集团财务管理信息化建设需求分析报告

1、65/66文档编号：KY-XQG00 Confiential （机密）BC集团财务治理信息化建设需求分析报告中国A集团有限公司金蝶软件(中国）有限公司2002年9月目录TC 12 z1、前言32、项目背景42.1 ABC集团概述：2.2 A集团面临的机遇和挑战、项目范围及目标63.1 项目范围63.2 项目目标64、ABC集团财务治理及信息化现状与需求分析4.1概述84AB集团财务治理及信息化现状总体描述94.BC集团财务治理分项职能及信息化需求94.4关于财务与业务一体化134.5ABC现有财务治理信息系统总体评价35、金蝶对AB集团以后财务治理信息系统建立的设想151BC集团治理模式分析与

2、设计452AB集团财务治理模式分析185.3 AC集团财务治理的组织架构体系15.4 ABC以后财务治理信息系统总体框架介绍205. 建议的以后信息系统体系架构33、前言企业治理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现治理创新的重要途径，也是解决当前企业治理中突出问题的有效措施。随着ABC集团的迅速进展，实现资本投入的多元化、国际化,外部监管和内部治理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。依照国家经贸委关于加快推进企业治理信息化建设的指导意见,按照ABC集团2002年经济工作会议的要求，为顺应信息时代的新要求，迎接WTO的挑战,ABC集团迫切感受到企业的进展，需要迅速引进先进的企业

3、治理手段、治理方法，A高层领导对企业信息化建设项目高度重视,希望通过现代治理手段和治理思想的实施，迅速提升企业竞争力。AB集团加快了信息化建设的步伐,并把信息化建设作为企业进展战略性项目之一。由此AB集团“集团财务治理信息化”的建设提上了日程。AB集团下设六个子集团，拥有全资和控股子公司32家(节自AC集团网站信息)。鉴于其产业集中度、信息化基础和企业效益差异的缘故，集团信息化建设宜从企业的实际动身，按照“总体规划、分布实施、自上而下、上下结合”的原则进行集团的治理信息化建设，首先实现全集团财务集成，增强集团财务合并报表、财务分析、财务治理、投资治理、资金集中治理运作、以现金流为重点的全面预算

4、治理,以及企业经营绩效评价考核方法的实施等。为了企业信息化建设顺利进行，AB集团与金蝶软件(中国）有限公司经友好协商决定由金蝶软件（中国)有限公司同C集团共同组成项目小组对ABC集团财务治理信息化进行系统的分析并提供需求分析报告。因此,本分析报告是在深入考察ABC集团财务治理信息化现状及结合企业自身以后进展战略的基础上,汲取国内外先进的治理理念并结合金蝶在治理信息化领域的专业经验的情况下完成的。金蝶国际软件集团作为中国领先大的企业治理解决方案及软件供应商对圆满完成ABC集团财务治理信息化项目充满信心。通过全国十几万家企业的应用实施，金蝶在企业治理信息化领域积存了丰富的经验，拥有完善的知识库体系

5、和科学的方法论系统。金蝶以成熟的K3RP产品线为依托,不但能够满足AB集团目前集团财务治理的需求,而且能够为日后整个集团的治理信息化提供整体规划及解决方案。金蝶的高成长及良好的财务状况保证了金蝶在产品研发上持续大量投入,为金蝶国际与AC集团结成战略合作伙伴关系奠定了良好的合作基础。需要特不讲明的是，以招商局集团、香港中旅集团、CL集团、中国建设银行、银河证券为代表的集团财务治理系统典型用户的应用及实施经验能够最大限度地降低项目风险，确保C集团财务治理项目的成功。通过确立几个能代表不同类型应用模式的典型企业，通过在典型企业系统实施过程中进行经验的总结，以及难点企业应用的重点研究来保证全集团所有应

6、用2、项目背景21 ABC集团概述:中国C集团有限公司成立于992年7月,注册于上海浦东新区。公司进展的战略定位是:高科技、外向型、多元化、跨国经营。中国BC创建以来,得到了超常规、跨越式进展。差不多形成了以大生命产业为核心的高新技术产业；以纺织、机械、国际贸易为主体的支柱产业;以及房地产开发、风险投资、现代物流等功能性产业；在加拿大、墨西哥、泰国、尼日尔等国投资建立了一批海外ABC企业，初步形成了国际化的经营格局。拥有全资和控股子公司32家,企业职工近6万人。由于中国BC集团组建的时机比较好，正值上海浦东开发开放的热潮时期，国务院有关部委和上海市委、市政府十分重视和支持,宽敞干部、职工的创业

7、热情比较高，加之又有一个起点比较高、也比较切实可行的进展战略，因此,进展的速度比较快,企业成长的质量也比较好。通过资产重组,改制上市，形成了BC纺织、ABC机械两大产业板块，拥有上海BC股份、上海ABC进展、AC凯马机械、AB制药等四家上市公司,发行个A股，2个股股票。2000年实现销售总收入17亿元;利税8.6亿元，其中利润5.29亿元;进出口总额645亿美元，其中出口创汇.62亿美元，分不名列全国第67位和第1位。依照国家财政部并表口径,资产总规模达5.1亿元,净资产50.9亿元。从生产规模和效益来看，中国AC已成为中国最大的纺织企业；从生产总量来讲,BC凯马已成为中国最大农机制造商和销售

