亚洲企管集团KPI考核体系(繁体)

1、.PAGE ：.； PAGE 22(亞企第五版)著作權人：白崇賢教授(亞洲企管顧問集團總裁)創作日期：二零零零年五月一日 本教材資料版權爲臺灣亞洲企管顧問一切，未經授權不得恣意翻印运用！臺灣總部：- :廣州辦事處：- :quguanpublic.guangzhou.gd 深圳辦事處：- :quguan網址:hunbase.hk 網址:亞洲企管.tw 壹：前言在澳大利亞的國家公園裏，有一個問題不断困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養它的圍欄裏跑出來。管理員不得已將圍欄進行了加高處理，可是袋鼠依然跳出來逃脫掉。不论管理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進出自在。管理員很納悶，這時公園裏的長頸鹿

2、說話了：“他就是把圍欄加高到米，它照樣可以出去。“是何緣故，他快說？管理員問道。“因爲他的圍欄加得再高，可是他的門就從來不鎖。長頸鹿一語道破天機。這是一個非常有趣的寓言故事，它從管理實踐的角度所體現的哲理無疑是深化的。圍欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細，假设不進行切實有效的考核，同樣是廢紙一堆。正所謂：“工欲善其事，必先利其器。建立起完備的管理制度，只能意味著我們完成了第一步，更爲關鍵的還是與制度亲密相關的業績考核的有效實施機制建立KPI考核體系是“把門鎖好，是管理制度的制度。所謂KPI(Key Performance Index)即“關鍵績效指標，它是市場經濟理論的應用，是人

3、性化管理的杰出體現!企業競爭優勝劣敗，創新與蛻變才是迎向胜利的不二法門，而變革是胜利的關鍵：一、變革開始：從薪工資(人力資源績效管理)改變切入，而KPI考核體系(PO)正是人力資源績效管理的真正中心：職務崗位Position職責目標objective 薪酬制度Payment績效考核Performance管理 二、爲什麽要進行績效考核與管理：一企業部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加以績效考評，則員工表現將趨向被動消極；使壞的員工越變越壞；好員工又會逐漸被壞員工同化的情形出現。二處在企業微利競爭的不尋年年代，企業再也沒有讓員工重復犯錯的本錢，怎樣通過考評，對表現佳者加薪獎勵；表現差的

4、降薪處份，已是新一代企業必須運作之課題。三通過個人目標Objective由整體團隊目標分解而來的過程，使部門主管及員工個人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感，進而使員工對公司目標從過去不明了，或者老不關心的情況變爲更積極以及更關心，從而將公司目標、部門目標與個人目標的績效表現、薪資高低获得完全挂鈎的境界，促使員工全力以赴主動達成任務，做到人力自動化以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即進行績效考評評價決定薪資待遇設定每人崗位責任目標、計劃每月表現 考核結果調整職務及變動薪資三、怎樣進行KPI關鍵績效考核指標管理一爲什麽KPI是全套績效管理的中心?!俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭

5、亦即:原理“抓大放小的應用，企業對一個人表現考核方式很多，有度考核、平衡計分卡考核和傳統憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關鍵績效考核指標KPIKey Performance Index才干真正讓人才出來；讓混日子的打工心態消除。因爲有了KPI關鍵績效指標的考核體系之後；每個人任务目標更明確；上下左右互動關係更亲密，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由於員工一旦有了切身感表現好壞與考績有關；當月考績優劣又與當月薪水有關，就會逼出潛能，耐住壓力向目標挑戰，不再喊難喊累，組織績效自然躍升，個人成就感亦會遭到一定和尊重，使主管做主管應該做的事授權；部屬不斷從任务中鍛煉本人的才華才干，從而

6、得到公司與員工個人的雙贏。二怎樣進行KPI績效考核?!既重視結果又重視過程；既重視數量化又重視特性化之考核 每月日以前，主管指導部屬提出下個月任务計劃或目標。 員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務，轉化本钱人及本部門各員工之KPI指標專案值如本钱要降低%以上；生産或業績達成率要提升%以上；不良率控制在.%以下.等即從Q生産與服務質、量、C本钱、費用、D效率、交期進度、M出勤率、S平安、衛生各介面加以定位，此部份占當月考績總分之分，亦即爲結果導向與數量化之考核。主管配合度考核：由部屬與主管就行爲面進行互動考評，此部份占當月考績總分分亦即爲過程導向與特性化之考核。IE提案及上下游互動知識

7、管理防錯提示單考核：由下一工程就上一工程提供之産品或服務進行程度及垂直方式之考核，以做到三不運動“不接不良品、不做不良品與不傳不良品之杰出管理境界，讓業務關係人有權就上一工程之缺失開單糾正而開單人得獎，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性，然後KPI小組將各提示單上企業內部電子網公告欄，以提示其他部門留意，從而達到知識管理目的，此部分每開一單得.分，依序累算加分。最高爲分統計前列分數，進行列等杰出、優、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁，凡不服上二級主管核定之分數，可以上訴人評會断定。將考核等級與變動薪挂鈎，並增減其當月所得。三怎樣將考績等級與當月薪資挂鈎?! 將員工每人薪水切成二片，一片爲固定薪由推動

8、初期占薪資%逐漸轉化成；另一片爲變動薪，由初期占%逐漸擴增爲%以符合人性之切身利益。 依考核等級結果換算員工當月之變動薪凡杰出乘以.倍；優等乘以.倍；甲等.倍；乙上.倍；乙等.倍；乙下.倍；丙等.倍；丁等倍加以增減變動薪額。四、特別說明:各部門非直接人工即文員以上行政管理、營銷、生産、研發人員等皆可適用；而直接人工可直接用計件、計日加減生産效率或品質加扣分而得。前述之KPI指標考核占分亦可提升至分依企業之需求調整之。KPI導入最好由顧問師配合導入，以防止發生不用要之障礙或困擾，尤其在推動前宜應配合舉辦企業文化共識活力營及管理才干提升課程MTP始能保證效果。貳：怎樣導入績效管理與KPI考核體系一

