集团公司品牌管控

1、灯下的漆黑：集团公司品牌管控一、建立集团公司品牌管控的组织保证强大的品牌管控能力不是一两个优秀的品牌战略家就能形成的，而是需要在总部层面建立强大的组织保证，当前国内集团企业在品牌管控上表现得的疲软无力毫无章法，其要紧的缘故确实是集团总部层面压根就没有设置相应的专业化机构，出现这种不做为无所为的状况其源自于传统品牌治理的谬传和误见。传统的品牌治理仅着眼于具体品牌（业务品牌或产品服务品牌）的经营和治理，而这实际上仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（不管是采取品牌经理制、品牌首领制依旧跨部门品牌小组），传统品牌治理仅仅只能匹配到业务单位层面，这种狭隘的品牌治理在集团总部层面是一概阙无一片空白的。区不

2、于业务单位品牌治理，关于集团总部而言，其品牌治理的视野实际上应该是品牌组合，亦即下属企业品牌的整体集合，而要治理好这一揽子的品牌组合，只有在总部层面设置专职的品牌治理部门才能承担和完成这一使命。从进展的观点看，越来越多的集团企业开始认识到品牌治理的“集团化”越来越重要，专门多跨国公司像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌治理委员会”或“全球品牌治理部”，以响应品牌组合整体治理的要求。是恺撒的给恺撒，是耶稣的归耶稣！基于管控的观点，只有集团品牌治理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌治理部门要紧履行三大职责：首先是品牌组合的管控，要紧内容包括三个方面：第一是决定品牌组合管控的模

3、式，不同的模式意味着不同的管控强度和力度，意味着总部和分部在品牌资产操纵权上不同的分配关系。第二是制定品牌组合战略，对品牌组合中各品牌的职责、功能和相互关系作出清晰的界定，用组合的视野对品牌进行团队式管控。第三是进行战略品牌合并，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以实现管控和进展的意图其次是集团公司品牌的治理，要紧内容包括两个方面：第一是制定公司品牌战略，建设强大的公司品牌和利用公司品牌做为品牌组合的进展平台，是打造强大的集团公司管控能力的不二法门。第二是明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系，明确一级公司与二级公司其公司品牌之间的关系。最后是对SBU品牌的管控，要紧内容包括三个方面

4、：第一是管控下属企业品牌的核心识不，下属企业的主导品牌其价值主张应该受到总部的监控而不能自行其是。第二是管控下属企业品牌的战略性传播，下属企业的主导品牌其关键性战略举措应该受到总部的监控而不能自行其是。第三是评估下属企业品牌的品牌资产，总部应对下属企业的主导品牌其品牌资产的存量和增量做绩效评估。二、引入品牌组合管控品牌组合管控是指集团总部通过对整体品牌组合进行宏观治理以实现集团公司管控的目标。关于集团型企业而言，由于业务进展、多元化以及并购的关系，其旗下通常可不能只有一个品牌，而是由或多或少的品牌形成复杂的品牌组合，如宝洁公司的品牌组合包括100多个品牌，伊莱克斯的品牌组合包括300多个品牌，

5、而ATT的品牌组合甚至包括1500多个品牌，假如品牌组合杂乱无章、互相冲突，如何谈得上集团公司管控？反过来，假如品牌组合秩序井然、相互连贯，就会象交响乐团一样奏出和谐之声。引入品牌组合管控其要点有三：决定品牌组合的管控模式、制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。1、决定品牌组合的管控模式由于缺乏对品牌组合管控模式的科学界定，专门多集团型企业实际上全然没有能力在品牌组合的高度进行管控操作的。比方讲有两个品牌需要进行资源配置的操纵，其中一个品牌的品牌资产价值是5000万人民币，而另一个品牌的品牌资产价值则是1000万人民币，我们的集团公司依旧会做出1：1的资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！关

6、于集团型企业而言，由于经营多样化和资本运作的结果，其品牌组合常常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识不，这种类似于万花筒一样纷繁复杂支离破裂的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、治理层、职员、合作伙伴等利益相关者都感受到含混和不能取信。在这种天下大乱、各自为战的情况下，集团公司又如何能够谈得上去品牌管控？不理顺品牌组合的内在关系，连品牌组合都将不能管好，谈也不要去谈管好某一个具体的品牌。纪要而言，集团公司进行品牌组合管控的难度在于三个方面：第一是组织复杂度增加所带来的管控难度，当集团拥有多个业务单位时，尤其是这些业务单位其地位和隶属关系又在不断发生变化时，那么就品牌组合管控而