8、商之一。工业规模约占整个集团规模70%,按可比口径,中国ABC集团在上海市排名为第四大工业集团；出口创汇列上海市第位,连续四年荣获上海市人民政府颁发的出口贡献一等奖。会计制度的编制工作争取9月底前完成，通过3个月左右时刻的培训，争取003年起全集团实行新的统一的会计制度。中国AC从1992年7月18日创建以来,贯穿其全部经营活动的企业精神确实是“卓越、开拓、协同、进取”,这八个字作为中国AC的精神支柱，保证和促进了ABC集团从小到大、从弱到强的进展,而中国AB的健壮成长、快速进展又丰富了这八个字的内涵。AB集团不仅追求在二十一世纪成为一家具有雄厚经济实力、强大制造力的中国优秀企业,而且追求成为

9、一家拥有强大核心能力和高度增长力的世界级企业。2.2AC集团面临的机遇和挑战000年，集团主营业务收入、利润总额、进出口总额、出口创汇等经济效益指标均创中国BC成立以来的历史最好水平,其经济运行总体呈现以下特点：集团利润总额、净利润大幅增长,盈利能力及经济运行质量不断提高,实现了增产、增收、增利三同步。资产总额和净资产稳步增长，资产质量不断提高,负债结构进一步改善,实现了生产经营和资本经营的双丰收。成本操纵进一步加强,费用水平逐步下降。国际贸易再传捷报,出口创汇大幅增长,海外项目进展良好。集团在进展与调整中步入新世纪,但仍然存在一些问题,如内部各公司之间进展极不平衡，苦乐不均;个不企业经济效益

10、回升较慢，至今仍未摆脱困境;少数公司及工业企业应收账款尽管得到了一定的操纵，但存货占用又有上升的苗头。上述问题的解决最终取决于集团战略的调整、企业改革的深化、治理模式的建立及经营治理水平的提升，而先进治理工具的应用是必备条件和重要前提。作为集团治理提升的重要切入点,ABC集团目前相对落后的财务治理信息化处理手段与集团整体经营治理要求之间的矛盾日益突出。ABC集团现有的财务软件基于分散的主体开发和应用,未能从集团整体动身考虑及与其他业务系统的关联和数据共享，没有形成真正的财务信息网络,缺乏信息的完整性和统一性,不能为财务预测、分析和操纵提供基础治理平台，无法适应公司以后进展的需要。AC集团的财务

11、基础治理工作相对薄弱，特不是在集团内部不同层次、不同行业的核算主体财务基础治理水平参差不齐，信息化程度不一。统一的会计核算体系和财务治理规范尚未形成，差不多形成的财务治理制度不能依靠现有信息系统有效地贯彻落实。随着全球经济一体化的形成,国际经济竞争环境发生了急剧的变化,这就向企业的治理运作提出了更高的要求。基于上述背景和现状，尽快着手建立中国AB集团财务治理信息系统当是摆在面前的一项十分紧迫的任务。3、项目范围及目标3.1项目范围本报告范围限于BC集团“集团财务治理信息化”,涉及的单位包括ABC集团总部及所有成员单位。32项目目标3.2. 项目总体目标B集团是一个跨地区、跨行业的集团企业,依照

12、集团经营始终保持领先的目标和集团财务治理的要求，确定AB集团财务治理信息系统建设的总体目标包括三个层次:1)集团财务核算与治理体系建设以集团主体为基点,建立跨地区、跨行业、跨集团的集团企业财务治理体系，包括资金治理、全面的预算管、投资治理及集团操纵治理体系;A建立集团统一的财务治理信息系统平台,实现财务数据在集团总部和各子集团、分公司的高速流转和高度实时集成，向集团治理层及时提供财务信息以供迅速的经营决策,同时也能够快速的向外部提供完整准确的财务会计信息。建立公司全面预算操纵制度和资产治理制度，使公司治理层能够通过财务治理信息系统实时掌握和监控资金的调拨与使用，有效打算、审批和监控财务预算及其

13、执行情况；监控、评估固定资产和在建工程。业务规程规范体系建设结合ABC集团会计核算体系及财务治理机制变革,完善BC集团以重点业务流程为主线、数据及治理规范为基础的过程操纵和规程规范治理；统一规范财会业务工作流程和财务指标定义标准,建立适应国际化集团运营的新的财务治理思想和观念。财务会计制度与信息系统设计相配合,明确部门内部职责分工，理顺各项财务工作流程并使之程序化。.引入财务作业流程操纵概念与手段，加强公司对财务作业流程的监控能力，强化审批责任制,杜绝财务违规操作现象的发生。实现公司在编制适用不同会计准则的财务报表、营运上的财务分析报告、财务预测和营运指标计算的要求。）集团决策支持体系建设提供

14、更丰富的战略性财务信息、更强的财务分析和决策支持能力。为集团总部对各子集团、分公司的财务治理监控提供现代化的技术手段，使治理层在任何时刻都能够对各财务数据作查询和监控,使财务职能从事后核算转变为事前操纵、事中监督、事后核算并重。.2.2 项目时期性目标企业信息化建设并不是一个纯粹的信息技术工程建设,而是一个将企业在治理思想上的进步,治理制度上的完善，通过治理软件的应用进行验证和固化的一个过程，它是一个系统工程,需要有规划、分步骤地的进行。在B集团如此一个规模大、分布广，同时集团下属企业的情况各不相同的情况下，更需要定义出项目建设的时期划分和相应的时期目标。1)第一时期：完成财务核算体系建设通过

15、金蝶K系统的应用推广，统一和完成低底层财务核算的信息化和业务操作的规范化;2)第二时期：集团财务治理体系建设在财务核算体系的基础上，完成集团的资金治理体系、报表体系和集团操纵体系的建设;)第三时期:集团决策支持体系建设利用商业智能系统,提供集团战略财务信息、财务分析和决策支持信息。通过这三个时期的分布步实施，逐步达到集团财务治理信息化建设的总体目标，使BC集团治理更加规范和先进。4、AB集团财务治理及信息化现状与需求分析本部分内容意图揭示C集团财务治理信息化的需求，需求的确认必须以对B集团财务治理及信息化现状的全面了解及深入分析为基础。因此，金蝶依照对ABC集团及其下属六个子集团的调研,对AB