9、、目的：爲貫徹“公司經營目標，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達成之自主、自律管理理念，經由目標責任中心個人KPI責任考核主管配合度(表現)考核知識管理防錯提(醒)案等三種考核方式，由人評會綜合評定後，與從業人員各個人之薪資挂鈎，以調動崗位任务積極性，達成客戶滿意、同仁樂意、老闆得意之三意經營境界，特制定本辦法。二、適用對象：一本公司員工，除.項外，皆一體適用之。二凡計件論酬之操作工均不適用本辦法。三、KPI考核體系導入精神：依據的：“DMAIC 法則的運用一DDEFINE ( 清楚定義、界定崗位職責範圍 )二MMEASURE ( 明確的量測、評價方式、方法、公式或要求)三AANALYSI

10、S ( 勇於找出問題、分析問題，定位肇因來源 )四IIMPROVE ( 大膽改善各項流程、去除肇因障礙 )五CCONTROL ( 要盡全力相互督導並控制流程、不再肇因惹事, 以達防錯措施之目的 )四、考核作業時間：一設定階段：每月-日爲員工本人自訂及日爲上級直接主管或指定之權責人員審訂下月考核指標、目標值之規定時間，並於日送各部門之KPI小組聯絡員即收發窗口轉上二級主管確認核定後，經各部門窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭議於每月日下班前轉由各部門上二級主管爲委員，由總經理指派總監級主管一人爲主席組成之“KPI人評會終審確定之。每月日開會二考評階段：每月日爲自行核算經直接主管-日確認上月

11、各項指標資料之規定時間，並應於日前送由人資部匯總轉上二級主管核定後填入當月考核表中，並據以核算該員應得之薪工資。各方如有爭議應屬例外事項，得由人力資源部彙集相關案件於每月日召集人評會評定之。三核定階段：每月日爲人事評議委員會以下簡稱人評會，由上二級主管及總經理指定之相關總監級以上主管一人組成進行終審評核作業時間。五、作業方式、管理重點與評定步驟：一目標責任KPI考核：KPI目標值設定填報及審定任务流程橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差異進行裁定。 人力資源KPI小組對各部門提交的員工的“目標責任中心個人KPI責任考核表,進行審核並分別轉送上二級主管核定處理。

12、員工編制本人 “目標責任中心個人KPI責任考核表中的“指標項目、“計算公式或要求、“目標值自訂欄。員工上一級主管審核員工自訂的“指標項目、“計算公式或要求、“目標值後分別在“審訂、“比重和“主管審訂欄予以簽署或填制。 每月-日，員工向上級主管提交本人 目標責任中心個人KPI責任考核表(一式三份)計劃訂定：A在擬訂目標責任中心個人KPI責任考核表過程中，被考核之個人必須留意作好以下事項:充分展開公司/部門目標，不可有落差 (要與公司及部門各月度之目標及預算相結合)。分析瞭解本身實績及弱點、缺失，以據實訂定(做不到的事不能列入)。上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。明確預定任务項目、完工段落可查

13、核點及預訂完工日期。應達成目標之時間安排。就能够發生問題點與主管討論、並提出有效之解決對策。授權事項與範圍，應明確清楚。需求其他單位或上級援助事項以及上級交辦事項(必須以書面方式開立)以力求責任歸屬之明確化(如交辦單/請辦單/簽呈單/聯絡單)。B設定計劃目標必須遵照“SMART原則:S-specific 明確化、simplification簡單化、system系統化。M-measurable 可量測、可測評的。A-achievable 可達成的。R-relevant可上下目標相串連的、response可反饋的、reward performance可回報績效的。T-timely有時間性的。C計劃

14、目標項目之填寫要點：留意每句開頭須以動詞爲首，並應以結果而非過程導向文句填寫，如多用“完成、提交等文字，不可用督導、匯總、統計等過程性文字。留意每句話內涵措辭之信、達、雅 (明確定義) 程度，如“完成作業、“元月日完成。應設立完全明確化之目標值=基準值(如/)+勉強 (可接受) 值 (如天) = (/延誤天數)。對報告書類之目標值應考慮訂兩項考核要素： 如 = * GB 延誤天/次數； = * GB 返工件(次)數 。對報表類之目標值應考慮訂兩項考核要素： 如 = * GB 延誤天/次； = * GB 失(誤)漏件(次)數 。目標值之失誤件(次)數中，凡屬战略性類文字(如 = * GB 資料、

15、單位 = * GB 名稱)均不可失誤必須 )。員工目標責任中心個人KPI責任考核表 中之重要或普通目標任務,經直接主管指定轉入KPI 之項目爲- 項。在每位員工目標責任中心個人KPI責任考核表中還應加上必要之兩個其它項目，即扣除已列入而未轉入KPI之當月任务目標任務(其計算公式或要求爲：末完成件數;其目標值自訂爲項)各級交(請)辦事項(其計算公式或要求爲：末完成件數; 其目標值自訂爲項) 。在個人責任考核表內目標值之設定過程，當事人與主管之自訂與審訂目標值存有差異或爭議時，應在調整要點說明欄由直接主管加留意見並在欄位內簽名，以利上二級主管核定之參考。在個人責任考核表目標值之比重欄，由直接主管依

16、當事人當月任務之重要性予以評比訂定(如分之)，並須向當事人說明評比原由，以增強雙方任务中之默契感。 說明：直接主管評比訂定(分之幾)時，應充分考量該計劃或項目之 eq oac(,a)重要性 eq oac(,b)價值性 eq oac(,c)急迫性 eq oac(,d)困難度進行較客觀之評比給分。(凡愈重要、愈有價值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時比重可高，但很困難，沒有絕對完成把握時，則KPI比重可稍予降低，以爲宏觀及微觀之有效調控，始符激勵之原意。 員工直屬主管對員工提交的目標責任中心個人KPI責任考核表於每月-日進行審訂後經部門KPI小組聯絡員匯總提交上二級主管評定後轉交人力資源

