诺基亚的战略管理案例

1、从纸张到手机的故事悠悠诺基亚依旧在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普一般通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。 进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现专门早的客观情形，把简陋的步话机进展成了一种成熟的移动通讯系统。与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。 然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。那个名不见经传的北欧企业，所拥

2、有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和宽敞市场等方面的优势，都不是诺基亚一时能够比拟的。诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚进展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。 1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。 把握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的重任。奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“专

3、门有国际眼光”的人。奥利拉的机遇要比凯雷莫好。现在，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开放。奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地讲：“要永久记住这一天。”他进行了大量而周密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钞票的公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的进展。诺基亚在查找突破口。奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发觉了GSM标准，直觉告诉他，那个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准

4、制式；奥利拉与同僚们在技术领域夜以继日地奋战着，他们专门快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略进展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那儿的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有专门高的附加值。” 打败摩托罗拉1994年，诺基亚公司股票在纽约上市，诺基亚迈出的第一步成功了。源源不断的资金激活了诺基亚的造血功能，使它焕发出了无比的生命力，而它也使美国人手中股票的含金量不断地攀升。与此同时，欧洲各国已开始采纳GSM数字手机通讯标准，首先问世的确实是诺基亚的“2100”。清晰的音质，灵巧

5、的外形，大比例显示屏面和滚动式文字菜单，2000万只的销售量使全世界第一次认同了那个名字：诺基亚。1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞速的进展。“6110”系列第一次实现了长时刻电源供应的功能；为开发全球市场，诺基亚推出了分不能适应欧洲大陆GSM制式、美国TDMA制式和日本、韩国PDS制式的三种数字通讯标准的手机。到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商。而现在的摩托罗拉还沉醉在“决可不能犯错误”的行业老大的心态中。1998、1999、直到2000年，诺基亚在全球的手机市场份额，连续三年处于三巨头中的领先地位， 市场份额为22.5%、2

6、6.9%一路攀升。 1999年，“7110”系列诞生，这是世界上第一款支持WAP(无线上网协议)的手机。 诺基亚取得了巨大成功，诺基亚已成为移动信息时代的跨国企业巨子。 诺基亚成功了，诺基亚不失时机地把握住了成功！ 坚守诺基亚性格 人们不禁要问：成功，什么缘故属于诺基亚？ 诺基亚也时刻在问自己：诺基亚什么缘故成功？ 诺基亚人在苦苦地追求中找到了自己的信条，并在后来的良性运作中坚守着自己的信条：第一，致力于创新，首要准则确实是应用最新的先进技术；第二，始终不渝地遵循诺基亚人自己的方式做事。这两条恰恰是摩托罗拉在一段时期里所丧失的。 让我们先来认识诺基亚技术创新的窍门。 诺基亚每个时期的奋斗目标都

7、特不明确，从以手机通讯为进展方向，追求全球高附加值的产品；到制造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。 诺基亚目前的主营业务有三块：手机，网络，与英特尔联合研发信息集成。人们现在刚开始认识“蓝牙”无线通讯技术，诺基亚则早已瞄向了无线通讯的第三代无线互联网技术。要想始终保持技术领先的地位，就不能片刻地停下脚步，稍示休息。由此形成了诺基亚的企业性格：敏捷的反应速度，快速地作出决策，永久创新。诺基亚一贯认为：要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径，确实是永久走在不人前面。 诺基亚公司有职员5万多人，其中1/3的职员在从事技

8、术开发工作，他们分布在包括中国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术进展的快速反应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位。诺基亚公司极舍得在研发方面花钞票。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售额的8.6%，即13.5亿美元；1999年又以50%的比率递增。从1996年起，这些研发中心就已在开发2005年的产品了。 正是基于如此的开发实力、开发网络，诺基亚才能敏锐地洞察并掌握移动通讯的技术趋向。他们预见：移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，从而改变整个人类社会，移动通讯大有可为。正是基于如此的预见和自信，才使得诺基亚始

9、终保持技术领先，并为成百倍地提高现有网络传输速度作出贡献，全力进入到开发第三代移动通信技术标准制式WCDMA的时期：网络传输速率将成百倍提高，将会轻松实现声音、图象、视频等的实时传输，移动电话用户能够随时随地进行网上购物、移动办公、同意教育、收发电子邮件，人们将被带入个人“为所欲为”的移动多媒体世界。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。WCDMA网络将专门快在中国、芬兰和日本安装扩建。 同时，要真正实现移动与高速互联网连接以及进行宽带数据传输, 还要依靠GPRS技术，它是实现个人