16、集团财务治理及信息化现状进行全面整理并初步提出AB集团的财务信息化需求，供双方讨论并确认。需求确认是金蝶针对性地提交集团财务治理的全面解决方案的前提。4.概述ABC集团作为一个大型国有企业集团，经营范围比较广泛,行业领域涉及以大生命产业为核心的高新技术产业,以纺织、机械、国际贸易为主体的支柱产业，以及房地产开发、风险投资、现代物流等功能性产业。同时集团各个分支机构地域分布宽敞，治理空间跨度大，拥有众多的事业部、全资企业、控股、参股公司等,而这些子公司及分支机构在规模和经营范围等方面差异较大,集团总部操纵力度也有所不同。总体来讲，BC集团在治理上面临以下挑战：1)企业分布地域宽敞,治理空间大，增

17、大了治理成本和异地监控的难度；）对下级单位企业业务操纵力度差异较大, 对所属企业可能存在的经营风险监控不够;3）企业规模差异较大, 相同级不的下属企业,也许有的规模较大，有的规模较小。从治理规范要求上难以统一；）经营范围差异较大,呈现出以一业为主,多种经营的进展趋势，企业面临跨行业经营的治理知识的挑战。面临上述挑战,AC集团应该采取何种策略和方法应对?近几年，AB集团通过兼并、收购、划拨等形式不断扩大规模、延伸领域，要紧是通过资本的纽带进行扩张。如何在集团经营层面整合资源，发挥集团的治理优势和资源优势,是重要而紧迫的课题。从提升治理及整合资源的角度，以强化财务治理为切入点最为适宜,因为集团治理

18、的核心是财务治理。现在,我们需要共同探究如此一条道路：那确实是以规范的会计语言,统一的财务系统去塑造AC集团的治理灵魂。4.2ABC集团财务治理及信息化现状总体描述总体上看，我们对ABC集团财务治理及信息化现状认识如下:4.2.1集团总部差不多搭建了财务治理职能体系，包括会计核算、资金治理、投资治理及综合治理职能。相对来讲,除会计核算职能外,其他职能作用的发挥还有较大的潜力和空间,这与现有信息化水平的制约直接相关。.2集团从治理制度上对财务总监及财务部职责进行了明确的规定,并颁布了财务治理试 行方法以对财务治理工作进行具体的指导与规范。在集团本部层面，集团相应的财务治理制度较为容易贯彻,但在对

19、子集团及三级公司的财务治理方面,尚需建立统一的会计核算和财务治理体系及操作规范的业务流程。尤其对新近及以后将要兼并、收购的企业而言,需要纳入统一的治理体系。4.2.3整个集团内部财务治理水平不一,财务治理信息化的程度参差不齐，有些停留在原始的手工账务时期、有些实行了会计电算化，总体来讲财务“治理”信息化尚未开始。4.24由于历史的缘故及客观条件的限制,各分子公司所使用的财务软件良莠不齐。财务领域的信息孤岛仍然存在，非统一的财务软件（信息系统)应用不能支持集团财务治理的整体需要。4.2.5集团（包括子集团)制定了统一的报表和报告模板，但数据传输的方式要紧通过电子邮件、软盘甚至传真,形式各异的传输

20、方式延迟了报表及报告的生成的时刻,不能保证报表报告的信息质量。4.2.没有统一共享的财务数据库信息资源，不能及时依照治理的需要提取或组合数据以满足财务分析和治理决策的需要。.3ABC集团财务治理分项职能及信息化需求4.3.1会计科目体系现状及需求尽管股份公司或各个行业有国家统一规定的会计科目体系,但从集团财务治理的角度必须建立统一完整的会计科目体系(字典)及核算项目体系（字典)，以形成整个集团的统一的会计核算和财务分析口径。具体操作上能够依照需要在集团或子集团进行一级或二级会计科目的统一，并通过会计科目挂接核算项目的形式统一核算口径。4.2总账系统现状及需求目前AB集团各核算单位各自使用不同的

21、财务软件进行财务核算，信息不集成。部分软件差不多能满足目前BC集团的财务核算(从凭证录入、过帐、查询、报表等）差不多需求,但不能满足集团财务分析与治理方面的需求。2)目前财务核算只是对BC集团公司经济业务的事后反映和统计，不能有效进行事中操纵和分析。3)由于AC集团属集团型公司，公司间资金往来及业务往来比较频繁,月末财务对帐工作量较大，阻碍到财务报表编制的及时性4)股份公司及集团公司合并报表的编制要紧依照下属公司上报的财务报表进行报表合并,工作量大、时效性较差,集团公司不能及时监控下属公司的真实经济业务信息。从人力资源配置上,总账会计专门难兼顾合并报表的工作,而需要另设专人完成。4.预算治理现

22、状及需求AC集团的预算要紧是由集团下达总体指标,下属公司编制明细预算并报批。由于传统的财务治理受了治理手段/工具的制约,不管是费用、收入、成本、利润及资金指标,均停留在期末对预算与实际的比较与考核,即事后的记录与反馈。2)总体来讲,预算治理应该达到预算的双向编制、动态操纵、滚动预算及差异分析。另外，项目预算尚需建立及完善。4.3.4固定资产治理现状及需求目前B集团固定资产实物治理部门的资产信息与财务部门的资产信息不能共享,由于报账时刻上差异等缘故造成财务账面资产与实物资产不符。2)需要通过固定资产治理模块进行固定资产的生命周期治理。.3.5资金治理1)目前ABC集团资金治理的要紧内容包括银行融

