捷安特公司新产品开发多项目进度管理

1、)捷安特公司新产品开发多项目进度管理三、捷安特自行车公司新产品开发管理现状分析(一)捷安特自行车有限公司简介捷安特自行车有限公司是一家国际化的外资企业，其专业主要生产自行车产品，公司已成立有巧年历史(总公司在台湾，己成立35年)，生产规格约为280万台/年，产品远销海内外。公司在生产自有品牌“GIANT”自行车外，还为其业界知名品牌OEM(OriginalEquipmentManufaCture)客户代工生产。其自行车产品在业界是领先产品。通过不断尽力，“GIANT”品牌自行车产品也收到消费者认可与好评，己成为国内知名品牌，自行车行业领导品牌。公司产品比较集中为中高价位，市场零售价在125一3

2、00美金之间。捷安特自行车有限公司是专门生产自行车产品公司，是一家拥有开发、制造、销售、服务的公司。主如果生产自行车成品，其零配件是由公司开发人员设计，委托零件厂进行加工制造。在新产品开发上有一整套旧有运作模式。公司专门成立TC(TechniCalCenter)部门负责“GIANT”OBM(OriginalBrandManufacture)品牌全新产品创意和先期开发工作，另外成立产品开发部负责新产品开发导入工作和OEM客户产品设计工作，负责整个产品开发管理和进程中协调工作，资源调配等工作。产品开发部门新产品开发任务主要有二个方面提出:一、OBM全新产品需求提出由TC移转给产品开发部。二、改良升

3、级产品由OBM业务部门直接提出需求，由产品开发部开发人员展开设计工作。二、OEM客户由OEM业务人员同意客户需求，也转交产品开发部，按客户需求负责产品开发。随着客户和市场需求不同，产品复杂，开发设计难易成度也不相同，各客户对于产品需求时刻点及实际开发能力有专门大不同。每一个客户及市场都想尽快开发自己产品，早点上市。公司将所有自行车新产品开发进行统一开发管理，由产品开发部领导负责实施。内部也分设两个开发小组，一个小组负责自有OBM品牌车种开发，另一小组负责OEM客户产品开发。每组有设计人员12人，大部份设计人员是从学校直接招聘，文化水平大部份是拥有大专以上水平。一般是有机械专业背景，因为传统制造

4、，人员流失也较为严峻，现有开发设计人员以2年以下为主，约占60%左右。开发人员年资分析见下图4因开发小组负责客户不同，每一个开发小组也有月份之任务不同，有时那个月很忙，下月任务就不是那么紧。小组之间资源也是有限的。在内部支援上，每一个人往往只会顾及自己工作，没有一种科学方式来管理，合理科学调动资源。(二)捷安特自行车有限公司新产品开发觉行做法、新产品开发觉行实施做法捷安特自行车有限公司新产品开发主要职能是产品开发部。自由品牌OBM有一份新产品开发作业流程图，将开发进程中所涉及项目性能内容进行描述与概括。分为产品企划、产品设计、产品验证、产品导入等阶段展开。新产品开发过程分为:产品企划、零件设计

5、、零件开发、外观设计、试装、生产等。涉及公司TC、业务、产品开发、采购、品保、生产等众多部门人员。新产品开发内部设OEM和OBM开发小组，负责具体开发设计任务，每一个小组依客户需求时刻展动工作。新车种开发具体时刻经由领导或上级主管拟定后再列控制表，分阶段分任务展开。每日任务及工作点检有小组长展开，部内设一名事务人员负责记录及保护控制计划表，项目活动有误差时，再由主管修改计划，重新安排工作。原有新开发作业流程如下图6。二、新产品开发进度管理存在问题在新产品开发管理上主要成在以下问题:(l)产品开发管理缺少科学管理流程，旧有作业流程是公司成立初期，开发任务也不是很多，客户需求也不是很严格时制定的，

6、其作业流程比较粗略，工作计划，作业完成时刻点也不够明确，如一项正常开发工作什么时刻点做、什么时刻点由谁来做完都要求不够明确，品质控制点也不明确，相关开发评审点也没有，往往会造成开发进程中常有返工、从头开发事件发生。(2)开发时刻点目标也没有统一计划。开发部门每接一个新自行车开发案，最终时刻点常会调整。每一个客户老是希望产品越快上市越好，造成每一个产品都是17急件，即便产品开发人员拼死追赶交期，也得不到客户和上级主管肯定。(3)新产品开发作业时刻没有标准时刻可依，往往仅是凭新产品开发领导经验去预估时刻，分派任务，整体时刻常会得不到保障。(4)在新产品开发进程中每一个开发人员在其中定位角色，任务也