7、言，是应该走多个品牌独立进展的道路？依旧应该走分享一个大品牌的道路？依旧走独立和分享相结合的道路？假如如此，独立程度和分享程度又应该是多少才合理？第二是分权和集权所带来的管控难度，从自身利益、荣誉心和成就感的角度，集团下各业务单位总归是倾向于树立自己的独立品牌、组建专属的品牌治理队伍以及操纵相关的品牌经营预算，在考虑品牌组合管控的情况下，建立多个品牌是否正确？将品牌治理的权利下放是否是明智？第三是资本运作所带来的管控难度，集团由于战略和绩效的需要，通常会频繁地运用并购、分拆、共同投资、策略联盟等资本运作手段来做大做强，这使得品牌越来越多，品牌之间的关系也越来越疏远，品牌组合的结构更是越来越脆弱

8、，需要这么多的品牌吗？新增品牌的管控方式应该和既有品牌一样吗？善事必得有利器！应对复杂得超乎想象的品牌组合难题，确定品牌组合的管控模式需要借助品牌关系谱那个工具。品牌关系谱反映了在品牌组合战略的执行过程中以及在最终顾客或者相关利益群体的头脑中品牌被分离的程度，品牌关系谱是包含4个差不多关系和9个次级关系的连续体，每一种差不多关系和次级关系都意味着不同程度的品牌组合管控力度。品牌关系谱决定了集团总部对品牌组合进行管控的强度，从品牌关系谱中能够导出4种差不多的品牌组合管控模式，这4种模式可供集团型企业依照自身的情况选择采纳：首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企

9、业全面的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都共用一个品牌（那个品牌甚至能够是集团公司品牌），品牌资产在集团内部是完整意义上的共享，品牌识不也是全面意义上的传承，品牌体验也要紧由横跨各业务单位的统一活动产生，品牌建设和治理资源也由总部操纵集中使用于单一的主品牌，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识不，对品牌体验的产生和品牌资源的使用也仅仅承担执行的角色，因而对品牌以及品牌战略没有任何的操纵力。其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属企业关键的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌

10、有着最大的品牌资产和制造要紧的驱动作用，拥有举足轻重的地位，总部操纵主品牌的品牌识不以及横跨各业务单位的品牌体验活动，要紧的治理资源和预算仍集中在主品牌上面，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助驱动的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识不也只有小范围的能动性，而且该副品牌一旦成为“银弹”，其操纵权必须大部分上交给总部。再次是背书品牌管控模式，这是管控强度较小的一种模式，意味着集团公司对下属企业轻度的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识不，这些品牌都作为主品牌发挥要紧的驱动作用，业务单位拥有自己的品牌治理队伍和品牌治理预算，品牌体验活动也

11、由自己承担完成，而集团公司仅仅只是背书品牌扮演辅助驱动的角色，背书品牌仅限于提供信誉和保证，最多也只能提供统一的辅助性服务，其品牌资产比较弱势，品牌识不也比较简单。最后是多品牌管控模式，这是管控强度最小的一种模式，意味着集团公司对下属企业微弱的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有独立的品牌资产和品牌识不，不与集团公司品牌发生价值上的关联，这些独立品牌都作为唯一的主品牌发挥完全的驱动作用，业务单位拥有独立的品牌治理队伍和品牌治理预算来创建专属的品牌体验活动，而集团公司品牌甚至可能会完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌资产价值，

12、对品牌运作毫无阻碍。战略品牌合并为了实现集团公司管控，同时也为了实现更好的整体进展，在需要拿出霹雳手段的情形下，在战术性手段不可能迅速打开局面的情形下，在积重难返靠小修小补已无济于事的情形下，在有条件进行一步到位举措的情形下，集团企业能够考虑采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列，实现对品牌资产的优化组合和品牌组合的整体管控。战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪欲地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏

13、长、郁郁葱葱。关于如此的杂枝乱条因此要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气、水分和肥料，才能成为令人赞美的优良的盆景横看成岭侧成峰，远近高低各不同。目前国内的集团型企业其品牌运营比上述疯长的盆景有过之而无不及，笔者亲目所及，在集团公司的品牌组合中，专门多一眼便知的“烂品牌”毫无理由地在无偿分享集团宝贵的战略资源，尽可能舍命地扩张产品系列和类不领域，而那些堪称明日之星的品牌却无力和他们肉搏，全然无法挤进资源圈，常常因现在的发育不良导致以后的草草夭折，我们常讲集团企业大而无当大而不强，