23、资、资金预算、资金调拨、银行担保、资产处理及投资回报。2）资金治理作为集团财务治理的核心，信息化需求如下：A对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡。(能够通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警,以提早做融资预备);B.通过建立结算中心,实现资金在整个集团范围内的集中治理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率,结合绩效考核纳入激励体系。并为进一步开展金融服务（包括建立财务公司等形式的金融机构）奠定基础。C.进行资金治理的全面预算,监督资金使用情况,发觉子公司的真实需求,幸免不必要的资金占用。D.投融资治理综合反映对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映

24、。4.6股权治理需求）股权登记及变更的制度通过信息系统进行规范和固化。）对不同类型的股权变更如无偿划拨、有偿转让等需要分类细化治理。3)股权变更的信息应及时归口、确认并与相关的职能部门共享。4.3.7投资治理需求1)投资项目立项评估的标准化和程序化：标准的项目可性分析、详细的资金使用打算、严格的项目审批程序。2)投资项目的过程治理:跟踪专项资金的使用情况,按资金使用打算或项目预算进行过程操纵与评价。3)投资项目的收益报告与评估:形成项目报告及报表，全面反映项目成果。4.3.8财务分析/决策支持)现状:目前ABC集团的财务分析多依旧采纳手工加简单的x的技术进行常用财务指标的分析，手工的信息收集造

25、成财务分析信息滞后，不能实时指导经营决策。由于数据不同源，信息不共享,因此尚未具备财务分析的信息基础。)信息化需求A.基于统一软件、统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，依照治理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策。.预设针对不同下属公司的财务考核指标进行事前操纵,通过预警进行事中操纵，以确保治理目标的达成。尤其是重要的财务指标,如四大流淌资产。 C.通过财务分析对利润中心、成本中心及投资中心的绩效进行综合反映。4.39审计治理需求通过财务治理信息系统，审计部门应能够定期或依照需要通过表账证一直追溯至原始业务，信息系统应快速为审计工作提供线索及原始信

26、息。4.3.1下属上市公司财务治理信息化的专门需求上市公司一年四次的信息披露，包括中报及年报披露附注的自动生成。以公开发行证券的公司信息披露编报规则第15号-财务报告的一般规定为最低要求。当证监会对上市公司的财务核算及治理提出新的要求时，如报表内容及样式的变化，系统能够配合调整,如通过金蝶客户化工具包或自定义报表功能。对担保单位的财务状况纳入系统反映，以及时反映上市公司的或有负债或收益信息。4.3.1办公自动化（OA）需求在集团总部或子集团层面，建立办公自动化(O）系统,首先满足公文流转审批、归档备份、检索查询等需求,进而实施整体办公自动化。4.3数据爱护及信息集成需求1)与现有信息系统的集成

27、,包括现有的财务软件、外贸业务软件、以对现有数据进行爱护及利用）对多种数据及文件格式的支持,以进行不同格式数据的输入及输出,包括财政部对国有企业报表的专门要求。) 与集团外部相关单位的信息集成,包括金税系统及银行网络等。4.4关于财务与业务一体化关于AB集团内部有具体业务的单位，尤其是三级实体企业，业务与财务的集成或一体化从系统构架上必须先行设计，否则业务及财务两个职能之间也会形成信息孤岛。一般来讲,财务业务非一体化的治理现状表现如下：4.财务系统和各业务系统（采购、库存、销售及制造系统）相对独立，没有良好的集成系统支撑公司的财务治理。.42财务人员月末通过对公司经济业务汇总进行相应的财务处理

28、，事中难于进行全面有效的财务操纵和监督，在信息的共享与分析中存在断层。.4.3决策层要紧通过月末报表了解财务信息，信息量有限且时刻滞后。.各职能部门提供的领导决策所需信息不一致，决策人员不知应相信哪个部门提供的信息，要紧缘故为信息不共享、各职能部门核算时点、口径不一致等缘故所致。4.5AB现有财务治理信息系统总体评价综上所述,从信息系统评价的角度来看,我们能够对BC集团财务治理信信息系统的现状归纳如下:4.规模较小现有B集团的财务治理信息系统只是零星分布在少数企业，没有将整个集团企业的所有财务信息资源视为一个整体来记录、处理;4.集成性较差现有信息系统在处理信息时,大多是各自为战，而且不同下属

29、单位之间所用软件不同,为信息集成带来了许多问题；.5.3技术起点较低AC集团现有的一些国内早期开发的软件，在开发工具和数据库平台上都已不适应现时期飞速进展的公司业务和面向以后的科技水平;同时也会导致业务处理速度慢，安全性较差。54功能较弱。技术基础的局限性和软件起步时期的设计局限，导致早期软件功能弱。比如讲，各模块之间的集成性差、固定资产与其他模块之间的集成弱，不能提供多维分析、产品结构不灵活等；.5开发性较差早期的软件产品一般较为封闭,无法方便地与其他软件做接口，而且无法灵活地适应企业以后进展的需要，例如:面向Intene,以最终客户为目标的销售，远程登陆,电话拨号进入系统。5、金蝶对ABC

