人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型

1、人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型人力资源模型有助于解释人力资源在企业中的作用。这里 我们将介绍5种最实用的HR模型。这些模型使我们能够 解释人力资源的作用，人力资源如何为企业增加价值以及 业务如何影响人力资源。01人力资源管理标准因果模型最著名的HR模型是HRM的标准因果模型。因果模型源自 2000年代早期发布的许多类似模型。该模型显示了一个因 果链，该因果链从业务战略开始，一直到人力资源流程结 束，并具有（改善的）财务绩效。该模型显示了与组织战略保持一致的人力资源活动如何导 致业务绩效。根据此模型，人力资源只有在其战略与业务 战略保持一致（符合最佳拟合理论）时才会有效。因此， 人力

2、资源战略源自整体战略。人力资源实践遵循人力资源战略。例如招聘，培训，评估和 薪酬。这些人力资源实践会带来某些结果，比如包括承诺， 质量输出和参与。这些人力资源管理的成果反过来导致内部绩效的提高。比如 包括生产力，创新和质量。这些成果可带来财务绩效（例如 利润，财务周转率，更高的利润率和ROI）。两个有趣的关系是无中介的HRM效果，这表明某些人力资 源实践可以直接导致内部绩效的提高。例如良好的培训可以 直接导致更好的表现，而不必影响HR的结果。模型中因果关系的倒转表明，有时财务业绩提高会导致对人 力资源实践的更多投资和更好的人力资源成果。当业绩表现 出色时，员工通常会更加投入（HR结果）。这表明

3、模型中的关系并不总是单向的。但是总的来说，此人 力资源模型显示了人力资源战略的制定方式以及人力资源对 企业内部流程和财务成果的影响。02 Paul Boselie 的 8 盒模型保罗博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一种通常用于建 模我们在HR中所做工作的模型。8盒模型显示了影响我们 在HR中所做工作的有效性的不同外部和内部因素。首先，您将看到外部一般市场环境，外部人口市场环境，外 部一般制度环境和外部人口制度环境。这些是影响我们如何 进行人力资源管理的外力。例如，如果市场上缺少某些技能，那么与拥有大量合格工人 的情况相比，这会影响我们进行采购，招聘和招聘的方式。 制度背景也发生了

4、变化：立法影响了我们在人力资源中的工作方式（例如，人力资源 的日常影响），而工会和工作委员会限制了我们的工作能 力。中间的核心过程从配置开始。公司的历史，文化和所使用 的技术都是影响我们在人力资源方面进行沟通的方式，我 们想要实现的目标以及我们在人力资源政策中的有效程度 的所有因素。所有这些因素都会影响我们的人力资源战 略。人力资源战略包括六个部分：预期的人力资源实践：我们对招聘，培训和其他实践的意图很重要，但是这种模式表明这仅仅是 一个起点。实际人力资源实践：我们可以抱有很大的意愿，但执行人力资源实践是人力资源与经理之间的 合作。当经理决定以不同的方式做事时，意图可能不错，但实际做法可能 会

5、大不相同。人力资源实践：这就是员工对组织中正在发生的事情的看法。人力资源和经理可以尽最大 的努力，但是如果以与预期和实际不同的方式来感知他们的活动，则这种 感知将无法反映实际的人力资源实践。人力资源成果：感知的人力资源实践（希望）导致某些人力资源成果。这些类似于上述 “人力资源标准因果模型”中的模型。人力资源成果导致关键的人力资源目标（即成本效益，灵 活性，合法性等），进而导致最终的业务目标（即利润，市 场份额，市值-与组织的生存能力有关，以及其他有助于建 立竞争优势的因素）。03人力资源价值链 人力资源价值链是人力资源中最知名的模型之一。它是基于 Paauwe和Richardson的工作，并

6、在人力资源如何运作的上 述模型上产生了细微差别。根据人力资源价值链，我们在人力资源方面所做的一切（和 衡量的）可以分为两类：人力资源管理活动和人力资源管理成果。人力资源管理活动是日常活动，包括招聘，薪酬，培训和 继任计划。这些活动通常使用HR指标进行衡量。这些就是 所谓的效率指标。我们雇用的费用越便宜，培训的速度越快 越好。人力资源管理的成果是我们尝试通过人力资源管理活动实 现的目标。我们进行招募，培训和补偿，以实现某些目标/ 成果。这些成果包括员工的满意度，动力，忠诚度和存在 感。如果我们只专注于衡量人力资源管理活动，我们将自动专注 于降低成本（即最大化效率）。但是，我们应该专注于人力资源管

7、理的成果，因为这有助于 使我们的流程与目标保持一致。例如，如果该人员不适合公司（雇用质量，结果指标）， 我们宁愿花几天时间雇用新员工（雇用时间，效率指 标）。我们的目标应该是使最合适的人处于正确的位置， 而不是偷工减料并尽可能便宜和快速地聘请某人。这说明 了为什么我们应该专注于衡量结果而不是活动。当人力资源管理活动和人力资源管理成果达到目标时，它们 将带来更好的绩效。这意味着，当我们招募合适的人员，将 人员派往合适的培训计划并保留我们的关键人员时，公司的 绩效将会提高。实践还显示出不同的影响：当公司绩效更高时，HRM活动 也会增加。这是因为利润更高的公司通常会在人力资源计划 上投资更多，包括人

8、力资源软件以及为其员工提供的学习和 发展机会。04人力资源高级价值链我们已经研究了许多实践和理论，但找不到该模型的原始资 料。该模型与人力资源价值链非常相似，但有两个主要区 别。首先，在平衡计分卡中定义组织绩效。平衡计分卡从财务角 度，客户角度和流程角度包含关键绩效指标。这些已整合到 人力资源价值链中，有助于调整并显示HR对企业的附加价 值。其次，该模型从许多人力资源支持者开始。这些推动因素对 于人力资源在企业中的工作至关重要。这包括人力资源系 统，预算，有能力的专业人员和其他关键要素。这种想法是 为了使价值链有效运作，需要有这些推动因素。如果人力资源缺乏训练有素的专业人员，或者预算很低，或

9、者系统过时并且阻碍了创新，那么人力资源将无法有效地实 现其人力资源成果和业务成果。05哈佛人力资源管理框架哈佛人力资源管理框架是由六个部分组成的人力资源模型。该模型在左侧以利益相关者的利益开始。这些利益相关者 包括股东，管理层，员工团体，政府等。这些利益定义了人力资源管理政策。同时，情境因素会影响这些利益。情境因素包括劳动力特 征，工会以及所有其他在8盒模型中列出的因素。情境因素和利益相关者的利益影响着人力资源管理政策。 这些包括核心的人力资源活动，例如招聘，培训和奖励制 度。如果做得好，人力资源管理政策将带来积极的人力资源管 理成果。这些包括先前提到的保留，成本效益，承诺和能 力。这些积极的人力资源管理成果会带来长期后果。这些可以 是个人的，组织的和社会的。哈佛框架是一种人力资源模型，对人力资源采取了更为整 体的方法，