采购谈判复习文件

1、采购谈判 复习要点谈判的定义及特征一个正式过程，发生在各方试图找到一个共同的能够同意的方案来解决某一复杂的冲突时。特征1谈判双方之间存在一致意见和冲突2议价过程3信息交换4阻碍技巧和讲法技巧的使用5各方达成协议的能力谈判的七个时期及要紧工作内容预备：确定重要问题和目标。建立关系：理解自身与对方的关系。信息收集：学习自身所需了解的东西。信息使用：为谈判建立案例。议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程。结束交易：谈判各方建立承诺。实施交易：谈判后时期，澄清一些枝节问题不适于谈判的情形1当你会失去所拥有的一切时在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判2当你处于最大能力时3当强加给你的要求缺乏职业道德

2、时4当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）5当你没有时刻按自己的意愿谈判时6当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）7当等待将改善你的整体态势时8当你还没做好充分预备时整合性谈判和分配性谈判战略的比较，典型的谈判战术定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略/情景。整合性方法：1人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题2双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求那些能够产生共同受益的整合性成果3所产生的结果相关联：双赢4整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法5整合性方法适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上专门重要的供应商（即使规模专门小）

3、。分配性方法1人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼）2这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益3所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益4分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法5分配性方法适用于一次性的，战略上不重要的供应商。从结果上的区不：1双赢：强调：合作性。基于：共同的利益和目标。思维：机动灵活性。导致：双方问题解决。结果：双方均达到目标，达成协议。适于：长期合作和重复供货。2一输一赢。分配性。对立和抗争。顽固不化。冲突和争议。一方打败另一方

4、。一次性交易并成为对手两种谈判方法的战术（整合性谈判的战术）：1把馅饼做大：增加可用资源2隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3滚木法：在次要问题上让步，以便对方在要紧问题上让步4降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求（分配性谈判的战术）1好警察/坏警察；2虚报低价/虚报高价3怪牌4下饵5懦夫6胁迫7进攻8花言巧语地放烟雾弹促进友好关系的谈判因素在谈判中有一些缘故使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，要紧是1将多供应源转变为单一供应源2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议3从战术性的购买转变为战略性的供应治理4价格与质量之间的关系暗示

5、了供应商的能力。阻碍采购方在谈判中所采取的方法的五个因素1与供应商之间所存在的风险及花费你越是依靠他们作为你的重点供应商，风险越高2商品化产品的采购风险会降低，因为货品能够从其他渠道获得3供应链问题4市场需求5技术进步6要进展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节约成本与时刻7关系进展的时期，从初始时期到亲热的合作关系8供应商行为的变化，包括对你方不断进展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或幸免对抗性行为及不利于生产的冲突。阻碍采购环境的因素1你的组织内部的采购的战略性观点2采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验3组织内部对供应的要求以及对组织的产品和服务的要求的本质4对与当前供应

6、商的关系的态度，他们的进展和维持以及争议解决的过程5组织与其供应商之间合同所处的时期类型。如，从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制6组织更宽敞的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依靠程度，它与最终用户之间的关系。采购所面临的挑战1增加效率的要求2利用信息技术3整合与合并，特不考虑到全球化采购环境的要求4内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质5战略性的成本治理；6“网络工作”治理对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。阻碍组织内部决策过程的四个要紧因素1决策制定部门的期望尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人；2阻碍购买过程的因素如

7、：风险意识、购买类型、时刻压力、组织规模以及采购部门的集中程度；3决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、讲服能力、议价技巧以及权力的使用；4供应商及其所处环境的因素如：现金流、行业关系等。与供应商谈判的三个典型时期以及所涉及的信息与供应商谈判典型地有几个不同时期，分不是：合同签署前、要紧谈判时期以及合同签署后和双方关系回忆。谈判的不同时期所需的信息显然是不一样的：1合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的2在要紧谈判时期，信息要紧在于合同的细节上3合同签署后，评价合同要求提供绩效数据和双方关系进展的情况。波特五力框架（五个要素，每个要素如何阻碍谈判，会举例和应用）该模型被用于评估