30、集团以后财务治理信息系统建立的设想此章节是金蝶对ABC集团以后财务治理信息系统的建立提出的设想,仅供BC集团在制订以后治理信息系统总体规划时参考,关于以后财务治理信息系统建立的正式意见,将在金蝶与AB集团讨论后确认。.1AC集团治理模式分析与设计本节要紧阐明ABC集团战略治理模式的选择及其对集团财务治理模式及组织架和责任中心的划分的阻碍,一般来讲,关于大型企业集团而言，有两种典型的治理模式可供参照如下：5.1.1“分权下的集中化”治理模式 企业的运转能够分为：作业、治理与决策(经营)三个层次。我们首先将经营人员在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工,

31、不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益；将治理视同为经营提供“服务”,我们进一步将治理人员在一个集团内进行整合,将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工,不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事治理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务,从而提高专业化服务分工的效益；人力是企业进展的资源,同样治理人员也是企业进展的资源,对集团内部治理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“治理分工”提供集团内部“专业化”服务，便能够达到“治理类人力资源”的有效配置

32、;在手工治理方式下，由于受到人的治理能力局限性约束,一般必须采纳授权分工治理，授权分工治理必定会在一定程度上导致决策分散化，阻碍决策的有效性。一般来讲企业高层治理者差不多上企业得以进展的源动力，借助I技术特不是最新进展的Internet技术能够增强人的治理能力，在集团总部（纯治理中心）财务中心营销中心采购中心制造中心统一人事集中信息工厂2工厂M工厂N工厂1公共分销网络平台集中统一化网络财务集团统一采购治理集团统一人事治理集团统一信息系统治理投资中心集团统一投资治理信息集中化治理的基础上,实现集中统一决策。这确实是 “分权下的集中化”治理模式,用上图(上页）示意:“分权下的集中化”治理模式示意图

33、由于经营与治理人员的专业化分工,以及整合营销、集团采购等活动得以实现，需要基于Inet技术的企业治理信息系统的支撑。没有基于nternet 技术的信息系统支撑,企业将无法消除跨地域经营中的地理空间距离，同时也无法突破在手工治理方式下人的治理能力局限性;集团总部治理人员需要具备较高的经营治理素养。由于大多数经营与治理人员脱离了原有组织机构,进入集团总部,并成为专业为所有企业从事公共经营活动或提供“内部社会化”服务,这就需要这些人具备“专业化”水准和良好的经营治理素养。高层治理者应具有绝对的权威性。在“整合集中化”治理模式中,对应“扁平化”组织的建立,业务活动在业务处理流程中得以分散化高效率地完成

34、，集团治理则需要依据集中、准确和完善的信息，实现对分散业务活动的监控并适时做出集中统一决策,这需要集团高层治理者应在整个集团范围内具有相当高的权威性。5.1.2“分行业”治理模式ABC集团子集团子集团2子集团N整合治理整合管理整合治理“分权下的集中化”治理模式要求集团所属各公司生产的产品和经营业务应具有相近的市场营销特性，假如集团产品线或经营业务不具有如此的特性,则能够对集团产品线或经营业务按市场营销特性进行分类，将同类产品线或相同经营业务的公司整合到一起组成“行业”子集团或总公司,如此在集团下属便存在多个子集团,各子集团按产品特点或经营业务分不进行运作治理。如投资集团负责投资业务的治理,从事

35、对外贸易的集团进行贸易业务的经营等。在子集团层面能够应用“分权下的集中化”治理。“分行业”治理示意图如上:“分行业”治理模式经常用在“多元化”经营的企业集团。 建议:依照ABC集团目前的现状,AB集团与“分行业”治理模式相似,建议采纳“分行业”治理模式。51.3 目标治理模式选择的差不多假设 “分权下的集中化”治理模式的建立基于以下前提条件是成立的：集团所属各公司生产的产品或经营的业务，在市场推广、品牌形象、销售渠道、销售对象、售后服务等方面应具有相近的市场营销特性;集团所属各公司的供应商大多数是重合的;集团各公司财务核算与财务治理特点相近。在“分权下的集中化”治理模式中，各公司的要紧治理职能

36、上交总部进行垂直治理，治理机构被“消肿”。各公司以生产治理为要紧内容，成为名符事实上的“成本中心”。“分行业”治理模式则要紧考虑到以下因素的存在而建立的：集团所属各公司因产品市场营销特性差异较大,只能分行业归类建立“总公司”;在“分行业”治理模式中,各公司能够是单一公司,也能够是由多个同业公司组成按“分权下的集中化”进行治理。每个子集团均是一个“利润中心”。5.4 目标治理模式设计的差不多原则建议AB基于以下八项原则设计目标治理模式和组织机构:实现从面向“职能”治理到面向“流程”治理的转变;结合AB集团“扁平化”组织架构的调整,以确保流程的通畅与高效率运行;从集团整体动身重新配置企业资源,实现

37、完全“专业化”的服务与治理,以取得“专业化”分工的效率与效益；从“流程”动身设置面向单一流程治理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点接触；明晰业务处理的三大流程(即供-产-销一条链)：采购流程、生产流程与销售流程明晰财务业务一体化映射关系:财务流程明晰核算的三个层次：成本中心、利润中心和治理中心；明晰治理的三个层次:作业层、治理层和决策层;明晰操纵的三个层次:事先打算、事中监控和事后分析。5.2集团财务治理模式分析随着市场经济的高度进展和股份制经济的日益成熟,现代企业将不再局限于单一结构的经济组织,而是向着多个经济单位的联合体趋势进展，其中最具时代特征的是以母子公司制为差不多结构的

38、企业集团组织形式。由此也就决定了现代企业的治理，不应也不可能只囿于单一法人范畴，而必须面向多级法人结构的联合体-企业集团,同时这种治理不能仅限于集团治理总部(也叫母公司或集团公司）自身,还必须关注对子公司、分部或分公司（虽不具法人资格，但从母公司角度通常将其视为内部二级法人或模拟化法人进行治理)以及其他成员企业的治理与操纵。面对多层级的利益主体、复杂的财务治理对象与瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境，如何协调处理各方面的权责利关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、制造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性