7、不明确，相关作业也不是很清楚，对于整个新开发任务整体时刻不知晓，信息沟通不良，导致发觉问题，解决问题的时效性差，工作合作性不好，出现问题是彼此推委，需要主管从头协调，影响整体目标。新产品开发异样时往往追踪很困难，需要化长时刻处置。(5)新产品开发因没有完整管理体系，受外界干扰较大。当接到比较重要或特殊新产品开发任务，上级领导常会不切实际制定完成时刻日标，也有依托行政管理的方式分派开发任务，打乱正常新产品开发进程。(6)在新产品开发旺季，相关资源配置管理上没有一套合理管理体系，无法发挥自身条件，为企业创造更大利益。(7)新产品开发结束后没有合理科学考核依据，开发人员绩效考核指标仅靠个人工作总结或

8、领导直觉来评，严峻挫伤开发人员踊跃性。3、解决问题可能方式在口前新产品开发没有有效管理之下，企业新产品开发管理没有合理科学体系，必需成立适合的开发项目管理流程，进行多项目管理，才可能改变企业新产品开发状况，对于新产品开发作业流程进行WBS分析，利用PERT图，网络架构等，找出新产品开发关键路经，从头产品开发需求动身，并结合企业内部开发作业流程，成立多项目管理作业标准，拟定各作业完成时刻，同时利用PE盯探求新产品开发作业不同类别或品级时刻，让新产品开发能够从原始需求开始科学管理，减少目标的盲目性，考虑不周等。从制度上确认开发难易品级，鼓励员工不断挑战计划口标，改善作业流程，同时让考核进一步透明化

9、。在多项口新产品开进展开时运用数学标准方差计划，管理科学软件，成立新产品多进度管理，合理挪用现有企业内部资源，发挥团队优势，达到新产品开发整体目标。利用新产品项目管理成立，结合科学管理，找到其作业关键控制点及项目，能够合理调整其它作业时刻，有效利用资源。四、捷安特自行车公司新产品开发多项目进度管理对策项目管理既是艺术又是一门科学，项目管理中多项目开发管理又尤其复杂。针对捷安特自行车公司新产品开发觉状，以理论与实际状况相结合原则，将项目理论方式与技术灵活运用到公司新产品开发中去。运用项目管理进度管理方式与技术，对公司自行车新产品开发进行从头工作分解，成立新的新产品开发项目管理架构图，并对自行车开

10、发多项目成立不同品级，利用项目管理PERT/CPM等技术方式，用类比估算法和模拟估算方式计算出项目活动作业标准时刻，架构自行车多项目进度网路图，明确多项目品级关键路径，进行科学合理多项口进度管理。在自行车新产品多项目管理进行中实施项目资源分派平衡，利用内外部资源，让公司新产品多项目开发进展顺利进行，项目整体利益最大化。在成立新产品项目管理体系时，项口管理中组织结构，人员结构采用公司现有组织架构，没有重大调整。其新产品具体活动依新项目进度管理体系要求展开作业，项目管理具体运作仍是在新产品开发部门下展开，其总负责单位仍为新产品开发部门。在新的自行车多项口开发管理架构体系下，成立新产品多项目考核机制

11、，让考核公平、合理、科学。并鼓励新产品开发项目团队成员目标意识，发挥团队力量。(一)新开发品开发工作分解结构(WBS)分析针对捷安特自行车公司作为传统制造业特点，运用项目管理理论，成立一套有关新产品开发项目管理运作模式。第一从头产品开发作业流程开始，用工作分解结构法(WBS)分析其项目活动。项目分解原则把一个项目分解成为易于管理的几块或几个细目，是能够确保完成项口工作范围所需的所有工作要数，它能够表示为项目团队在项口期内要完成细目品级数。咱们依照此原则及项口展动工作性质类似性，并充分考虑自行车项口特点，整理以前在新产品开发进程中异样点，邀请新产品开发项口全部成员一路参与讨论，并结合以前新产品开