8、整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。1供应商的议价能力：没有不的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要。2买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商。3潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应。4替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大。5竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。六个方面，如何阻碍，能举例，会应用对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估1政治：政治稳定性；政府对贸易的阻碍2经济：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性3

9、社会：人口、生活方式、适应4技术：科技因素5法律：法律规章6环境：资源、环境污染。风险分类方式四象限矩阵（依照产品类型决定与供应商的谈判风格）日常产品：采购风险低，采购对财务结果的阻碍低；工作量大、费时费劲，因此要简化交易流程。杠杆产品：采购风险低，采购对财务结果的阻碍高；供应商多，采购量大，因此尽量压榨供应商，可采纳竞争性策略。战略产品：采购风险高，采购对财务结果的阻碍高；可得性低，采购量大，可采纳整合性谈判。瓶颈产品：采购风险高，采购对财务结果的阻碍低。可采纳让步性谈判。SWOT分析一、SWOT工具的含义：用来分析对谈判造成阻碍的内部和外部因素。四个英文字母分不代表的是：优势、劣势、机会、

10、威胁。其中，优势和劣势是组织内在的能力。而机会和威胁则是组织外部面临的已识不出的问题，是以PESTLE分析为基础的二、SWOT分析对谈判的作用1通过SWOT分析，针对采购方而言，识不谈判的阻碍因素。在谈判时，SWOT工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁2该工具也可用于分析竞争对手3可对采购部门和供应商一起比较分析。将采购部门的优势、劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的变量对采购造成阻碍的法律条款明示条款：双方同意的条款，同时合法。默示条款：双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款。法

11、定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：即使双方同意，但却违反法律，法庭也不予执行的条款对投标的要求（评估要求）1确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息2开始就要明确评估标准，清晰讲明商业、技术以及财务条款3以商业遵从为基础进行评估4以技术信息为基础进行评估，包括性能、标准、质量等5以财务成本和利益为基础进行评估，包括生命周期成本、目前汇率、财务风险分析等6对已收到的标书进行比较固定成本和可变成本1差不多概念：总成本是所有成本之和。固定成本：不随产量水平的变化而变化的成本。可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化2计算方法：可变成本（

12、单件产品）=（两种产量水平上的）成本差 / 产量差。固定成本（指定产量水平上）= 总成本总可变成本3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用1）固定成本和可变成本的计算能够关心确定谈判达成协议的参数：单位成本，识不每单元的成本，以此为基础能够与其它供应商作比较2）了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。关心采购方了解离席的策略3）关心识不规模经济和最小定购数量。关心了解供应商的利润等级猎取成本信息的渠道1竞争性投标，譬如通过招标程序2中立的专家分析，专家能够将一个产品或服务细分，以便精确计算每一个部分的成本3市场信息，关于商业化的产品和服务，市

13、场信息是专门有用的，能够从不同的渠道获得广泛的信息4价格和成本指数，如那些在供应治理中能找到的数据5专门定制的或是公开发表的行业特不报告请列举并解释以成本为基础的三种定价方法1在采购预备时期，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法：1）标高定价法：这种方法建立在直接成本与间接成本的基础上，然后加上一定百分比作为利润。（直接成本+间接成本+利润）2）全成本定价法：采纳总成本（可变成本加固定成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。利润水平取决于组织的战略性目标。（固定成本+总可变成本+利润）3）差异定价法：卖主竞争激烈时采纳，只采纳可变成本为基础，并不考虑固定成本。（总可变成本+利润

14、）。这种方法重要适用于短期市场战略，比较典型的有亏本销售，以及一次性交易。采纳差异定价法的缘故1固定成本已包括在其他订单中2他们有能力为此订单制造或供货3订单能带来好的以后4订单对其他客户的阻碍有限；开放账本的优缺点1使用前提：双方关系紧密时，尤其是采购方与供应方的关系特不紧密时，相互信任又维持得专门好，如合资企业或战略联盟企业2内容：谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本3优点包括1）能够找到共同获利的、新的、可分享的机会2）能够使谈判双方冲突减少3）受到专家意见的阻碍4）能够在谈判前了解成本的