39、，就成为AB集团总部财务治理工作的核心。目前ABC集团财务治理模式采纳的是分权式治理机制,具体形式表现为事业部制。这种形式下，母公司对子公司在财务上有较大的放权,公司的生产经营活动,按产品或地区的不同,建立经营事业部，各事业部在母公司的统一领导下,实行独立经营，单独核算,自负盈亏。每个事业部差不多上一个利润中心,对母公司负有完成利润打算的责任，各个事业部则在总公司的政策、目标、打算的指导和操纵下,发挥自己的积极性和主动性；自主地依照市场情况搞好本部门的经营活动。如此使公司的决策层摆脱了日常事务,能集中精力研究公司的战略性问题,各事业部之间的竞争有利于改进整体效率。然而容易出现的问题是事业部之间

40、的协调难度大，公司和各事业部都建立职能机构,会造成机构重叠，加大治理费用。（事业部制结构一般适用于多元化、规模大、地理区域跨度大、产品品种多、市场变化快和产品间差不较大的集团公司）分权治理采取的是多中心经营哲学，决策权分散给子公司,母公司起控股公司的作用，限于不同战略经营单位的经营组合分析。各单位绩效考核建立在条件相似单位之间的比较上。每个子公司的财务报告都同时依照东道国和本国的公认会计准则做出。除了新项目和融资决策之外,其他决策如应运资金的日常调度和富裕资金的投资也都分散化。资金无须统一到资金总库，由子公司充分依据各国随时变化的情况,对流淌资金的周转和投资作灵活的掌握和安排。分权财务治理有利

41、于调动各子公司的积极性,处理好与当地利益主体的关系,却不利于实现像B如此跨国公司的整体财务效益。建议：采取部分集权部分分权的财务治理模式：重要决策集中，如投资决策、对外筹资、资金治理、内部结算和统一集团会计制度、会计业务准则、收益的分配等。而其他如生产、营销等决策分散；对某些国家或地区的子公司（集团)实行财务集中，而对另一些国家的子公司（集团)实行财务分权。分权的利益取决于子公司(集团)的特点与区域。假如一个子公司的治理者自主性和能力强,分权是有利的。在如此的地点，建立控股公司并实行多中心治理。相反，假如子公司治理者能力有限，就要强化操纵。53 AC集团财务治理的组织架构体系ABC集团地域分布

42、宽敞，治理空间跨度大,拥有众多的事业部、国内外全资企业、控股、参股公司等，而这些子公司及分支机构在规模和经营范围等方面差异专门大，集团操纵力度也有所不同。BC集团通过周密的分析论证，把本项目的范围确定为在集团领域全面实施财务治理系统。AC集团财务治理体系组织架构关系如下图：建本财务治理体系,是将企业财务会计与治理会计体系综合设计的进程。在如此一个灵活的财务治理框架内,能够游刃有余地定位AB集团组织架构中任何一个实体。为独立核算经营主体、利润中心、成本中心、业务主体 当企业实体的地位发生变化或一定范围内的企业发生资产重组、业务流程重组等变化时,在财务系统中亦可轻松、灵活地改变企业的财务治理地位格

43、局。5.4 ABC以后财务治理信息系统总体框架介绍综合以上ABC集团财务治理模式的设想，我们认为AC集团迫切需要建立一套在整个公司(包括总部及所属成员公司)范围内运作的具有统一集成、灵活、高效、可分析的财务治理信息系统平台，使其成为企业重要的经营决策和治理工具。金蝶建议以后的财务治理信息系统的总体框架应由以下要紧部分组成:构建企业统一的财务治理信息系统平台,实现数据信息的共享,为企业以后整个治理信息系统的集成打好基础统一的财务治理信息系统平台，有利于解决目前存在的信息分散化,处理及反馈滞后和信息标准多样化的问题，也有利于节约开支,减少财会人员日常繁琐业务工作量,降低内部治理成本,规范财务治理的

44、业务流程，保证信息数据的真实性、统一性和权威性;为业务系统提供必要的系统接口，并为以后包括库存治理、采购治理、人力资源治理、办公室自动化治理等在内的其他后台治理系统以及客户关系治理系统的集成打好基础。综合性、统一集成性的总账治理系统能灵活地设置基于三级核算体系的财务系统基础架构,包括多账套、统一的会计科目结构等，以达到按各核算单位、分业务进行核算的目的;与应付账模块、固定资产模块、现金治理模块以及与业务系统有完整的数据接口,经审批核销各类应付、预付款/付款、暂估、应收、预收款/收款、冲抵凭证，保证会计数据的完整性、真实性，便于查帐和操纵；在一个账户里同时保留所有财务收支余额，包括实际业务数据、

45、预算、总计、外币、统计和余额；总账治理系统与业务系统相联接，定期自动生成来自于各业务系统相关业务数据的会计凭证,经审核过入总账；总账系统的会计处理规则与业务系统提供的业务数据保持一致性；系统针对公司间往来业务提供专门的处理方法,公司间交易调整账务能自动处理，以实现账务处理的一致性。灵活、可操纵的预算治理机制系统具备分析预算和实际金额的能力，能够在公司总部和各分支公司之间进行强有力的、自上而下或自下而上、分布式的预算和预测,提高预算编制和日常操纵的准确性和高效性，通过预算操纵能力来操纵费用同时阻止超出预算之外的成本支出;系统同意通过多项不同方法,计算得出预算数据：依据固定的预算分配方法(系统能够