17、部KPI小組收存備案。 人力資源部KPI小組對各部門匯總提交的員工目標責任中心個人KPI責任考核表進行審核後視以下情況分別處理。A對不符合KPI要求的以部門匯總後退回，並敦促該部門重新填報。B對符合KPI要求但員工個人自訂與上一級主管及上二級主管審訂出現較大差異的，於當月日提交上二級主管組成之人評會予以裁定。 上二級主管之人評會將裁定的員工目標責任中心個人KPI責任考核表前往人力資源部KPI小組收存。人力資源部就一次性符合或經、兩項處理後符合KPI要求的員工目標責任中心個人KPI責任考核表 分別處理。“人力資源部聯存檔人力資源部，其他兩聯以部門匯總，經部門KPI聯絡員窗口收發後前往各部門由員工

18、本人及其上一級主管分別存檔。KPI得分之核定：在經總管理處或人評會正式終審上月完成之責任前，考核表第一聯應由接受考核之個人自行保管，於月底將考核期間相關之資料自行記錄，並於每月日自評呈報業績資料及責任考核表予上級主管，其在日於KPI考核表目標值實得欄評定得分。確認後將資料交人資部KPI小組匯總後，呈交人評會或相關上二級主管核定。(如個人當月未做或未經核定KPI指標者，該月個人KPI成績以零分計算)。 說明：目標責任KPI考核之KPI值設定後應進行心得感受反饋(角色扮演)做法：要讓參與當事人真正感受與設定前之優劣比較。如KPI值設定後即可深化體會到：()目標比過去更明確。()任务條理更明晰。()

19、將完成時間完全界定，杜絕任务拖延或延誤情形。()每人必須背責任，任务較自覺進行，不再被動依賴主管指示，主管也可因此減少跟催時間，而能更進一步做任务改善之思索。()主管少花時間在正常管理的監督任务，而將之移位異常事件之處理和預防措施的思索。()任务可以保質，保量及時而準確地完成。二主管配合度表現考核：當事人“自評(每月日)。由員工本人依“表現考核評分基準(項)逐項自我評分，且需在“自我評價及建議欄中將特優(分)或特差(分)之緣由作出說明並簽名確認。並在每月日下班前呈給直接主管。(爲防止無謂爭議，直接主管平時對屬員之表現應記載其特優及特劣之事例，以快速評價)主管“審核(每月日)：直接主管應就其部屬

20、上月之表現，依據“評分基準和平時優劣記錄進行評分，且需填寫“綜合考核意見(就其異常表現進行緣由敍述)。每月-日，直接主管必須安排時間，單獨與部屬進行“績效懇談，重點應就雙方評分之差異部分交換意見，找出共同認可的評價評分；假设遇雙方不能達成一致意見之項目，主管需在“合評內打上“， 留待上二級主管于每月日最後終審評定，經評定後上二級主管應找具爭議之雙方當事人溝通其評定理由，但應特別留意要給直接主管留下臺階(即由上二級主管向直接主管懇求，爲了激勵部屬能否將此項分數上調一級，讓直接主管當面承諾，才不致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴和位置，同時做個順水人情給當事人)。說明：雙方“合評(績效懇談)演練

21、演練目的：調氣總結調整。演練重點：就雙方差異部份進行意見交流及懇談。演練要領：a.主管應以平時記錄部屬之優劣事迹情形向部屬說明差異缘由。 b.主管應設法讓雙方面談氛圍輕鬆愉快須留意面談座位安排。 或 或 (主管位置 部屬位置) ( )( )( )上二級主管“核定(每月日)：上二級主管將項表現考核之得分合計後，乘以評比.即爲該員之表現考核分數，並登載於評定欄後加以簽名確認，即告完成，並將考核表原件經窗口送至人力資源部KPI小組登記。三知識管理防錯提示單之開立、受理與處理流程：知識管理防錯提示單開立之時機：直接主管對部屬任务品質(Q)與任务時效(D)有嚴重缺失出現時，得對部屬開立防錯提示單，每開立

22、一張主管得.分，部屬第一次免受扣罰。凡與業務或任务流程相關連之上下游體系中，遇有肇因之障礙出現，下一工程人員得向上一工程經辦人員開單，除已列入公司獎懲規定需扣點外，第一次對方當事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得.分。知識管理防錯提示單開立之對象及限制：當事人不得向直接主管開單。非業務或任务流程相關之人員不得向各流程之經辦人員開單。開單人不得向肇因流程之最高主管開單。開單人如開單理由不夠充分，被人評會断定開單不成立時，將被倒扣一倍之總考績分數(如人評會無法断定對錯時，則雙方當事人均免受罰)。開單及雙方主管與人評會断定互動流程：提示人在發現對方有錯誤事實出現時，應於事發小時內開立三聯式提示單(

23、經送主管簽字確認)，第三聯自存；另二聯(一、二聯)交本部門KPI小組聯絡員，在收發文簿上登記，並在個小時內由該部門聯絡人員將其中第二聯送交人力資源部建檔備案(可用 )，並將第一聯通過被開單人之部門KPI小組聯絡員(窗口)登記收文後交當事人簽收。被提示當事人應于文到一小時內向主管通報或提出答辯理由。被提示當事人如無異議，則提示動作即予成立，被提示人在其主管于第一聯簽字確認後，經部門窗口(登記)送交開單人確認，並由窗口(登記)轉送人力資源部登記立案以加扣雙方考績分數。被提示當事人如有異議，應即填列異議理由(可附加附件)經主管確認後，交該部門KPI小組聯絡員(即窗口)登記于收發文簿，轉送人力資源部登