15、阻碍5）能够了解供应商的运作状况4缺点包括1）假如双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2）事实上，双方未能建立紧密的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。盈亏平衡分析点的概念及计算方法公式：销售收入可变成本=销售毛利；销售毛利固定成本=利润/亏损，盈亏平衡点（总件数）=固定成本 /（单件）销售毛利。内涵：一个组织明白自己的成本，还需要明白自己的产品赢利的点在哪里。盈亏平衡点确实是组织既不挣钞票也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。盈亏平衡分析是在不同产量级不上的不同的收益性的直观展现。这是谈判预备时期有

16、价值的工具。能够找到公司自己的产品，哪一产量点能够使公司变得有利润。能够确定公司同意为采购所支付的价格范围，公司可不能同意付出太高的成本价格，而导致自己生产不赚钞票的产品。能够评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量，平衡点是谈判的基础，是供应商能同意的最低定单量，是选择供应商并进行深入谈判的差不多依据。讲明供应商成本中哪些为直接成本，哪些为间接成本成本和某一特定产品和服务有直接或间接的关系。因此成本又被分为两类1直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本。完全与产品或服务相关。直接成本能够细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“要紧成本”。其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品

17、实体的原材料等费用。 直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用2间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。与产品或服务没有直接关系。一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政治理成本上。例如车间治理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本。需求弹性和价格弹性的定义，哪些情形买方对价格波动不敏感，分析弹性的目的/意义1需求价格弹性的定义：假如产品或服务的价格调整不阻碍需求的变化，那么价格无弹

18、性；假如产品或服务的价格调整阻碍需求的变化，那么价格有弹性。价格弹性 = 需求量变化% / 价格变化%。答案 1：产品的需求具有价格弹性；答案 1：产品的需求不具有价格弹性。例如：一盒钉子的标价高10%会导致需求下降25%，25% / 10% = 2.5，那么钉子就具有价格弹性；假如，一盒钉子的标价高10%导致需求仅仅下降5%，5% / 10% = 0.5，那么钉子就不具有价格弹性。2采购者对价格波动不敏感的情况1）供应品在采购者成本中只占专门小的比例2）供应失败可能会给购买者带来较高的成本3）供应贡献的有效性带来较多的成本节约4）采购者追求质量战略5）设计和差异性是采购决策的要紧因素6）采购

19、者的收益率高同时容易承担供应成本。3在预备谈判的过程中，评价价格弹性的目的：1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。论述谈判中的三种战略制定整体战略通常以两个要素为基础：实际结果和持续关系。当关系与结果同样重要时，就应该采纳协作性战略，假如结果比较重要，就应该采纳竞争性战略，假如关系比较重要，就要制定适应性战略。三种谈判战略的特点：目标：追求对方的代价；联合追求；关注对方的结果。动机：自己的结果；联合结果；对方的结果。关系：短期；长期；都有可能。信任：在对方的信任度低；联合，高度

20、信任；一方坦诚且薄弱。态度：我赢，你输；双赢；我输，你赢请描述谈判的目标及范围，如何确定谈判变量的目标？目标：被定义为谈判结束时应该实现的目的.有时也是指一种渴望。范围：是指谈判者能同意的最好情况和最差情况的界限。最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点，即超过这一点，对方就会选择离开，该拒绝点在谈判的初始时期专门重要，双方范围的重叠部分，确实是谈判有可能达成协议的区域。二、确定谈判变量的目标，要注意以下几个因素1）谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来2）设定目标需要将谈判变量进行“包装”，共同增加议价范围，在预备中要评估不同问题的谈判变量3）设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”。对采购者

21、而言的无关紧要的变量，有时候却能够利用它们从供应商处平衡到（获得）更重要的变量。谈判双方还需对自己的谈判变量进行优先级排序，并试图确认对方的拒绝点。谈判者的立场、利益，及阻碍谈判方法的利益类型立场：初始报价或目标点，是谈判者希望达到的目标；利益：谈判者希望实现那个目标的缘故。利益的类型：实质性的：即直接与所谈的焦点问题相关。例如：经济或财务问题或一些其他资源。过程性的：即与谈判者在谈判中的表现相关。例如：参加谈判的个人动机。关系性的：即与谈判双方目前的关系或希望今后能够建立的关系有关。原则性的：对待道德和公平的态度。分配性谈判的任务1获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真