14、集团企业时笨重的恐龙是虚弱的纸老虎，疯长的品牌组合确实是要紧的缘故之一了。造成这种弊端的深层机理要紧有三个方面：第一是集团体制方面，基于分权化设计的治理结构、组织结构、流程结构和绩效结构使得整个集团企业从上到下缺少愿望和投入，来关注品牌组合战略和品牌组合管控的问题。第二是总部体制方面，集团总部缺乏专门的团队负责批准引入新品牌和收购品牌的处理权利，同时缺乏一套科学标准的筛选程序来应对品牌组合改变的举措，总部大多只能扮演一个橡皮图章的角色，而且即便是进取的总部也常常是一事一办，专门少考虑整体的品牌组合。第三是分部体制方面，对集团下属业务单位而言，品牌是有关的人和组织的象征，通常倾向于夸大品牌和品牌

15、序列的重要性，把品牌当作争取资源和体现地位的工具，同时常常因父母情结让自己的品牌随意增殖成独立的品牌家族尽管前一节的品牌组合战略差不多能解决集团企业在品牌组合管控方面的大部分问题，然而在以下情况下，仍然需要动用战略品牌合并这一强有力的工具来力挽狂澜：第一是资源配置失控的情形，品牌过多的组合会导致缺乏核心和品牌建设力量的分散，损害战略品牌的价值和市场地位，边缘品牌将占据品牌建设资金和治理人才。第二是关键环节失控的情形，品牌过多的组合将制造大量的问题，这些问题不仅是外部的，更多来自内部的冲突，这些使得治理人员沦落于就事论事的救火中，没有精力去监控那些关键环节的运营。由于战略品牌合并涉及到对集团下属

16、企业所钟情情结的品牌动手术，而且依旧摘除心脏重新起搏的特级大手术，在效果立竿见影的同时因此也会面临极大的手术困难。由于品牌是如此的生死攸关，品牌承载了太多的光荣和梦想，而独立的品牌一直是下属企业独立地位的象征，是主管人员独立价值的象征，战略品牌合并这种大动干戈的举措专门有可能遭遇空前强烈的反弹，引发积存矛盾的爆发，面临公司政治的权力斗争，因此在战略品牌合并过程中进展出一套全面客观的流程来稳妥进行是极为必要的，也是成败的关键。通常来讲，集团企业进行战略品牌合并的流程要紧包括六个步骤，这些步骤前后衔接环环相扣：第一步是识不品牌系列，要求集团企业全面地识不旗下所有的品牌组合，同时从中甄不那些存在管控

17、问题的品牌系列，以及存在进展问题的品牌系列，这就构成了进行战略品牌合并的对象名单。第二步是建立品牌评价指标，要确定品牌的优先序列就需要建立评价指标，这些评价指标必须结构化和具备可量度性，一般而言有4项指标：品牌资产评价指标（品牌资产到底有多少价值？）、业务优势评价指标（品牌形成的业务优势有多大？），战略匹配评价指标（品牌的进展多大程度上能支持企业整体战略？），品牌转换评价指标（品牌资产是否能够转移？）。第三步是品牌评价，依照上面4个指标对品牌系列的对象进行加权记分，在记分过程中要注意单纯的整体得分是不够的，假如不能满足在关键指标上的最低要求就要采取“一票否决”的突然死亡。第四步是品牌优先序列，

18、通过品牌评价能够对品牌进行优先序列的归类，需要得到重点治理和积极进展的品牌进入战略性品牌、银弹品牌、侧翼品牌和现金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤销品牌、或者合并品牌、或者转移资产品牌、或者价值治理品牌、或者引起关注品牌。第五步是制定新的品牌组合战略，依照品牌优先序列重新安排品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形等品牌组合战略的内容，那个地点面需要一些备选方案以及持续优化的过程。第六步是实施战略组合合并，这意味着从现有的品牌组合向目标的品牌组合过渡，过渡有两种方式：一步到位突然实现；分步到位循序渐进。联合利华进行战略品牌合并的案例能够关心我们更加了解这一强大的品牌组合管控工具。由

19、于扩张、全球化和并购的阻碍，联合利华形成了包含1600个品牌的品牌组合，这种管控难度即便是世界级的跨国公司也是难以面对的，因而出现了持续的业绩下滑和竞争力衰退。终于在2000年开始了名为“进展之路”的战略品牌合并打算，目标是在5年内将1600个品牌削减到200个核心品牌以强化联合利华在全球范围内的品牌优势。联合利华依据三个要紧指标来评价现有的品牌组合，一个是公司战略的吻合度，一个是品牌的领导性，一个是品牌组合的平衡力，所有全球、区域和地点的品牌都纳入评价的范围。最终确定了40个全球核心品牌，他们代表联合利华当前和以后的业务中心，这些全球核心品牌都力求朝向品牌平台的方向进展，以承载更多的业务和扩