24、錄，以提交每月日召開之公司一級主管(總監級)組成的人評會断定。人評會於每月 日開會，需通知雙方當事人及主管(或授權之代理人)到場備詢，並陳述理由後即先行退席，由人評會投票決議，並將結果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙方當事人後，依提示單規定加扣雙方考績分數。四人評會綜合評核:人評會受理人(即人資部KPI小組)在受理考核文件之目標責任考核表，個人表現考核表，知識管理防錯提示單後，應在每月日前匯總，送交人評會評議。人評會應依組織規程(如附件)召開，採取職務逃避方式，凡屬“責任考核與“主管配合度考核“之評議由上二級主管組成；凡屬“防錯提示單和IE提案單之評議由總管理處負責召開，並由公司各部處一級

25、主管(總監級)組成評議委員，以公平、公開、公正之原則，評定各員各項考核結果，並記錄於月考績表後，送交人力資源部KPI小組或人事單位登錄及核算變動薪資，進行薪資發放及相關人事作業。六、綜合考績與變動薪核算：一人力資源部應依以下方式核算變動薪：綜合考績得分=責任考核分數滿分分+表現考核分數滿分分+知識管理防錯提示分數分依實際獎罰單及IE提案單計算。 綜合考績依以下標準核計等級及應得倍數：NO考績分數考績等級變動薪倍數分以上A+杰出.-分 A優等.-分A-甲等.-分B+乙上.-分B乙等.-分B-乙下.-分C+丙等.分以下C-丁等備注考績分數假设遇有小數點時，以四舍五入方式處理之個人考核薪即變動薪=變

26、動薪基數應得倍數二變動薪基數依相關規定核定/核計：凡依標準薪工資表計薪者，變動薪基數依標準薪工資表列占%爲基準。凡業務/銷售人員有提成獎金者，以提成之%或上月原薪資總和之%作爲變動薪基數。(由部主管依實際情形統一規定，並通知人資部KPI小組)標準薪工資總額=根本薪占%+加給占%+津貼占%+考核薪占%。標準薪工資總額，每年由經營決策會議決定，得視實際情形調整根本薪與變動薪考核獎金之比率。七、本辦法中相關之根本薪等級架構表(依條件、資格核定基準)，各項加給等級架構表(主管+任务+年資+特業加給)及各項津貼(住房、交通、保險津貼)由人力資源部另行規範訂定之。有關綜合考績得分等級比例如有必要得依-表列

27、分數經董事長同意在特定期間(如-月內)以打折方式優惠員工(如甲等原爲-分降爲-分)作爲核算等級之依據。八、董事長或被授權之總經理有權對各部門肇因于主管考核不力，致使部門考核分數普遍偏高，而顯有不公時，得酌予提高其等級門檻(即在核定該部門績效時，全面打-折，以維持部門間之平衡)。KPI績效管理考核制度執行之重點說明：依六標準差“DMAIC法則與平衡計分卡及“SMART原則訂定落實之。一、理念必先達成共識，本考核制度才易推行：.各崗位有其應負責任，必先加以確定-(D)。.這些責任經由KPI ( 重點責任指標 ) 加以公開化與明確化。.經過量化的目標值必須是才干所及的必達目標 (否則應歸入理想而非目

28、標)-(M)。.各員應確實研讀“績效考核與變動薪核給 辦法，瞭解其意图與作法。二、制度執行應掌握以下要領：.公司與員工以及上司/部屬間要建立相互尊重、互置信賴的基礎，這些基礎宜考慮以下事項：()多獎少罰，多鼓勵，多一定，少責備，少罰扣。()目標值要有高度可行性，即經適當努力可以達成者 (不能強逼部屬或刻意放水)。()上級主管在計劃過程中應先傾聽部屬的問題點，加以必要指導及援助。執行過程要 暸解其困難，協助部屬達成目標，在實質上得到較高的待遇回饋。(應就各項任务計劃或任务內容提列-項作爲KPI考核指標，但計劃項目經列入KPI內考核時對原列計劃項目即不須加計比重及考評，以免重復計算)。()部屬必須

29、暸解上級的意向，虛心接受指導，確實把握權責許可權與分寸，如有超出既定職權範圍的情事必須呈報，以示尊重。()上司應以身作則，確實守法，凡法有未周到或與現狀不符或標準錯誤時，應循程式修正後公佈實施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不用要的波折和反彈。.制度的建立要認清以下事實：()企業是最複雜的有機體組合，交互影響經營良劣，所以公司總體資源要得到最大發揮及平衡發展，必須先有運行之章法。這些章法一方面是體現公司願景和價值觀的企業文化，另一方面應是經由明確化出來的制度加以導引。()公司營運必須隨著外在大環境的變化與公司生存、以及未來發展的客觀性需求力求創新，因此制度本身宜能彈性運用，才不致將人管

30、死，變成組織機能的僵化。()凡對應建立而尚未建立之制度所能够呵斥的考核上負面影響，各級主管應站在企業整體立場，委婉向部屬說明，並應喚起每位員工對企業競爭優勝劣敗的危機意識。()推動KPI制度要因事實需求 (依據事實的管理)，所以人資部成立KPI小組並增添人手以求完善乃屬必然。KPI執行前應集思廣益建立共識；執行中則應質/量到位彼此兼顧；執行後再行逐渐完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或妄圖完美而曠日廢時，甚至猶疑不定不敢去落實行動 (要知有行動才會産出成果的道理)及學騎腳踏車總會跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它。()任何制度皆應逐渐的、持續的加以完善，更要從錯誤中學習、修正。(知識管理的防錯防

31、漏提示措施與強化，是企業身處微利時代不得不做的降低本钱手段，所以全體員工應予完全了解和充分尊重配合)。()發現艰苦缺失應立刻反應、商定對策，如企業內部資源缺乏時，應考慮援用一切可用的外力顧問或外部資源。()制度不是萬能丹；但沒有制度卻萬萬不能，所以援助制度等同於遵守紀律，非上下一致援助不可當員工守紀律就不需求層層控制；當思索有紀律就不需求官僚制度的約束；當行動有紀律就不需求過多的監控。()能讓一個平凡人做出不平凡的事只需靠制度，並以制度爲執行之加速器，從優秀變成杰出的組織。()任何制度的合理化過程必先經由熱烈討論、總結而得，所以任何制度的紮根和成敗須通過三心結合三意加以整合而得 (即高層主管要