12、发作业流程，让项目工作有一个完整性。同时，为了能充分了解客户需求，让项目开发信息提前扩散，将项目启动点向前移到新产品规格企划阶段，在项目作业细口上有增加州1T工ALSPEC细目。将产品设计细分为:搭配设计与细部定案。将外观设计细分为:外观设计(ARTw0RK)、涂料开发、涂料确认等。在自行车项目工作分解时，将项口管理另一重要方面一品质管理设计到项口具体管理活动中，新产品开发进程中，有很多不确认因素和设计进程或相关原始信息的错误也会严峻影响开发进度，增加一些审查(评审)环节，成立审查(评审)点。在项目输入阶段，在原项目资料检讨审查基础上，增加实物审查一样品车审查作业。一般客户往往为了了解市场，对

13、于产品有直观熟悉，常有样品需求。以前样品车车制作好后，就直接交付给业务，寄给客户，没有仔细认真检讨品质。设立对新产品样品车审查点，成立作业要求及标准，让设计问题能提前发觉预防。在项口设计输出阶段，增加设计产品审查，请业务、品保等相关性能参加，对产品设计、客户要求、品质基准等进行设计输出审查。在项口验证阶段，在原有产品试装(产品开发设计人员对于新产品进行实物搭配验证)基础上增加生产线小批量生产验证。透过审查，让项口进展按预期顺利进行。利用项目管理对新产品项目进行工作结构分解，采用类比法，将原来9个项日活动增加到17个活动。并将项日开发分为四个阶段(如下图7):设计输入:INATIALSPEC、I

14、DEASPEC设计阶段:SPEC定案、搭配设计、细部定案、BOMOPEN、新零件开发、零件确认、美工设计、涂料开发、美工确认设计验证阶段:产品审查、样品车审查、试喷、试装、量产生产阶段:批量生产从上表统计咱们能够了解到，新产品项目开发活动中主要包括四个组织机能，产品开发部门为重要担当部门。项目管理是反映整体能力，在计划规按时刻内来完成整体项目任务，参与项口中每一个性能都必需按项目活动时刻要求，担当并负责好自己应该完成任务。另外在项日管理各性能是有彼此作业关系，任何一项没有及时完成都有可能会影响后续项目活动顺利展开，项目中所有项目活动都是必需计划掌控。结合新产品开发项口管理作业流程及工作分析细目

15、之作业内容，咱们整理所有项目活动作业安排前后顺序。只有其紧前活动(上项目活动)列出活动都完成，该项目活动才能开始进行。第一咱们从头成立新产品项目开发作业顺序表如下表2。按照表4一2中给出的新产品项目活动紧前活动信息，咱们用项目管理网路图来成立新产品开发项口管理网路图，图中的节点代表每项在新产品开发项目活动中项目活动(用长方形表示)，用箭头代表各活动之间的优先顺序。另外，网路中还在开头与结尾添加两个节点，表示项口的开始和结束。新产品开发项口管理网路图，咱们能够清楚可见自行车新产品开发项目活动中各活动前后顺序关系，紧前、紧后活动项目。为接下来成立自行车新产品项目管理计划评审和关键路径提供一份详细项

16、日活动表，使得项目能够在可能资源(时刻、人力等)条件下，项目整体能够在最合理时刻内完成任务。对于自行车新产品开发项目管理，咱们从头成立新产品开发项日管理网路图。见下图8.上述为新产品开发项口管理网路图，新产品开发网路图架构好后，咱们来组建新产品开发项目管理团队成员，先检讨内部人员安排，对有现有人员进行分析统计、从头定位，结合每一个人工作能力及以前工作表现，采用责任矩阵，从头进行工作安排。责任矩阵(ResponsibilityMatrix)用表格来表示完成工作分解结构中工作细口的个人责任。它强调每一项目活动由谁负责，也能够放映在项目管理活动所担当角色与地位及重要度。针对新产品项口开发，将项目活动

17、分派到责任人员，将新产品开发觉有人员依工作性质及工作能力，进行初步分工。同时还成立内部人员技术信息，一般项口活动由二人以上人员来担当，并初步测算各项目活动所需要时刻，在一些项目活动有安排3一4人，固然具体会依未来实施新产品项目管理中具体项日整体活动任务及所需时刻来配置人力资源状况。以便明确管理以及未来项目活动整体完成后，作为考核及评估依据。将现有新产品开发人员24人结合项口开发管理要求，从头成立新产品开发管理人员担当表，见下表3。另外将其它部门参加新产品开发项口活动成员也具体提列，有利于未来项目整体管理与运作。(二)新产品开发多项目成立一、新产品开发项目内各活动标准作业时刻之设计对于公司自行车