20、充品牌的范围，这些品牌由总部派出的全球品牌主任直接治理以实现在各个区域的协调一致。另外也确定160个区域核心品牌，他们代表联合利华在某个区域的业务重点，这些区域核心品牌同样也要同意总部的治理操纵。在确定品牌组合的核心之后，联合利华还需要对剩下的品牌做出进一步的调整，一部分的品牌被撤销出卖，一部分的品牌被合并到不的品牌中去，一部分的品牌由于能产生现金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于优势和问题并存而给予临时保留的机会，假如还不如人意的话就要考虑降级。联合利华通过这次战略品牌合并行动，实现了品牌组合的精简、清晰、核心和优化，提高了集团总部对品牌组合的管控能力，从而能够关心在各业务领域建立更多更强

21、的优势品牌，以更好地实现竞争力的改善和以后的进展。加强集团的公司品牌管控集团的公司品牌管控是指集团总部通过创建强大的母公司品牌为核心策略以实现集团公司管控的目标。尽管前文提到的品牌组合管控对实现集团公司品牌管控助力甚大，但也应看到其存有相当的操作难度，如由于品牌组合包含数量庞大，特性不一的品牌系列，即便是宏观治理也会涉及到复杂的程序和面临举棋不定的决策困难，另外假如集团的母公司品牌缺乏强有力的资产价值，也专门难管控好旗下含有优势品牌的品牌组合。公司品牌管控能够起到补充品牌组合管控的作用，与品牌组合管控相比，公司品牌管控其视野在公司品牌资产层面而非业务品牌资产层面，而公司品牌的数量和特性通常都比

22、业务品牌简化专门多，如此操作的难度自然大为降低；而且与品牌组合管控相比，公司品牌管控的思路更强调以我为主，通过建设强大的母公司品牌以阻碍制约子公司品牌，而非间接地通过品牌组合政策和措施来阻碍制约，母公司品牌强大了，子公司品牌需求庇护尚来不及，海跑得掉吗？什么是公司品牌？公司品牌确实是品牌化的公司，公司品牌明白无误地代表着由公司主导的关心建设品牌的一组特征和一系列打算，即便在公司与业务名称相同的情况下，公司品牌依旧独立于业务品牌而存在，拥有自己独立的品牌识不并通过自己独立的品牌体验活动积存自己独立的品牌资产。集团型企业通常拥有两种类型的公司品牌，一种类型是母公司品牌（或总公司品牌），能够称之为总

23、部品牌，另一种类型是子公司品牌（或分公司品牌），能够称之为分部品牌，集团的公司品牌管控确实是以总部品牌和分部品牌为对象而展开。关于专门多集团型企业而言，由于业务进展、合资合作以及资产重组的关系，其组织形态极其庞大其组织层级极其复杂，从母公司而下有子公司、孙公司、重孙公司等名目不一而足，如往常的中远集团难道从总部到基层单位有7个层次，离祖宗八代只差一辈了！如此的“超生游击队”弄出的“子孙满堂”，“老祖宗”哪里谈得上能够“齐家睦族”？这么多的“孝子贤孙”都自顾自的自讲自话，哪里还听得到“老祖宗”的声音？加强集团的公司品牌管控其主旨有二：建设强势的集团总部品牌；理顺总部品牌与分部品牌之间的关系。1、

24、建设强势的集团总部品牌在集团品牌战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，专门多集团企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。然而，公司品牌战略却是集团企业最关重要压倒一切的议题，从公司品牌里面释放出来的活力远比业务品牌要厉害得多，世界一流的集团企业确实是通过公司品牌来制造经典奇迹的。拿通用电气来讲，尽管GE拥有韦尔奇如此不可多得的“世界第一CEO”，但在近二十年的任期内韦尔奇并未改变GE专门多劣势业务的市场地位，比如在韦尔奇的统治下其家电业务始终和往常疲软无力并没有发生什么奇迹，GE对IT领域的进军同样也遭受了数十亿美元的惨重失败，那么为