22、正的需要是什么2调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的情况，并让他们同意你的首要的观点3调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人4用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。研究表明在大多数分配性谈判中的谈判者都可能同意这一点，即一方由于最终期限的缘故要离席的时候结束谈判。整合性谈判的任务1在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。2努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上。3在共同基础和目标上进行工作，如此有助于减少双方的分歧。4查找能够满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。分配性谈判各时期的工作1初始报价。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造

23、成障碍，或者暗示你要进行一个长期的谈判。2初始立场。采取的态度应支持差不多做出的初始报价。坚决的立场一般会对高的初始报价有所关心，然而友好的态度能够支持更合理的议价立场。3议价。让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。当双方认为他们差不多逐渐达成共识时，他们会认为那个竞争性的谈判是令人中意的。专门明显，重要的问题是打算如何做出让步。4最终报价。没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。5同意结果。得到履行交易的承诺。整合性谈判各时期的工作1确定并解释问题。在整合性谈判情况下，这是最困难的时期。需要考虑的核心要点是：为一个双方认可的问题下定义；在实际条款中阐述此问题；确定要达成

24、此目标（解决此问题）的障碍；将问题客观化；首先理解问题，然后指定解决方案。2理解问题。把重点放在利益而不是立场上。通过提问的方式进行对话是它的解决方法。3产生备选的解决方案。它能够关心重新定义问题来达到双赢。假如存在大量不同的可供双方选择的变量，备选方案将确实起到专门大作用。4评估备选方案。在第三时期确定的范围内选择最佳备选方案。5同意结果。把问题放在一起来考虑而不是一个个地分不解决，直到考虑了各个方面后方可考虑个人问题。谈判的资源（涉及的因素，各因素的含义）1谈判议程：能够事先预备；但有时，尤其关于复杂的谈判来讲，议程内容也会成为谈判的一部分。2谈判地点：当谈判者在“家”中时，即他们所熟悉的

25、环境，往往表现出专门高的效率。因此，出于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点。3谈判时刻/时刻时期：要将长时刻的谈判分隔开，谈判者需要差不多的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时刻里各方都有机会与他们的同事进行磋商。4谈判顾问/谈判双方以外的参与者：是否有其他人参与谈判？他们的作用是什么？是否有人在不处扮演顾问的角色。5面对失败的结果/出现僵局如何办：假如谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度和中立的立场。6记录人/为制定协议作记录：关于复杂的谈判，做谈判记录具有专门重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。谈判资源的作用（谈判过程中要考虑的问题）1文化

26、差异：由于双方的文化差异引起的问题2时刻规划：双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，治理谈判的最终时限3谈判地点：是处于熟悉的环境中依旧在一个中立地点。假如谈判中的某方差不多选择了地点，这可能会对其他方造成消极的阻碍4会议室布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。尽管这些因素看起来大概没有意义，然而与你看不清的人谈判或与坐在你旁边而不是对面（在竞争性的情况下）的人进行谈判是专门困难的，尽管对此的心理方面的研究专门少5谈判中出现其他的团队成员会阻碍谈判的气氛和结果：当以团队形式出现时就更可能达成整合的协议；团队可能更具竞争性；团队的压力要小于个人；团队成员之间的关系会阻碍团结。权力的

27、来源权力是为取得中意结果而引用的直接或间接压力。权力是阻碍和操纵事态的能力，来源包括1信息与专业权力：信息；专家2资源操纵/奖赏：对目标产生巨大阻碍的资源包括资金、时刻、设备、关键服务和人力资源等3法定权力：法定权威是对所持有人职位的尊敬，通常来源于社会结构，比如出生、选举或任命4组织结构中的权力：权力与地位有关，个人在公司越位于核心、越关键、越起作用，就越有权力5个人权力：转变成阻碍力，包括吸引力、情感、人格尊严等。评估权力的两个指标谈判者经常试图评估谈判中的权力平衡，能够使用两个指标来评估权力1一方能够使用的资源2一方使用这些资源来阻碍谈判的意愿。信息的处理流程发送者-编码-信息-解码-同

