交换速度内联网的功能内联网系统为员工带来的好处内联网的建立除可加快利丰贸易的工作流程外，亦为公司开发