46、定义计算公式、成批分摊模板）自动生成预算数据；系统依据上年（月)度实际值以及现有财务数据对下年（月)的预算进行趋势分析，作为编制预算的基础；系统利用“预算加载”功能,在总账治理系统之外(如在个人计算机的电子表格程序）编制和分析预算，然后将预算信息传送至总帐治理系统；系统使用总预算和明细预算能够创建总部及各成员公司的预算分层结构,预算分层结构使您能够操纵预算权力，并容易识不超出操纵限度的预算。系统利用多维的、立体的科目结构,以及灵活的定义报表功能能够实现关于预算报表明细和汇总的查看；系统能够在预算日记樟生成之前进行资金检查和资金保留,在预算数据输入后，用户能够依照预算报表进行审核，能够进行合理的

47、预算调整,系统能够自动修改相关的明细和汇总资料；系统能够提供多种预算操纵方法,对超预算费用成本支出进行审批操纵，诸如对比预算(在超出预算时没有任何操纵）、预警预算（在超出预算时给出提示，但同意事务通过)以及绝对预算（给出提示同时不同意事务通过,除非增加预算）等。全方位的固定资产治理系统应能全过程的治理不同在建工程项目。能够对在建工程项目期内的支出进行追踪,并在项目结束时将这些支出资本化;同时还能够预测资本支出、项目折旧费用,并依照预测对实际资本支出进行治理；系统能纪录固定资产各类细目，并将资产分配给不同公司和区域，及时反映和跟踪从资产采购开始、发票开具、执行转移、报废、修理、回收或租赁等一系列

48、信息；同时能够定义不同的折旧方法、分摊和报废规则。在整个资产治理过程中，自动纪录各自公司的会计信息；系统可提供以下要紧固定资产卡片输入信息：资产号、资产标签号、资产种类、资产类不、资产单位、合同号、保修号、母资产、租借信息、所有权信息、原值、现值、残值、折旧方法、折旧时刻、资产来源信息等；同时可运用灵活的功能把您所需要的特不信息添加进资产卡片中；提供了绝大多数标准的折旧方法包括直线法、双倍余额递减法；同时也能够定义任何增加的方法进行折旧,并能够在一套账本中采纳不同的折旧法对资产进行折旧，系统自动生成折旧会计凭证。有效的现金预测和银行调节的功能系统能够有效地治理和操纵不同公司间的现金流淌以保证资

49、产的流淌性。提供有效手段进行资金调度权限上的操纵，准确的现金预测，分析现金的流向，从而提高整个企业获利能力,并及时做出投资决策;同时系统也能提供综合性的银行调节能力以关心打算财务部有效地调节银行清单,反映精确的现金余额,确认异常,治理银行失误，监测欺骗行为,能够保证现金账户差额准确无误,并分辩和处理例外情况;系统能够进行资金头寸治理，结合资金预测进行,用户定期将应付账款过到总帐后，能够查询到银行帐户对应的总帐科目余额。用户也可在应付模块运行现金需求相关报表，同时设置以上按天数的资金打算报表，与总账的余额以作比较和预测;快速、准确的应付账款和应收帐款治理系统的应付账模块可提供强大的财务操纵,并与

50、采购模块集成，供应商发票与采购单号之间自动匹配核准，自动记录基于供应商订单号的会计信息;防止重复付款并只对订购和接收的物资和服务付款;系统的应收帐模块可提供客户信息包括名称、编号、地址、业务目的、客户配置文件分类、银行账户、付款方法等详细信息的输入；应收帐模块通过多种灵活的会计科目设置包括税收、预收、应收、汇兑损益、银行、内部往来等，从而自动生成会计分录；应收帐模块提供账龄分析报表的打印,报表参数包括：截至日、排序依据(客户名称、事务处理类型、到期余额、销售人员)等；强大的项目会计治理系统系统通过项目创建、项目预算、项目操纵、项目成本归集、项目收入治理等标准功能和流程，对一个项目的全过程进行跟

51、踪、操纵和处理;所有财务方面的业务处理都直接与财务模块总帐、应收和应付系统接口，自动生成相关财务凭证；系统通过将需要操纵治理的项目分为费用类项目、资本类项目和收费项目三种类型,分不进行不同程度的操纵,以达到全程、全面、降低项目成本、提升项目创利能力，为治理层分析决策提供支持的项目治理目标；关于固定资产投资项目,系统可定义为资本类项目,在固定资产投资的全过程中跟踪和监测其工程进度、耗用费用成本、付款情况以及项目预算与实际的差异对比,并在建工程最终资本化时自动与固定资产系统接口，生成相应的固定资产台帐信息，并完成相关会计处理。完善的工作流机制和灵活的预警系统系统通过工作流机制的应用,基于预先制定的

52、不同业务规则和处理方式，对企业的业务流程、治理制度、事务优先级处理等进行规范化和自动化；通过预警系统设置必要的财务绩效指标或其它必要的衡量条件,自动回复或提醒治理者进行必要的处理和关注。强大的财务分析工具企业重要决策的制定是建立在将业务数据转化为决策数据的基础上的。通过财务分析工具自动检索财务系统的信息,然后从商业角度的不同侧面，进行多维的、细化的趋势分析,从而有效地、及时地反映和预测以后的业务进展方向；系统提供的财务分析工具可从多角度、多层次对业务数据进行分析,简化过去报表编制和数据查询、分析的工作量;用户可按照自己的思路和方法对分析数据进行组合和分拆,或转换分析数据的角度，分析数据更加灵活