32、能關心過程；中堅幹部要有推動耐心；全體員工要有執行的自信心) 缺一不可。()任何制度之落實應重視事務流程和核決許可權之合理規劃，並將流程中能够的肇因和障礙一一去除，始易運行。九、附件- 任务計劃請辦信息搜集彙總批發表KPI-月度任务計劃及目標責任中心個人KPI責任考核表KPI-目標責任中心主管人員綜合才干表現考核表KPI-目標責任中心非主管人員綜合才干表現考核表KPI-目標責任中心知識管理防錯提示單KPI-目標責任中心個人IE任务改善提案單KPI-重要事項交/請辦/內(外)部聯絡單KPI-每月考績匯總表KPI- KPI收文登記處理簿KPI- KPI發文登記處理簿KPI- KPI各項信息文件收發

33、文登記總表KPI-客戶訂單受訂及業績預估表KPI-每月報表控制彙總表KPI-主管人員表現考核評分基準KPI-非主管人員表現考核評分基準KPI-目標責任中心各項獎懲評比說明與規定KPI-人事評議委員會會議規程KPI- KPI實施細則KPI- KPI考核指標與內稽內控重點項目彙總表KPI- KPI配合ISO稽核範圍對照表KPI-三單一談操作實務KPI- 文書作業與檔案管理重塑辦公室文化KPI-PAGE PAGE 13 附件： 課/室 年 月份任务計劃請辦信息搜集彙總批發表單位： 擬定人姓名： 職位/職務： 擬定日期： 年 月 日 總經理審核日期： 年 月 日 自我評定時間： 年 月 日項目項次預定

34、任务目標或要求項目目標值權重應協助單位應完成單位應完成時間産生表單表單提供單位自我評定本部門重要目標自主管理對上流程控制目標向上管理對下流程控制目標向下管理備注此表由部門填寫後，於每月日前提交至總經理室進行彙總、統計、審核、修訂，再以總經理交辦單方式下發各部門，各部門按核准後之目標和追加事項實施。表單編號：KPI- 本表修訂、核准後原件包括交辦單發於責任單位，複印件總經理室備案。 總經理審核： 擬定人簽字： 年 月份月度任务計劃及目標責任中心個人KPI責任考核表(A)單位： 部/室 課 組 (B)姓名： (C)職稱位： (D)生效日期： 年 月 日起一個月NO預定任务計劃/指標項目計算公式、要

35、求、依據或檢測標準目標值設定呈核總經理室:指標值達成情況評分實得呈核總經理室:自訂直接主管上二級核定自評分直接主管評分上二級核定目標值權重轉入KPI審訂目標值分值上二級簽核:上二級簽核:直接主管簽核:直接主管簽核:自訂簽名:自評簽名:完成當月任务計劃(非KPI項目)共 項依以上任务項目未完成項 項表單編號：KPI- 設定後兩聯提交KPI小組審查，評定後第一聯白交KPI小組統計，第二聯紅部門存檔。評分實得合 計 PAGE 15 亞洲企管顧問集團 年 月份目標責任中心主管人員綜合才干表現考核表(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職稱位： (D)考核日期： 年 月 日項目考核要項評分標準評

36、 分實際得分優甲乙丙丁自評直接主管雙方合評上二級評定管理能力.領導才干最後得分.由直接主管填寫： 分.企劃才干.判斷分析才干.對部屬教育/考核才干.本钱管理才干企業文化.刻苦耐勞精神.任务責任心.主動積極上進心.追根究底企圖心知能.專業才干及任务表現.吸收新知識速度溝通協調.溝通協調力.談判說服力.主動協調配合他人任务意願才干 簽名：操守.儀容態度表情.品德言行表現合 計員評工自我 價針對上列各考核項目中，較爲特殊分或分之部分，就其特殊情形或對公司較有貢獻的任务、達成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司(可以另加附件)。自評簽名： 上二級主管最終評定綜 評合考核 語(由直接主管針對上述考核項

37、目中之特優(分或分)部分或異常狀況進行綜合評價)直接主管簽名： 得分：簽名：表單編號：KPI- 評定後第一聯白 KPI小組備案，第二聯紅部門存檔。PAGE 16亞洲企管顧問集團 年 月份目標責任中心非主管人員綜合才干表現考核表(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職稱位： (D)考核日期： 年 月 日項目考核要項評分標準評 分實際得分優甲乙丙丁自評直接主管合評上二級評 定工作效率.任务才干/質量最後得分.由直接主管填寫： 分.任务量飽和度.任务效率.創造與進取表現.分析判斷準確度企業文化.刻苦耐勞精神.任务責任心.主動積極上進心.追根究底企圖心知能.專業知識/技艺.吸收新知識精神溝通協

38、調.溝通協調力.談判說服力.配合或協助他人意願簽名：操守.儀容態度表情.品德言行表現合 計員評工自我 價針對上列各考核項目中，較爲特殊(分或分)之部分，就其特殊情形或對公司較有貢獻的任务、達成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司(可以另加附件)。自評簽名： 上二級主管最終評定綜 評合考核 語(由直接主管針對上述考核項目中之特優(分或分)部分或異常狀況進行綜合評價)直接主管簽名： 得分：簽名：表單編號：KPI- 評定後第一聯白KPI小組備案，第二聯紅部門存檔。亞洲企管顧問集團 目標責任中心知識管理防錯提示單提示日期： 年 月 日送達KPI小組時間： 年 月 日 時 KPI小組受理編號： 被提示