10、多媒体功能的一个重要里程碑，是为向第三代移动网络升级铺平了道路。在2000年全球签署的16个GPRS建网合同中，诺基亚就赢得了其中的7个。诺基亚人明白“这一市场大得足以容下我们所有的人。”诺基亚创新的基础诺基亚创新是以三项工作为基础的。一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有专门高的顾客中意度；三是有职员高度的自觉意识。而后两项中包含着诺基亚深厚的文化内涵，诺基亚认准的是“科技以人为本”。人们是从那设计典雅、功能齐全、操作简便、价格适宜、彩色机壳的移动电话开始认识诺基亚的，但要真正了解诺基亚，就不能不看看在诺基亚手机悦耳铃声的背后蕴藏着什么，不能不研究诺基亚的治理文化。为此我们与人力资源部

11、经理常杨先生的交谈重点，确实是请教这方面的问题。那个地点，我们能够通过诺基亚企业价值观专门好地去体会它的企业文化。第一条确实是顾客中意。诺基亚人认为要随时能够发觉顾客的需要；要尊重和关怀顾客；而更重要的是要为顾客带来价值。在实际工作中又该如何使顾客中意呢？一，诺基亚人十分鄙视循规蹈矩的工作方式，即不能只明白遵守规章制度，而不重视在工作中想方法解决顾客的问题，或提出好的建议。二，诺基亚人也不观赏有方法但没有信心，不愿也不敢大胆实施方法的行为。诺基亚鼓舞职员从各方面努力学习，用知识去改善自己的工作；诺基亚更欣赏永无止境地为顾客制造价值的行动。如时时问自己：“我如何样改善我的工作？我如何样才能关心顾

12、客？如何样才能使他们的情况办得更好？”在诺基亚，制造价值是最受尊敬的行为。对每位职员来讲，满足客户的各种需求，不能有半点虚掩之心和作态，已成为共识。而这在以速度为王的高科技领域，在竞争激烈的市场中，也正成为共识。诺基亚“以人为本”的价值观中，突出了尊重人，即尊重客户，尊重职员。尊重职员，又在于不仅仅是尊重人格，而且尊重职员的责任感和成就感，尊重职员独立作出决定的意愿，因为这是人的需求本质。诺基亚鼓舞职员在实际工作中时时拥有成就感，始终保持旺盛的工作热情；但同时职员也应有专门清醒的意识：工作是为了共同的愿景和目标，我要考虑的是如何为总目标做贡献，我们共享知识就能解决问题，我要向网络系统中的一个组

13、成部分那样去发挥作用。诺基亚的追求是永做典型的学习型组织。在诺基亚的企业价值观中，“不断学习”永久是对公司与职员的鞭策。它的具体要求是：勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满，思维开放。那种把进展看作是公司考虑的情况，对学习没有兴趣的人没有出路。只有在各种情况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。靠文化驱动的领导理念诺基亚遍布全球的职员达5万之多，芬兰本部有2万余人。我国的东莞、苏州、北京都有它的生产基地，共有职员4千多人。如此庞大的跨国公司如何进行治理？如何让企业价值观浑然融入职员自身的价值行为中去？诺基亚人有一套自己的做事方法，这确实是闻名的“诺基亚之路”。“以价值观为基础

14、的领导，以事实为基础的治理”，这是诺基亚领导企业的准则。诺基亚专门重视领导与治理之间的区不和平衡。领导是靠阻碍力，治理则是靠权力，阻碍力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与职员之间，从没有谁有权力讲：你应该如何做！而是在职员做出决定前，阻碍他去做出好的选择。诺基亚特不强调如何去阻碍不人，而不是靠权力来治理人。因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在查找和保持一种领导与治理之间的平衡，也确实是通过领导的阻碍力，使企业的价值观渗透到职员的价值观中去。由此而来，也就形成了诺基亚的治理是“以事实为基础的治理”，即重在看效果。效果是什么?确实是职员的聪慧和才能、职员的潜能、职员的

15、制造力得以充分发挥，从而使整个公司、整个团队能不断地制造新的价值。在独特的领导观念下，就有了独特的治理机制、治理模式，它能够由四句话构成：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给职员一个宽敞的活动平台；三是时时刻刻要让每一位职员都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。诺基亚为了保证职员差不多上志同道合的人，他们把招聘看得特不重要，认为只有请到了个人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每个人的价值观一致，才有可能双赢。这好比海上冰山，人的知识、能力、交际等外在的表现犹如露在水面的部分，是能够看得见的；但人的内心世界，犹如海水下面的部分，是一种更丰富多彩的东西，如