18、新产品开发项目管理，进行内部工作细目分解，如图4一2所:示。为了成立项目管理进度管理网路架构图，咱们有采用项目活动估算方式类比估算法和模拟估算方式来评估各项日活动标准作业时刻。类比估算法是按照以前类似项目的活动持续时刻，通过调查分析来推测估量当前项目活动持续时刻。针对与以前相类似项目活动工作目，采用类比估算法。第一必需了解并成立各细目工作以前类似工作作业时刻，进行项口细目工期现状调查、统计，对每一个细目再进行分解到每一个更具体设计作业流程，统计其作业具体时刻。设计以下表格进行统计。由每位设计者具体填写时刻。咱们调查15个正在开发车种:A一690、A一074、A一07六、A一074、BOU一0一

19、、BOU一0二、ATE一ST、ATE一AL等。表格中细部内容由每位新产品开发活动负责者依照具体操作的内容填写，其作业时刻点是指该活动完成所历时刻。如有工作延续时刻长也能够预估时刻。选择调查人员一般是负责该项口活动必需有2年以上时刻者，依实际状况来看，他们己经能够掌握此项工作要求，并能独立开展此项工作。运用调查表，针对新产品开发项口管理网路图部份项口，项口管理者与成员一路讨论其作业具体细口，要求每位必需真实填写其作业项口及完成时刻点，有时项口管理者亲自参与核实其时刻正确性，让其调查时刻具有靠得住、正式、可信，并对同一项口调查结果做评估与挑选。以细部定案和产品试装活动为例:细部定案分有巧个再细一步

20、工作目，前叉造型设计、前叉长度/颜色定案、主轴定案、泥除设计、钢丝长度定案等。产品试装分为MRPS系统需求，零件备料，产品试装说明，产品试装配，品质检查等，有分9个再细部作业。细部定案活动中巧个具体项日开发细口时刻见下表4。上述调查时刻点来看，对于产品定案活动，不同新产品开发项目其实际完成时刻点也有专门大不同，最长完成时刻是120H(约巧天)，最短时刻点1H。从最长时刻点来分析，此新产品开发项目是全新产品，所有设计零件必需从头开始每一个设计工作，要用电脑模拟每一个零件装配条件等等，花费时刻较长。而最短时刻点IH，此车种仅为部份规格少做改良车种，完全能够参考以前设计，模组化选用，不需要从头设计，

21、从而作业专门快。咱们在调查时，请每一个实际作业者在填写表中时刻时，要扣除在其作业进程中等待时刻和因为外界原因造成重工时刻，依这项作业实际完成时刻来填写。咱们对与整个项口其它作业也进行统计。时刻修改成天数计量，计算平均时刻，分析如下表5。从所有活动统计来看，有部份活动工期不同不大，如BOMOPEN、试喷、试装等。但有部份项目作业时刻不同专门大。如原始SPEC，SPEC定案，搭配设计，索样零件，美工设计等等。咱们从项目实际活动管理调查表中调查作业时刻，依各细目活动平均值作为未来新项活动各细部活动期望完成标准时刻点。对于有新增加新产品开发项口活动，咱们也采用模拟估算方式，用标准期望完成时刻点作为项目

22、活动时刻。如样品车审查、细部定案、涂料开发、产品审查等。第一咱们来概念三个时刻点。乐观时刻点To(叩timistictime)，悲观时刻点Tp(peSSimistiCtime)，最有可能时刻Tm(mostlikelytime)。乐观时刻点To(oPtimistiCtime)是指在项目工作进行得很顺利、没有碰到任何困难的情形下，完成此活动所需要时刻。悲观时刻点Tp(peSSimistiCtime)是指某项目活动在最不利(如碰到不常见的或未预见的困难)情形下，完成此活动时刻。最有可能时刻Tm(most1ikelytime)是指正常情形下完成此活动时刻，咱们能够用上述调查活动平均时刻作业最有可能时刻