28、意者-相应-噪音-反馈-发送者讲服是谈判者掌控权力，阻碍对方的一种方法，阻碍是指权力被转移时被对方同意时对对方所产生的效果。谈判者总是试图阻碍对方，让对方认为他们的观点是最好的。阻碍的能力是依靠于信息交流的发送和同意的方式，以及信息对阻碍是否重要。假如信息具有核心重要性，将会促使同意者去处理这些信息。当信息对阻碍专门重要时，结果将是一种对外界阻碍的抗拒性行为，并持续专门长时刻。当信息不重要时，导致的阻碍将仅仅是短期的顺从。由于信息在阻碍、操纵对方方面的重要性，谈判者恰当的选择、组织和展示信息是特不关键的，这也是为谈判预备的另一个方面。处理信息考虑的三个问题信息对阻碍起重要作用，处理信息需要考虑

29、的三个问题是：1信息的内容什么将被传达。作用1）考虑如何使报价对对方更有吸引力2）以他们讲“是”的方式来传达信息3）确保信息符合对方的价值4）建议原则上达成一致5）展示双方的争论。2信息的结构将被如何处理。作用1）以小的要素组合呈现复杂的争论2）重复信息3）总结争论。3信息类型信息的表达。作用1）通过鼓舞参与讨论的方式使对方参与2）激发情感回应3）讲出预想不到的情况。讲服的五种方法/技巧（谈判对手“否定”变为“确信”态度）典型的方法1折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”，双方都要参加2议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加3胁迫：运用权力迫使对方做出让

30、步4情感：使用情感鼓舞对方做出让步5逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步。冲突的含义及四个层次冲突是双方就实质问题无法达成一致。冲突的四个层次：1个人内心之间。例如，与上级意见相左，能感受到，但没有表达出来2人与人之间。例如，明确表达与另一个人的不同意见3团队内部。同一团队内部意见不一致4团队之间。采购团队与供应商团队意见不一致。冲突的好处1争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进2冲突能够对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法3经受冲突考验，构筑同事关系4培养自我意识及他人意识5通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人进展和心理进展6具有刺激性和趣味性，增加生活趣味。冲

31、突难处理的情况1当出现涉及道德或原则之事时2当问题重大，或者后果严峻时3当结果为零和时，即一方胜，一方输4当交易不能导致关系的建立，同时没有历史背景时5领导力较弱时6没有胜任的、中立的第三方参与并协助时7权力失衡时。出现僵局或出现破裂的缘故1对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突2他们磋商的实际问题无法调和3遵循的程序关于一方或双方来讲无法同意4谈判内容不受欢迎（与时刻、关系或文化方面有关）。解决冲突的五种战略1减少紧张情绪：能够要求休会或延时，给各方“冷却”时刻，然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌，积极倾听，承认各方的不同点，或互相让步，传递双方重聚的信号2改善沟通：通过角色互

32、换或想象把自己置于对方立场， 站在对方的立场上加以考虑3处理实际问题：当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，解决方式：减少参与谈判的人员，把问题集中起来，分清原则和问题，幸免使用可能阻碍达成协议的一些先例，用公平和不偏不倚的方法幸免问题个人化，把大问题分成更小的好操纵的问题4关注共同点：关注双方共同的期望，时刻限制和相关利益5突出备选方案的吸引力：而不是用备选方案进行威胁。处理利益问题的方法1提供例子使利益更生动；2把承认对方利益作为问题的一部分；3在回答之前陈述你对局势的论证；4向前看而不是向后看，去关注要到达的目标而不是重复过去的冲突；5要严格对待工作，同时保持灵活性，明白自己要做什么然