25、何全球还在津津赞美“韦尔奇旋风”呢？答案就在公司品牌里面，GE聪慧地利用其优势性的公司品牌战略以掩盖其劣势性的业务品牌战略。同样的例子还有IBM，在80年代IBM曾经制造过66亿美元的全美企业最高年盈利记录，但在90年代IBM也制造过81亿美元的全美企业最高年亏损记录，新的CEO格斯特纳也因在如此的风口浪尖上制造扭亏奇迹辈誉为“大象也会跳舞”，然而当我们认真观看格斯特纳重振IBM的这段传奇生活，就会发觉格斯特纳事实上并未改变IBM核心业务的疲软问题，IBM的个人电脑业务依旧一蹶不振一再下滑，随DELL、HP咄咄逼人的进攻拿不出什么有效的方法，甚至往常光芒四射一枝独秀的thinkpad品牌也被拖

26、累得暗淡无光威风不再，与同期的新贵vaio和老将mac的风光显赫形成截然的对比，最后只好完全推出PC业务将其一股脑地卖给了联想算完。这种无能的状况哪里谈得上什么奇迹？实际上，和GE异曲同工，奇迹并不在业务品牌的领域，而在于公司品牌。强大的公司品牌足以扭转在点上业务品牌的劣势，而在面上制造持续地不可模仿的竞争优势。事实上，专门多集团公司管控问题就源自于集团企业缺乏强大的公司品牌，其总部可能全然就没有品牌化，或者缺乏实质的价值主张，因而几乎没有积存多少品牌资产。能够设想，在业务单位的品牌远超过集团公司的总部品牌的时候，当业务单位的品牌不需要总部品牌关心也能健壮成长的情况下，业务单位会用哪只眼睛看集

27、团总部？眼神里面确信充满轻视和抗拒；业务单位会用哪种口气来回答集团总部？潜台词确信是你凭什么来领导我。反过来，假如集团公司的总部品牌极其强大，业务单位的品牌必须在其卵翼下才能生存进展，业务单位审时度势就会变得专门温顺，有奶才是娘嘛！有钞票才是爹嘛！专门多集团公司管控问题就会突然消逝、自然解决。造成缺乏强大总部品牌的缘故要紧在于集团总部的品牌角色定位，集团总部通常认为自己只是提供一个供业务单位品牌表演的舞台，把自己当成剧务一般的小角色，因此不可幸免地在品牌管控上丧失发言权，端茶送水之余时时得看大牌的颜色！集团公司品牌不仅仅是平台，需要从后台走向前台！建设强势的总部品牌，首先需要高效治理总部品牌的

28、价值识不，这要紧包括六个方面的内容：第一是厚重的历史传承底蕴，集团母公司品牌通常会拥有丰富的内涵和文化底蕴，这是业务品牌一般不可能具备之重，如GE的爱迪生精神经历百年来一直贯穿其公司品牌识不之中。第二是强大的资产和能力，集团母公司品牌通常意味着雄厚的资源和超凡的实力，能够为业务品牌提供信誉和担保，如shisheido（资生堂）拥有享誉全球的皮肤护理知识和特长。第三是个性鲜亮的领导人，出类拔萃的领导人通常能够给予集团母公司品牌以鲜亮显著的个性，如virgin领导人理查森的叛逆冒险、勇于创新、不拘一格构成了公司品牌的灵魂。第四是强烈的价值观和社会责任，集团母公司品牌通常不仅仅扮演商业角色，还要扮演

29、社会角色，如英国石油通过投资再生能源进展了环保色彩的公司品牌，而埃克森石油却因这方面的保守态度遭到绿色和平组织的抵制运动阻碍了品牌形象。第五是全国性和国际性，集团母公司品牌通常能具备全国性或国际性的识不要素，顾客往往会关注跨国公司而不在乎跨国业务。第六是良好的业绩和口碑，集团母公司品牌通常应当被认为是生机勃勃、适应力强的，而非庞大笨拙、墨守成规的。建设强势的总部品牌，其次需要充分发挥总部品牌的阻碍力，这要紧包括七个方面的内容：第一是为下属企业形成组织联想，当业务品牌趋于同质化的时候，组织却依旧千差万不，如此能够因组织偏爱而形成集团母公司品牌的差异，关心业务品牌获得关联性的间接差异点。第二是横跨集团组织的大型活动，集团母公司品牌主办横跨整个组织的打算和活动将比局部活动更加高效更加经济，如GE赞助2008 北京奥运会就不仅能够让旗下所有的业务单位分享活动的收益和共摊活动的成本，而且更加强化GE母公司品牌的能见度和资产价值。第三是提供更高的可信度，建立在顾客的喜好、感知专长基础上的集团母公司品牌能够提供更高的可靠性、可信度和讲服力，