23、。新产品开发项目管理其实也是一个网路计划进程，服从日概率散布(betaprobabilitydistributi。n)，对一个新产品开发项目，能够结合项目现有条件，/先估评一下某项目活动乐观时刻点和悲观时刻点。计算出该活动最合理折中完成期望时刻点Te(expeettime)。二、新产品开发项目网路图设计为了确认新产品开发项口管理所需要时刻，咱们必需对网路图进行分析，利用关键路径的理论找到项口管理的关键路径，掌握项口管理一般开发作业关键路线，其网络图中最长路径就决定了完成项口所需的全数时刻。若是最长路径上的活动被延误，那么整个活动完成时刻点就会被延误。因此这条新产品开发项目管理最长路径就是咱们要

24、找的关键路径。另外，因为新产品开发项目管理结束是新产品小批量上线，项目管理也应该包括原物料采购作业，现公司内部原物料采购统计分析，最长时刻90天，最短采购时刻是9天，平均时刻是天。咱们在成立新产品开发项目时刻管理网路图时刻，发觉用表7调查时刻点作业标准时刻在几个项目，例如规格定案(SEPC定案)、搭配设计、细部定案、零件开发、零件确认、美工设计等其不同太大，而且这些项口完成时刻有不同也集.中一些车种，咱们进一步将项目分类，区分各自项目之约束条件，以便管理作业将影响相关类似项目活动进行统计分析。如下表8。B类:产品规格有欧美厂商物料，但厂内已有库存能够利用，零件为全新设计5一10个之间.美工部份

25、，旧颜色，新贴纸，旧工艺。C类:产品规格无欧美厂商物料，零件不需要从头开模设计零件为模组化设计，旧颜色/贴纸，旧工艺。按以上简单分类，咱们针对表7，表8做进一步统一分析，得出完成项目最长时刻与最短时刻。另外在新产品项目开发进程中，物料采购也是需要管理的，依此刻作业国外物料采购时刻较长，其它物料采购时刻较固定。故有增加国外物料OPEN采购、其它物料采购两个项目活动。如下表9。用上表中平均完成时刻点来作为项口活动时刻点，依照项目关键网路图大体要求:每项活动的最先开始时刻等于所有紧前活动最先完成时刻的最大值。一项活动的最晚完成时刻等于其所有紧后活动最晚开始时刻的最小值。.对与新产品开发项口管理，以产

26、品不同为类别，制作项口管理时刻网路图并利用管理科学家软件对问题求解。先依上述分三类A、B、C，成立各自网路架构图，找出开发关键路径，各项目开发活动的最先开始时刻点、最晚开始时刻点、最先完成时刻点、最晚完成时刻点，松弛变量等，并成立时刻管理网路架构图见图9。从上述新产品开发项目时刻管理图及科学家软件咱们能够得出，其项目类别不同约束条件与咱们在项日管理多项目初步拟定条件是吻合的，另外对于项目分类C来讲，虽然项目关键路径是A一B一K一L一M一O一P一R，但其它活动松弛变量也很小，在项目活动进程中也必需特别注意，不然也会影响整个活动进度。透过项目活动分析，咱们找到整个项日关键路径，是整个活动控制关键点

27、，同时，也能够透过松弛变量活动项目来调整内部资源，碰到客户或上级紧急交办项目实时运用。在整个项日进度控制及安排调整。(三)新产品开发多项目管理计划新产品项目计划编制是重要项目活动之一，在公司运作新产品开发多项目活动时，运用多项目新产品分类管理，在同意新产品开发项目初期，项目开发负责人或产品开发主管对于新项口依上述新项口开发计划约束条件三类，先进行产品项目分类，咱们以每三个月为整体活动期间，展开新产品开发多项目管理计划。依2008年10月份到2009年1月份为一个活动期间为例，并进行循环项目管理。11月份新产品开发项目共计有34个项目要开发完成，依新产品多项目类别标准，先展开新产品项目开发。产品

28、项口开发B级有5个;产品项口开发C级有29个;运用项目开发软件对于单一项目开发活动展开，其主要项目活动如下图15。从初步展开项日完成时刻点与客户需求时刻或上级交办时刻点进行比较。看项口计划是不是能够知足客户(内、外)需求，发觉有部份新产品项目最终完成时间点与项口需求时刻有部份开发项目不符。第一类:项日分类活动总完成时刻点能知足客户需要上市时刻点，则能够展开系统电脑保护，将项目予以启动，依项目分类要求展开各活动作业完成时刻点，在松弛变量项日上其活动完成时刻以最先完成时刻为准。依新产品开发项目分类中关键路径上活动项目作为控制重点。新产品品开发09一HJH系列，客户需求为11/31日，而新项日分类品