39、人姓 名單位部 課提示人姓 名單位部 課主要提示事實敍述：應包含明確之時間、地點、狀況以及相關人、物證 簽名： 提示單位主管意見直接主管簽名：結合實際，對照獎懲評比規定進行缺失断定： A嚴重缺點 B主要缺點 C次要缺點 D輕微缺點 經理確認簽名： 被提示人原由敍述：應真誠面對友善之提示，敍述不實經舉證得受倒扣一倍之處分 簽名： 被提示人主管意見 直接主管簽名： 被提示方對缺失断定確認為： 經理簽名：KPI小組或人評會綜合断定：簽名：表單編號：KPI- 收文單位KPI聯絡員： 發文單位KPI聯絡員： 發文編號：結案後第一聯白KPI小組備案，第二聯紅受件單位存檔，第三聯綠發件單位存檔。亞洲企管顧問

40、集團目標責任中心個人IE任务改善提案單A提案人姓名： B提案人單位： 部 課 CKPI小組受理編號： D應改善單位： 部 課 E應改善人員配合人員： F提案送達時間： 年 月 日提案主題提案時間 年 月 日提案起止時間 年 月 日至 年 月 日()現況分析()改善方法()預期結果以上三欄均由提案人填寫提案人簽名： 預期價值断定為： A屬艰苦創新型案 B屬主要改善型案 C屬普通改良型案提案單位對以上內容課長確認： 經理確認：以下兩項由應改善人填寫課長、經理加留意見或由課長、經理填寫()可行性分析()需配合措施應改善單位對此提案價值確認為： A屬艰苦創新型案B屬主要改善型案C屬普通改良型案應改善單

41、位對以上內容課長確認： 經理確認：KPI小組或人評會綜合断定： A屬艰苦創新型案B屬主要改善型案C屬普通改良型案 簽名： 表單編號：KIP- 收文單位KPI聯絡員： 發文單位KPI聯絡員： 發文編號：結案後第一聯白KPI小組備案，第二聯紅受件單位存檔，第三聯綠發件單位存檔。亞洲企管顧問集團重要事項交/請辦/內(外)部聯絡單 交辦單 請辦單 聯絡單 發文單位部 課發文人發文日期： 月 日收文單位部 課收文人要求完成日期： 月 日事項：簽名： 主管核准簽字： 簽收：承辦結果反饋已完成實際完成日期： 月 日未完成(詳情及缘由說明如下)：承辦人簽字：承辦人主管簽字：表單編號：KPI- 收文單位KPI聯

42、絡員： 發文單位KPI聯絡員： 發文編號：結案後第一聯白受件單位留存，第二聯綠發件單位存檔。亞洲企管顧問集團目標責任中心部門月份考績匯總表部門別： 年 月 日編號單 位職 稱 位姓 名責任考核分a表現考核分b提報(案)分c合計得分d(d=a+b+c)核准： 會簽： 主管： 經辦：表單編號：KPI-PAGE 21亞洲企管顧問集團(A)KPI收文登記處理簿單位： KPI聯絡員： 序號收 文日 期發 文 單 位來文日期/字號內 容 摘 要本單位主管簽 字責 任 人責任人簽 收備 注月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字

43、第 號月 日字第 號表單編號：KPI- 亞洲企管顧問集團(B)KPI發文登記處理簿單位： KPI聯絡員： 序號發 文日 期承辦單位承 辦 人窗口簽收發文日期/字號內 容 摘 要本單位主管交/請辦(提報)人備 注月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號月 日字第 號表單編號：KPI- 亞洲企管顧問集團KPI各項信息文件收發文登記總表部門： KP I聯絡員： 序號日 期收(發)文者關係人文 件 內 容 摘 要文件編號表單編號：KPI- 亞洲企管顧問集團客戶訂單受訂及業績預估表編號客 戶業 績 預 估 值差額說明上月實際本月預估

44、本月實際下月預估同意: 審核: 主管: 業務員: 表單編號：KPI- 亞洲企管顧問集團每月報表控制匯總表部門: 姓名: 職務: 編號報 表 名 稱提 報 時 間備 註表單編號：KPI-PAGE PAGE 34 亞洲企管顧問集團目標責任中心制度主管人員表現考核評分基準表單編號：KPI-(一)管理才干部份(A)領導才干與激勵在達成公司與單位目標方面能負起領導者之角色，且能以身作則，不畏艱難，協助部屬設定配合組織上下相串連之個人目標，並能積極進取，激勵部屬予以達成目標。(分) 善於將公司目標批發或傳達給員工，並得到良好之成果，且能有效激勵與指導部屬完成任务。(分) 能與員工說明組織目標，並說服部屬設

45、定與組織相串連之目標，得到員工的援助，且全力以赴帶領部屬達成目標，在部屬執行困難任務時更能提供有效的領導及適時協助，使部門之目標任務達成，但不讓部屬存有對他的依賴之心。(分)尚需加強對組織(部門)目標之傳達，且對部屬亦未能做出適時恰當之協助和關懷。(分)缺乏領導才干，對於組織之目標及設定未能有效傳達，常使部屬不服或对抗，所定之目標及分派之任務，未能獲得部屬或同事之援助。(分)(B)企劃組織及執行才干擅於規劃及組織部門中較複雜或獨特之規範作業，且在計劃中能預見問題之中心，擬定緊急對策，並積極促使部屬參與、執行，以獲得相關之資訊(資訊)與承諾。(分)能有效擬定有關日程、排程、預算、行動方案、目標以

46、及緊急應變之計劃，且能積極批發及激勵部屬依本人的大計劃擬定部屬個人之任务計劃，並跟催完成。(分)能擬定詳細之任务需求、目標並能考量緊急應變計劃，並根據本身之應變計劃讓部屬擬定其個人之任务計劃，並對部屬的計劃提出建議調整和跟催完成之。(分)除非上級有人指示，否則不太樂意在行動前擬定詳細計劃、預算並讓部屬參與討論汲取建議，且執行計劃方案之才干亦顯有缺乏。(分)未能擬定適當之計劃、預算或進度，亦未能讓部屬參與計劃，且執行力脆弱，一遇困難就找理由推責任給別人。(分)(C)判斷分析及決策才干能在複雜不清之狀況中，很快速及準確地作出正確之判斷和決定。(分)能有效掌握相關信息(資訊)，評估能够結果，且快速有