16、个性、激情。人被什么东西所激励？人的兴奋点在哪儿？人最感兴趣的是什么？等等，这些差不多上人内心深处的东西，这之中有些是后天难以改变的。对公司来讲，运营、治理、财务等，这些东西也是外在的，公司的价值观则是内在的，是要得到每个职员认可的。个人要在公司取得成功，公司要保证自身的成功，关键就在于个人内在的东西与公司内在的东西能保持专门多的一致。因此，诺基亚招聘时特不看中个人价值观的取向，而在往后的培训中，公司也会在这方面给以极大的重视。系统的职员生涯规划诺基亚每半年会做一次调查。这时，经理会与职员坐下来交谈：你上一时期的目标是什么？你做得如何样？你现在的知识、水平如何样？能力如何样？与你工作需求的关系

17、如何样？你职位的技术要求如何样？随后会整理成系统文件，从中能够了解到职员的目前状况，或许他有6项符合要求，有3项不符合要求。如此，经理能够和职员接着讨论出他下一个时期的进展打算：需不需要上课？需要上什么样的课？也许他临时不需要上课，而只需要与人交谈，谈技术、谈心理；也许他只要更多地读些书，或者掌握更新的信息；或许他不需要与直线经理交谈，而需要跟其他的负责人交谈。诺基亚充分尊重职员个人的选择，同时每年保证职员有三个星期的专门学习时刻。公司依照调查和详细的投资分析，每年会投入庞大、精确而又符合职员需要的培训费。诺基亚有自己的诺基亚大学，那个地点每年会随时从外界选择各类课程，通过改善使之符合公司需要

18、，然后由专业教师授课；有时诺基亚也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。诺基亚还建立了网上学习，诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，尽管对外界有专门多的爱护系统，但公司信奉以最小化的秘密面对职员，职员能够从网上下载大量的最新资料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对职员的各种不同需要开出400多门课，这就给职员提供了专门多学习机会。只要你是一个情愿学习的人，诺基亚的这些课程设置就能保证你在那个变化专门快的世界里，随时抓住最新的东西。自我激励的用人治理诺基亚在用人治理上是极其宽松的。除了总部、工厂外，诺基亚的职员，也确实是技术工人、工程师等，大部分是在不处、在分布专门广的网点上工作，因此诺基亚是一种全新的

19、治理方式。诺基亚的职员完全不需要靠任何强制的压力去做事，同时，由于技术工作性质所决定，职员的工作效率也不可能用时刻来限制。那么靠什么来治理？常杨先生谈道：诺基亚公司有专门明确的目标，诺基亚职员自己也有专门明确的目标。越是技术化程度高的公司，就越是要发挥职员自己的主动性，价值观对我们来讲是最重要的。任何强迫治理都必将带来职员的抵抗，其结果是降低职员的自我激励性，因此惟一要做的是靠职员自我内在的激励去做事。职员的自我激励，本质上体现在职员要求不断地自我创见、自我进展，同时也需要公司承认。因此公司对即使是做最一般工作的工程师，对每个职位都会有不同级不的确信。假如你达到了最高一级的工作能力，就会被称为

20、世界级水平。假如世界上有什么项目的时候，都需要你去做支持，尤其要做答疑解惑的大师。每个人的方法也许不一样，公司也就为职员的进展提供了差不多的三种方向：第一种，做治理者，发挥出善于日常治理、调配各种资源的能力；第二种，做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；第三种，做项目经理，这需要有技术、治理等更全面的锻炼。项目或者一年，或者时刻更长，但随着项目的完成更易给人一种成就感。同时，公司不管是地区性部门，或功能性部门，专门重要的一项工作确实是去了解职员的方法，并关心他们去实现。职员假如在某一岗位上不是专门适合做这项工作，这并不意味着没有进展，而是意味着能够向专门多方面去选择，因此公司做的不是去管职员，

21、而是确实去帮职员。 诺基亚的职员在工作调动上是开放式的，有专门大的自由度。你能够在公司的全球网络上查寻工作岗位，公司的内部招聘系统也极其完善。只要在公司干够两年，你认为某一个岗位更适合你，你甚至不用跟部门经理商量，而只要通过对方部门考核同意就行，也不管那个部门是在美国，依旧在英国。而你现在的工作也专门快会通过系统，调配来合适的人选。诺基亚鼓舞职员在尽可能多的岗位上学习、锻炼、提高，诺基亚也从来不在职员进修培训后，要求他为公司提供有偿服务期限。被命名为“诺基亚之路”的各种讨论会，则是诺基亚每年从下至上、从上到下的头脑风暴会。正是通过这种团队内部的交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，