33、而要开放地有创意地制定解决方案；6严厉对待问题，和善对待对手。分配性战术结束谈判（分配性谈判中取得承诺的战术）1提出备选方案。向对方提供价值差不多相同的备选方案2“假设完成”。销售人员常用，对方尚未明确同意，你却假装交易看起来差不多结束3分担差价。通常出现在差不多进行了漫长的谈判4“爆炸式报价”。时限紧迫的报价。紧迫的压力迫使对方同意，阻止其查找不处报价5“糖衣炮弹”。最后的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意。谈判中的职业道德1谈判中常见的非道德行为类型1）对立场作虚假陈述2）夸大其词3）作弊4）有意欺骗5）有选择的伪造事实2谈判中可能采纳的欺骗战术：撒谎，即“所述的有意的欺骗信息”，以及诡

34、计都被作为谈判中的欺诈战术：向对手误传自己的立场，讹诈、伪造、欺骗、对对手进行选择性的透露3、CIPS中的职业道德准则提出的五个关键原则1）老实性2）专业性3）高标准4）资源的最佳使用5）遵守法律及其他义务。问题的类型1开放型问题：不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁，什么，什么缘故和什么时候。例如：“你什么缘故那样认为？”2诱导型问题：鼓舞对方给出你所希望的答案，例如：“你是不是更喜爱-？”3平复型问题：感情色彩较低，例如“降价如何阻碍标准？”4打算型问题：即一方谈判者事先预备好在谈判过程中提问，或许这是议程的一部分。例如：“假如我们提出-价格，你方会如何考虑？”5奉承型问题：带有奉承色

35、彩。例如：“你或许情愿与我们分享你在这方面的知识”6窗口型问题：询问对方的见解。例如：“何出此言”？8指示型问题：切中主题，例如：“价格是多少”？8检验型问题：询问对方对某一建议的反应。例如：“你对此是否有兴趣？”非口头行为（眼神/躯体位置/鼓舞）等行为内容描述非口头行为通过发出对方能够同意的信息把谈判者联系起来，非口头行为包括三个方面1眼神交流：讲明个人情愿沟通，在倾听，认为对方的信息专门重要2躯体位置：表明你是否在注意对方，端坐表示注意，上身挺直，略微前倾或者面向对方表示情愿与对方接触，相反，两臂交叉在胸前，低头，皱眉蹙额表示不同意或者拒绝对方3鼓舞：包括手势和其他肢体动作。如轻声赞同对方

36、（如“哦”“恩”等）鼓舞对方接着讲下去。同样，点头或摇头分不表示鼓舞或制止对方的谈话。冲突治理的五种方式1整合式：解决问题或通力合作。双方的结果都专门重要2亲和式：关心或让步。对对方至关重要对己方不重要3主导式：竞争或抗争。双方追求各自的利益或者结果对己方专门重要，对对方不重要4回避式：无为。问题微不足道5妥协式：对解决问题三心二意。跨文化谈判的两大战略1“入乡随俗”。即依照谈判的文化背景调整行为。该法建议接纳对方的文化是最有效的方法。要紧目标是要显示尊重当地的价值观和适应，同意文化差异2“生意确实是生意”。该法假定，不管你身居何处，生意是差不多现实。跨文化谈判选择人员时需考虑的因素1地位：有

37、些国家的文化专门看重等级，排遣地位较低的人员参与谈判就意味着失败。许多文化都希望参与谈判的人员级不相当。显示地位的方式由于文化的不同也不一样2权威和决策：与权力和地位有关。显然，没有权力就专门难达成能够实施的协议。不仅要在谈判前确立权威，而且要在谈判过程中进行评估。有的文化喜爱把权力分散在各成员中，限制谈判者个人的权力3团队规模：有些国家往往排遣大型团队，其他国家则喜爱小型团队甚至个人谈判者。每种方法各有利弊。在团队谈判中，团队成员把个人和集体的专业知识带到谈判桌上，谈判任务能够分配给各位组员，有利于在谈判中同时执行不同的任务，而个人谈判者不可能做到这一点。显然，团队谈判容易在协调和组员达成共识方面出现问题。组团去国外谈判需要考虑的一个因素是