47、效地作出決定，而所作的決策事後常能證明大多數正確。(分)能分析、研判資料、信息，並衡量決策後果，其決策普通而言快速且大多準確。(分)易於以不準確或不完好之信息作決策，亦未能仔細考量決策之後果。(分)判斷欠佳，經常草率決定或不願作決定。(分)(D)對部屬之教育及考核確實瞭解部屬於執行任务及績效提升所需之訓練爲何，並能以具深度與廣度之方法來培育，使其提高對部門之貢獻。(分)在提升部屬任务技艺、知識及績效提升與前程發展上有完好規劃，並在執行後得到較良好之成果。(分)能因應部屬之要求，提供其所需之訓練與教導。(分)對部屬培育之方法及積極度皆需加強。(分)對部屬之績效提升執行方案毫不關心，更排斥對部屬之

48、培訓。(分)(E)對本钱控制與改善之管理本钱意識強烈，能按預算或既定節流方案積極進行任务改善及降低本钱战略，以防止六呆浪費，效果明顯者。(分)時常對所管轄之任务或業務範圍進行檢討，並有效加以改善，效果突出者。(分)能督促部屬隨時重視改善及簡化流程，以求降低本钱者。(分)能積極配合公司本钱改善战略，且稍有明確進步績效者。(分)未能積極帶動部屬執行本钱降低战略，且績效較差者。(分)(二)企業文化部份(A)刻苦耐勞對任何任务目標都能帶動部屬勇於挑戰，且刻苦耐勞，從無怨言者。(分)對任何任务目標本身皆能勇於挑戰，且任勞任怨，不怕波折與失敗。(分)對任何任务目標尚能接受挑戰，且刻苦耐勞，勇於面對。(分)

49、對任何任务目標，雖能刻苦耐勞接受挑戰，但經常因波折而發牢騷者。(分)對任何任务目標，未能刻苦耐勞接受挑戰，且遇事滿腹牢騷者。(分)(B)任务責任心責任心甚強，可安心交付任务且能限時完成。(分)具責任心，交付任务極少督促。(分)尚稱負責，只需稍加督促，亦能完成。(分)處事被動，須常加督促才干完成。(分)遇事推諉，不肯負責任。(分)(C)主動積極不浪費時間，不畏勞苦，對交付之任务能搶先或超前完成，參加會議能主動發言。(分)守時守規，不偷懶，主動勤奮任务並能如期完成，且參加會議能依序發言。(分)雖少遲到早退，但上班後常不主動就崗位開展任务，參加會議常被動發言。(分)藉故逃避繁重任务，並不守任务崗位，

50、參加會議不發表看法。(分)時常遲到、早退，對任务或會議不努力參與，常藉故逃離任务崗位。(分)(D)追根究底對任何問題，主動積極去定義問題、探求問題因果關係，並能快速提出改善對策，且不到問題真正得到解決絕不甘休。(分)對任何問題，尚能主動積極去界定問題、探求因果，找到真因，並能有效提出改善對策。(分)對任何問題，雖能主動找缘由，但未能提出有效對策。(分)對任何問題，雖被動要求找尋缘由，但卻不加改善。(分)對任何問題被動應對，處於不知不覺狀態，根本找不出問題缘由即行放棄。(分)(三)知能部份(A)專業才干及任务表現 對本職之專業知識豐富，個人任务才干超強，常能觸類旁通，以解決部屬所面對之相關問題。

51、(分)對本職之專業知識相當瞭解且任务經驗尚稱豐富，又能主動不斷改進。(分)稍具本職之專業知識及經驗，且尚能充實進修。(分)本職之專業知識與經驗僅部份具備，且未有主動學習之意願。(分)缺乏本職之專業知識及經驗，又缺乏主動學習之意願。(分)(B)吸收新知識非常樂意參加各項教育訓練、研討會與各種會議，並閱讀與本職有關的多面向之事業雜誌書籍，以汲取新知識。(分)樂意參加各項教育訓練、研討會與各種會議，並閱讀多面向之專業雜誌書籍，以汲取新知識。(分)需被動受邀參加各項教育訓練、研討會與各種會議，及閱讀多面向之專業雜誌書籍，以汲取新知識。(分)偶爾被邀參加各項培訓、研討會，活動中途會籍故逃避。(分)根本不

52、願參加各項培訓、研討會之活動，且不願意閱讀專業書刊。(分)(四)溝通與協調部份(A)溝通協調才干善於溝通協調、能適當授權，且主動與人协作，強化團隊互動精神。(分)容易與人溝通協調，順利達成任務。(分)尚能與人溝通協調，達成任务要求。(分)不易與人溝通協調，致任务發生困難或瓶頸。(分)無法與人溝通協調，致使任务難以推動。(分)(B)談判與說服才干無論在任何場面皆能貫通正確主張，且表達才干超強，令人認同而圓滿達成任务目的。(分)任何商討事項或洽談，常有正確表達與主張，以說服他人配合其達成任務。(分)對重要事項，不積極表表示見，但對普通事項之簡報或說明才干尚能應付。(分)常無主見，隨波逐流、見風轉舵

53、，需求他人協助。(分)各種場合之對答語無倫次，態度自大傲慢，常使他人引起厭惡感，極難叫人服气。(分)(C)主動協調配合他人任务意願能以積極創新之方式促進公司部門間之協調與個人之溝通，並發掘部屬之意見、批評與建議問題，並積極採取有效之改進行動。(分)對上司及部屬均能坚持杰出溝通與配合意願，並樂於接受員工建議及立刻採取改善行動。(分)能把握時效且持續不斷地讓上司及部屬獲得信息，願意聆聽員工之意見、批評與問題。(分)在信息流通及意見交流方面須再加強，必須更快更確實地讓部屬瞭解有關的信息。(分)未能讓上司及部屬得到相關信息，並不理會他人意見。(分)(五)操守部份(A)儀容態度重視儀容，服從上司指揮，具