29、级是C类，项目开发40天，会在11/28完成，能够知足客户需求。第二类:新项口开发依约束条件分类与客户时刻有相差，但相差在2一5天范围内，咱们会按原设定项目分类别展开计划，非关键项目活动仍是最先完成时间为计划完成时刻点。在项目活动展开进程中有各项目负责人对工作予以适当调整，以知足最终客户时刻点要求。这种新产品项口开发仍是比较多的。10月份有开发项口MAY，AFS等，客户需求为n月20日，而依项目开发类别此车种为C类，计划完成时刻为n月25日，相差时刻只有5天。先依项口开发分类标准时刻展开项口活动，在进程中做适当调整，保证时刻。第二类:新项目开发依约束条件分类与客户时刻有相差专门大。另外还有上级

30、主管零时交办新项目开发案，其时刻要求无法与项口分类时刻吻合，不同较大，咱们也先依项口管理分类展开，明确重点控制项目。在项目启动会上做资源内、外部整合，有时必需从头运用科学家软件找出关键路径，控制关键点，掌握其进度。先从项目活动完成时刻与设计需求有不同，为资源调配项目。另外对于资源不足活动项目，以周别为控制期间，统计分析每位项目活动担当者工量，结合内外资源进行条配，合理运用。同时也最终对整体项目进行调整。在咱们10月初接到DX890项目开发案，此项目依新产品多项目约束条件及分类标注为A类，需要开发时刻149天。客户来公司检讨时，有特别提出此为新市场需求产品，必需在2009年2月上市，旺季抢占市场

31、。项目开发时刻只有125天。从项目开发A类得知，关键路径是A一B一E一工一J一P一Q，即为以下活动，原始规格一草案规格一规格定案(5PEC定案)一零件开发一零件确认一试装一小批量生产。整个项目活动总时刻为149天。用资源平衡法和外部资源借用法，将关键路径零件开发活动部份长零件开发改成外部厂商开发，估计可节约时刻巧天。产品规格定案检讨请客户到公司当面确认，如此可节约7天，计划时刻点调整如下，似乎目标能够达到。项口关键路径是A一B一K一L一M一0一P一Q，即为以下活动，原始规格一草案规格一规格定案(SPEC定案)一美工设计一涂料开发一美工确认一试喷一试装一小批量生产。整个项口活动总时刻为142天。

32、整体项口完成时刻仅提前7天，尚未达到目标125天。针对此关键路径活动，咱们有采用资源约束进度法，将美工设计先用电脑模拟，再用管件适配，不需要整台样车方式，来节约时问，估计能够4l缩短时刻:美工设计从计划40天改成32天。涂料开发从计划32天改成25天。再用科学家软件来从头求解，结果如图17，但发觉时刻点仍没有达到目标125天，而关键路径活动也有修改。(四)新产品开发多项目资源协调与配置优化企业资源往往是有限的，不可能是无穷大，在多项口活动中，项目主管必需要追求企业利益最大化，必需充分利用内、外资源，让项目能够顺利展开，项口计划第一是必要的。固然在项话柄施进程中，由于资源因素和内部作业进展等等，

33、造成原有计划调整，也是正常的。虽然计划是变更的，但在资源计划的执行进程应该采取让资源影响程度降到最低。先从项目活动完成时刻与计划需求有不同，为资源优先调配项目。另外对于资源不足活动项日，以周为期间统计分析每位项目活动担当，结合内外资源进行调配，合理运用。在资源协调和配置上，分为内部与外部资源优化。内部资源优化，往往采用资源平衡法。资源平衡法，在项目实施计划时先找出资源需求最顶峰。将最顶峰项口活动予以提前和退后处置。初步找到项目开发最顶峰，调整内部人员，工量，或调整非关键路径完整时刻点，一般向前提前展开，不过也要协调好项目紧前活动。让资源需求最顶峰扁平化。咱们来看2008年12月份新产品项目开发

34、计划案。其项目散布如下图19。计划是相对平衡的，作为项目主管在项目开发进程中要不断随时检查并掌握各个项目进度执行状况，分析计划提前掌握原因，采取相应办法利用资源及时调整，但在调整不要随意改变项目管理中关键活动时刻，从而影响整体项目达到。整个项目活动计划咱们每周集中检讨一次，要求每位报告进度外，同时也请各相关组织性能主管参加，彼此协调，适时修改计划，进一步取得内外资源，对于项口关键路径活动时刻点必需重点确认。对于非关键路径活动，尽可能按计划展开，同时协调资源其它项目，整体工作量平衡，最求项目开发整体利益最大化。(五)新产品开发多项目管理进度控制项目进度计划控制就是对项目计划实施与项目进度计划变更