53、、易用；财务分析工具利用“数据仓库”的功能，能够存储更详细、更长期的历史数据，有利于治理人员进行基于时刻维的趋势分析；财务分析工具使用到一定程度后,能够逐步实现各种辅助企业决策支持的数据分析，从而对整个企业系统的运行情况做到更加清晰的认识。用于分析和评价企业的经营成果和财务状况变动的绩效分析,分为财务指标分析、专项分析和业绩评估三个部分。财务分析是以财务报表为基础进行的趋势、结构和财务指标的分析;而专项分析是通过经营指标与财务指标的结合,进行收入和成本分析、立项分析、以及关键指标(PI)分析。分析的方法要紧有：、横向分析:要紧对公司经济业务信息在一定时刻内的金额变动及百分比变动进行分析,趋势百

54、分比是横向分析的一种重要方法，趋势关于预测企业的走向专门重要2、纵向分析:要紧对每个经济业务项目与特定基数00%(销售收入、总资产等)之间的关系是纵向分析的,结构百分比分析是纵向分析的一种重要方法，纵向分析关于挖掘企业深层次问题有专门大作用,3、行业对比分析4、现金流量表分析:流入结构、流出结构和流入流出比分析5、各项财务比率指标分析6、上述方法结合分析依照我们对AB集团的调研，我们认为要紧从以下几个层面进行财务分析财务分析的关键在于进行数量、百分比及比率的比较。以下部分将通过方法、结构和表式对分析的具体内容进行描述。1、财务报表比较分析分析方法：对要紧财务报表，如损益表、资产负债表和现金流量

55、表，进行结构百分比、对象比较及相关比率比较分析。通过对损益表的分析比较,反映收入、成本、费用和利润的重要差异及变化趋势。通过对资产负债表的分析比较,反映企业在资产方面的要紧变化，以及通过负债和所有者权益为企业提供资金方式方面的变化。而通过对现金流量表的分析则能够反映出收益质量、财务弹性、企业的流淌性等。当发觉异常时，能够通过对会计科目的分解进行查询和分析。、结构百分比分析 资产负债表：以资产总额为基数进行结构分析 损益表:以主营业务收入为基数进行结构分析现金流量表：流入结构、流出结构和流入流出比分析分析角度： 时刻：月、季、年;3、对象比较分析（趋势、横向、差异比较)资产负债表：资产负债表项的

56、变化趋势分析；损益表:损益表项的变化趋势分析;现金流量表：现金流量表的变化分析分析角度: 时刻:月、季、年;时刻:月、季、年;内 容:本企业内、本企业与标杆企业、实际与预算、现金流量表比率分析流淌性（现金到期债务比，现金流淌负债比，现金债务总额比）猎取现金能力（销售现金比率，每股营业现金流量，现金回收率）财务弹性分析( 现金满足投资比,股利保障倍数）收益质量分析分析角度：时刻：年;内 容：本企业内、本企业与标杆企业4、财务指标因素分析分析方法：采纳杜邦分析理论，从利润和风险两个角度对损益表和资产负债表进行分析。当发觉异常时，能够通过对会计科目的分解进行查询和分析。 分析角度:时刻:月、季、年指

57、标：财务指标财务比率分析如下图示:方便、易用的财务报表生成工具,完善的财务合并报表编制功能通过报表生成工具用户可自行定义报表的格式、数据来源和勾稽关系,从而实现包括各类国家法定会计报表、上市公司会计报表、各类格式的内部治理报表等,实现基于统一财务信息平台的报表编制和输出；系统提供专门的现金流量表生成系统,能够由用户自行设置现金流统计规则，从各个相关子系统提取与现金流量有关的数据信息,在月末自动生成现金流量表;系统能够支持多组织的集团公司结构,集团公司的所有法人实体均可进行独立的财务核算,生成财务报表,同时数据能够共享。系统具备报表自动合并的功能,在进行合并前,用户能够自定义合并要求及由系统生成

58、抵销分录。系统能够进行多公司之间、任何会计科目结构、多币制、会计期间和余额类型的财务合并;同时在每种合并级不自动生成抵销分录，生成合并财务报告来满足各法定报告的需求和内部数据的需求。高效集中的资金治理系统 企业集团资金治理系统要紧强调的是集中式应用。资金治理系统集中处理企业集团内部交易结算，收款请求，付款请求,银行收付款划转以及引入银行资金治理机制，对资金实行有偿使用,并开展针对贷款、定存业务的追踪。系统通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。资金治理系统的宗旨立足于企业集团对资金的集中治理,强调“一个漏斗”进出，集团内部建立

59、完善的价格体系和内部结算体系。由企业集团内部一个专业部门行使类似银行职能。而强大的系统功能可关心职能部门实现资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等一体化治理，完成企业资金的整体治理与调配,做到资金事前打算、实时操纵和分析,加快资金周转,提高资金使用效益,全面提升企业的核心竞争力。绩效评估对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和打算中的贡献和履行的职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能,按其职责和操纵范围的大小,能够将这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心为不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的责任中心。如,财务、人力资源、

60、部门、车间等。利润中心为同时操纵生产和销售、既要对成本负责又要对收入负责的责任中心。如AB集团的一级子公司，或A集团公司投资的项目等。投资中心为分散经营的子公司，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，还包括投资规模和投资类型等决策权的责任中心。依照BC集团公司的经营特色,业绩评估体系围绕三个中心展开。成本中心的业绩评估成本中心有两种类型:标准成本中心和费用中心。标准成本中心指产出物稳定而明确，同时差不多明白单位产品所需要的投入量的责任中心。由于标准成本中心的生产指标，工作内容均由上级治理部门决定,因此对标准成本中心的考核应以在一定条件下完成工作的标准成本作为