54、親和力，肯於爲任务奉獻犧牲。(分)儀錶端莊，服從上司指揮，具親和力，且任务謹慎努力。(分)尚能重視儀容衣著，服從指揮接受指導，任务表現符合普通性要求。(分)衣著隨便，不重視儀容整肅，且不甚具有親和力，服從性亦欠佳，不易接受指揮，任务熱誠明顯缺乏。(分)不重視儀容，對人態度自大傲慢，缺乏服從性，任务態度相當惡劣。(分)(B)品德言行忠誠廉潔，言行誠信，樂於助人，處處爲公司及利益著想，並付儲行動，足爲楷模。(分)品行良好，言行得體，平易近人，能爲公司利益作適當程度之貢獻。(分)品行正常，尚能潔身自愛，並遵守公司的規章制度做事。(分)涵養欠佳，言行隨便，偶有犯錯，對公司要求經常陽奉陰違。(分)言行偏

55、激，我行我素，有時說謊，違背職務，缺乏團隊與紀律觀念。(分)亞洲企管顧問集團目標責任中心制度非主管人員表現考核評分基準表單編號：KPI- (一)管理才干部份 (A)任务才干/質量不需在主管跟催下，有才干將既定任务任務，提早以好的質量完成。(分)不需在主管跟催下，有才干將既定任务任務及時完成，並能符合品質規範。(分)偶爾在主管敦促和指導下，能將交付之任务依限完成，且能符合任务品質之要求。(分)經常在主管敦促和指導下，無法按時如質地完成主管交辦之任务，常令主管挂心。(分)無論主管怎樣用心指導，亦無法按時如質地完成主管交辦之任务，常叫主管寒心。(分)(B)任务量飽和度對本身計劃性任务及主管交辦事項皆

56、能快速完成，且其任务飽和度比普通員工能超出甚多。(分)對本身計劃性任务及主管交辦事項皆能如期完成，且其任务飽和度比一股員工稍有超出%以上。(分)對本身計劃性任务及主管交辦事項尚能依限期完成。(分)對本身計劃性任务及主管交辦事項，常有延誤完成，且其任务飽和度，比普通正常員工任务量稍低。(分)對本身計劃性任务及主管交辦事項，經常難以依期限達成，且其任务量之飽和度，比普通正常員工任务量少的很多。(分)(C)任务效率皆能在預定時間內，以純熟技術確實完成主管所分派之任务。(分)尚能在預定時間內，確實完成主管所分派之任务。(分)偶爾能在預定時間內，確實完成主管所分派之任务。(分)經常在敦促下才干完成主管所

57、分派之任务。(分無法在敦促下及時完成主管所分派之任务。分(D)創造、創新與進取表現能積極提出及執行有效之創新方案與IE有關任务改善計劃方案提案，並大幅提高公司或部門之營運績效。(分)能持續不斷配合主管提出新方法、新技術、新創意，以有效提升部門及個人之任务績效。(分)能在主管稍加敦促下，提出新方案、新方法、新技術，以有效改善部門及個人之任务績效。(分)須加以督導及要求，才干提出及推動創新方案並援助改變。(分)未能瞭解改進或創新之需求並加以配合。(分)(E)分析判斷與準確度設想周全深化，能積極主動瞭解內外部顧客之需求，以正確之方法或方式執行各項任务及解決方案。(分)設想周全，方法正確，使各項任务及

58、解決方案能順利推動。(分)設想尚稱完好，但深度稍嫌缺乏，卻能及時調整，使任务順利推展。(分)周全、正確性欠佳，缺乏系統分析及準確度。(分)做事敷衍草率，判斷力差，使任务難以推展頻生姿态。(分)(二)企業文化部份(A)刻苦耐勞對任何任务目標都能配合他人勇於挑戰，且刻苦耐勞，從無怨言者。(分)對任何任务目標本身皆能勇於挑戰，且任勞任怨，不怕波折與失敗。(分)對任何任务目標尚能接受挑戰，且刻苦耐勞，勇於面對。(分)對任何任务目標，雖能刻苦耐勞接受挑戰，但經常因波折而發牢騷者。(分)對任何任务目標，未能刻苦耐勞接受挑戰，且遇事滿腹牢騷者。(分)(B)任务責任心責任心甚強，可令主管安心交付任务且依能限時

59、完成。(分)具責任心，受交付任务極少需加督促。(分)尚稱負責，只需主管稍加督促，亦能完成。(分)處事被動，須主管常加督促才干完成。(分)遇事推諉，不肯負責任。(分)(C)主動積極不浪費時間，不畏勞苦，對主管交付之任务能搶先或超前完成，參加會議亦能主動發言。(分)守時守規，不偷懶，主動勤奮任务並能如期完成，且參加會議能依序發言。(分)雖少遲到早退，但上班後常不主動就崗位開展任务，參加會議被動發言。(分)藉故逃避繁重任务，並不守任务崗位，參加會議不發表看法。(分)時常遲到、早退，對任务或會議不努力參與，常藉故逃離任务崗位。(分)(D)追根究底對任何問題，主動積極去定義問題、探求問題因果關係，並能快

60、速提出改善對策，且不到問題真正得到解決絕不甘休。(分)對任何問題，尚能主動積極去界定問題、探求因果，找到真因，並能有效提出改善對策。(分)對任何問題，雖能主動找缘由，但未能提出有效對策。(分)對任何問題，雖被動要求找尋缘由，但卻不加改善。(分)對任何問題被動應對，處於不知不覺狀態，根本找不出問題缘由即行放棄。(分)(三)知能部份(A)專業才干及任务表現 對本職之專業知識豐富，個人任务才干超強，常能觸類旁通，以解決任务所面對之相關問題。(分)對本職之專業知識相當瞭解且任务經驗尚稱豐富，又能主動不斷改進。(分)稍具本職之專業知識及經驗，且尚能充實進修。(分)本職之專業知識與經驗僅部份具備，且未有主