35、所进行的控制工作，具体说，进度计划控制就是在项目正式开始实施后，要时刻对项目及其每项活动的进度进行监督，及时、按期地将项目实际进度与项目计划进度相较对，掌握和气宇项目的实际进度的差距，一旦出现误差，就必需采取办法纠正误差，以维持项目进度的正常进行。捷安特在新产品开发进度项口管理上采用事前计划，进程网路管理，按期召开项目进度管理会议等。一、项目管理活动动态监测。针对具体新产品开发项目活动，利用网路软件，将项目管理网路化管理，由新产品项目开发责任人者负责系统保护其活动进度。产品开发领导(或项目开发小负责人)能够及时掌握开发进度，同时整体项目开发成员能够清楚了解项目进展。如上图21，OgHD一GH一

36、VANVANZEO3269NC一B部份项目控制表。二、制定自行车新产品多项活动进度月控制计划表。在项目展开活动初期，利用项目管理网路图，将自行车新产品开发项目排列二个月项目活动计划，月份新产品开发项目活动计划表，如表13、表14、表15三个月。明确各新产品项目各项目活动和整体项目需求时刻点。在公司新产品开发项目展开时，咱们透过项目分类网路图架构，掌握每一个项目关键路径，在项目进展进程中，主要由新开发项目负责人来跟踪其关键路径上项目活动完成状况，透过了解项目活动下工程同意信息，来确认上工程输出信息时刻与作业品质。另外必需不按期确认项目活动实际进度与计划进度是延后仍是一致。三、沟通协调按期会议，公

37、司每周五下午巧:00一17:00为新产品项目开发进度协调会议。一般由产品开发领导主持，项目活动成员为参与者，并邀请其它相关性能业务、采购、生产等主管为支持者。检讨并协调在新产品项目活动进展状况，检讨项目品质、交期等问题。并协调新产品开发进程中资源利用等。由各项目负责人报告新产品项目活动本周进度，对于延期部份说明问题点及改善办法，需要协助事项，同时报告下周项目活动重点。通过对项目进度实际与计划比较，了解项目是超前，仍是掉队，仍是依原计划点停滞不前等等。特别对于项目计划调整要注意对其它项目活动影响。任何项目重大调整并影响产品项目开发整体完成时刻，必需取得与会者一致确认同意，并报上级主管审核批准后执

38、行。(六)新产品开发多项目考核与管理相对企业其它部门考核而言，新产品开发考核又简单又复杂，简单是指新产品开发也能够以任务达到来计算，以新产品开发项目最终完成点与计划时刻点做比较。复杂是说新产品开发项目进程中本身有很多未肯定或转变因素。公司采用一种采用综合评定法考核，以新产品项目开发品级，担当项目活动时刻为作业基础时刻点，在每一个新项目结束时，能够依照电脑系统在项目开始设定项目活动负责人员负责完成项目达到率来考核。同时结合项目开发之难易程度等做综合评定。加权平均。类别分三大类:第一:项目分类系数，产品项目分类反映项口开发中难易程度，设定不同类别比例系数。C类:1B类:A类:第二:各负责项目活动达

39、到率，依系通通计各负责人员在项目开发活动中所负责项目之达到率，作为考核依据。第二:整体项口时刻与项目品质为考核标准。时刻是以周为单位，延期一周之内为达到，超过为不达到，用百分比来计算其成绩。项目活动品质达到率，采用该项目首批生产时，品保确认其生产产品品质，项目成功件数占所负责比例。用百分比来计算。另外，综合评定，考虑客户特别需求，时刻任务紧急或其它原因由上级主管综合评定加减。其考核用函数表示为:五、捷安特自行车公司新产品开发多项目实施效果评价透过新产品开发多项口管理推动，成立一套完整新产品项口运作方式与体系，第一，新产品整体开发达到率有显著提升，从原来60%体高到92%，解决新产品项目开发管理长期成在问题，另外，也改变公司上级领导，客户等对与新产。品开发长期观点，不能如期按时完成，老是“延误”同时也大大