22、而又迅速传达到全球每个区域、每个站点、每个职员。常杨先生专门确信地讲：“只要你走进诺基亚，你碰到任何一个诺基亚职员，他都能专门好地向你讲述公司的价值观，公司当前的工作宗旨是什么。”“诺基亚之路”，是保证诺基亚高效运转的特有方式，它包括诺基亚的价值观、诺基亚的组织能力、诺基亚的运作步骤与过程。在那个基础上，诺基亚奠定了它今天和以后的强大实力，不断提高着诺基亚的治理水平，而这一切的本质，是为了推进诺基亚的整体能力，是为了适时地形成公司最好的运作模式，是为了诺基亚忠实的顾客和诺基亚自身的成长。诺基亚永恒的追求诺基亚，是当今世界高科技领域成功企业的缩影。它启发着人们，科技与文化，越来越成为企业叱咤沙场

23、的两把利剑，而文化这把剑更具有钢的柔韧性。诺基亚的企业价值观，诺基亚特有的做事方式，促成了诺基亚所追求的伙伴关系：公司对职员的期望，也正是公司所给予职员的；职员与公司共同成长，相互中意，由此达到最佳平衡。如此的团队协作，打开了每一位职员聪慧智慧的脑袋。他们追求创新，他们有条件创新；他们追求自我价值的实现，同时他们更追求企业价值的实现。如此的团队协作，使尊重人体现在了最本质的方面。诺基亚认为：每一位职员，差不多上一个独立的人，是自己能够作出决定的人，是能够负责任的人。因此，每一位职员站在一个点上，他对问题的看法、考虑，可能会不够成熟，不太清晰，甚至对自己的进展不太明确，这就需要公司适时地提供各种

24、关心，从而达到把职员个人的进展与公司以后的进展专门好地联系在一起。沟通，成为了诺基亚公司人际网络中紧密上、下、左、右联系的最好纽带。总裁奥利拉在谈起他多年工作的成功体会时，真诚地讲：最有意义的事是学会了如何样与周围的人一道工作。如此的团队协作，使诺基亚每一位职员真正有了主人翁的感受，因为他能够自觉地、最大限度地把自己的志趣、才智与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。每一位职员、每一位经理，直到总裁，各司其职，各主其事，真正体现了只有岗位的不同，没有等级的高低。那种陈旧的资本剥削意识已丝毫不存在于那个地点的人们头脑之中，每个人都在制造价值，实现价值。如此的团队协作所制造的价值得到了社会的认可

25、，公司也就提供给了职员极具市场竞争力的工资和待遇。职员有了物质上的保证，得到了人的价值的确信，成就了事业上的追求，他们对公司是眷念的，他们在公司是自豪的。从80年代至今，诺基亚在全世界的公司几乎没有辞退现象，没有人才流失现象。诺基亚确信，它的核心价值观，有助于全体职员建立起第一流的行为准则；它关于在诺基亚一起工作的职员来讲，无疑构成了一个共同的契约，使大伙儿有了共同的语言，形成了一种共享哲学。危机治理易利信在2001年1月26日宣布退出手机自制市场，这项高竖白旗的败退行动，无疑是将制造手机的宽敞利润拱手让人。同为手机制造商的诺基亚，从此将顺利接收易利信退出的市场占有率，稳坐占有率第一的宝座。然

26、而，诺基亚得以有今日的龙头地位，可讲得来全不侥幸。据亚洲华尔街日报1月30日报导，芬兰的诺基亚以及瑞典的易利信，在通讯市场上早已缠斗多年。然而去年的一场芯片厂大火意外，成为诺基亚和易利信分出高下的转折点。2000年3月17日晚上8点，飞利浦位在新墨西哥州阿布逵圭(Albuquerque)的半导体厂，突然失火，尽管火势在10分钟内就顺利扑灭，然而损失却极其惨重。尤其飞利浦的两大客户，诺基亚和易利信手机中的无线频率芯片，要紧都由那个芯片厂生产提供，面对手机需求殷切的庞大市场，这两家大厂，都不能白费分秒流失商机。在3天之后，诺基亚与易利信都明白了那个火灾消息。飞利浦自知不能得罪大客户，治理阶层向双方表示，这条生产线将会在一个礼拜内重新恢复，同时优先供应这两大手机厂。飞利浦并将朗讯等其它公司的顺位后移。只是，双方的反应速度与处理方式，却是大不相同。易利信获知消息的方式是口耳相传，治理