王家荣-迈克尔-波特战略需要独一无二的价值取向

1、.营销专家王家荣 整理 营销培训 XinXin100 欢迎交流：.；迈克尔波特：战略需求独一无二的价值取向迈克尔波特依我所见，大多数公司实践上没有战略，很多公司经常做的事情就是试图寻觅一些先进的阅历并尽量实施它，这在中国现行的体制下也是如此。在这样的国家，总要学习其他国家的一些先进阅历。然而实践上，公司一定要找到一个不同的运营方式，这样就不会和其他公司迎头竞争。 战略条件战略是有条件的，不同的战略有不同的条件和要求。 第一，要有一个不同的价值取向。 为了制定一个战略，首先需求做的事情就是要找到并确定企业要做的一些选择，就是说制定战略就要涉及到把他所想实现的东西加以限制，假设想满足一切的需求，那

2、等于没有战略。 以一个汽车租赁公司安特法为例，该公司向个人提供租车效力，实践上它是北美最大的汽车租赁公司，与其他最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润要高出两倍。但为什么大家都不知道这家公司呢？由于这是一个私营公司，是一个没有上市的公司，因此大家对它的情况不是很了解。那么，这个企业的战略是什么？经过安特法公司可以看出，战略需求有一个独一无二的价值取向，而价值取向主要包括三个重要的方面：一是他预备效力什么类型的客户，二是他会满足这些客户哪些需求？三是他等待或者寻求的是什么样的价钱？这三点可以构成他的价值取向。 这个根本的实际是说，他要作出不同的选择，要与对手有所不同。假设他试图对一切的

3、客户作出效力，满足他们一切的需求，而且什么价位都去满足，这么做第一是没有价值，第二是很难有竞争的优势。例如，安特法这个汽车租赁公司，其对本人的行业非常了解，认识到虽然很多租车的都是游览的人，实践上租车普通也都是出租给这些人，但同时其他人也需求租车这个市场，例如他本人的车坏了，用不了了，这种情况也需求租车，还有其他的情况需求租车。安特法认识到在本人生活地域的租车需求和游览租车的需求是完全不一样的，于是他们决议把重点放在家庭的或者是城市的租借市场，而不太在乎其他的情况。假设有游览社来租借，安特法也会把车租出去，但是在战略制定上是针对那些本地的汽车租赁市场。 看一下安特法公司在价值链当中所做的调整，

4、看他们是怎样更有特征、更有效、更好地满足客户的需求。安特法的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，其办事处分散在一切大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处。办事处的时间都是正常的上班时间，假设他不想去机场租车的话，那么在住处附近就可以租到，安特法公司会把车开到客户住处交车，由于他们了解客户不情愿打的过来租车，所以安特法要思索一个最好的价值链，从而满足一些详细的需求，这就是一个良好战略的特点。不能只抄袭竞争对手的做法，而是要采取不同的方法来做事。 还有一个例子。这是一个肥皂公司，该公司有不同的战略，所做的肥皂很有特点，专门为满足一些特定需求的客户，为此设计了一个完全不同的价值链。这

5、个价值链与宝洁公司和结合利华公司完全不一样。该公司目前是强生公司的一个事业部，它在思索战略和如何竞争的时候，不去说它是最好的肥皂，由于没有最好的肥皂，关键是思索用肥皂干什么。这个公司消费的是一种非常温暖的肥皂，这个肥皂在运用者皮肤上不会留下任何痕迹，完全可以冲干净。该肥皂可以针对洗脸用，由于洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁在引荐这种肥皂呢？其实都是医生向皮肤病患者引荐这种肥皂，阐明它可以处理皮肤过敏的问题。假设说这是最好的肥皂，这个提法就是错误的，但是这个肥皂可以满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求很大一批人，这就是要有不同的战略。 第二，要构成一个集成的、一

6、体化的价值链。 应该有一个不同的是为客户运营设计的价值链，假设他的竞争优势是和他人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的运营做事情的方式。 例如，某家航空公司是到目前为止是盈利情况最好的，曾经长期坚持一个很好的盈利形状。非常有意思的一点是，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎样做的。但是，其他的航空公司都不能模拟他这么做，至少不能太有效，30年都学不会。为什么是这样的，为什么这个航空公司可以获得胜利？由于这里的战略是一个集成的、一体化的体系。 这个航空公司一个关键的优势是它的本钱，为什么说它的本钱很低呢？是由于其

7、一天运用飞机的频率比他人高得多，飞机是不断在天上飞的，而不是停在机坪上，这样就使得营业效率高，可以对机组人员、整机方面有一个更好的利用，可以更好地运用资本。为什么他们可以让飞机更多地在天上飞呢？是由于周转周期比较短，周转的时间只需20分钟，飞机落下来清扫完20分钟之后又起飞了。 这个公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必需了解的不仅仅是这个东西。为什么说他们能做得这么有效，可以非常有效地运用飞机？他们在飞机上提供的效力是非常有限的，不提供餐食，不会把他的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给他，不会把他的行李放到下一趟的飞机上去。他们没

8、有固定的座位，只需有座位坐就可以了，没有商务舱、公务舱、经济舱之分，都是一个级别。为什么这些事情很重要呢？由于这些事情使得给飞机提供维修效力比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不用清洗渣滓，不用把新的餐食装上去，也不用途置行李的情况，把行李放在集装箱上，飞机落下后去取就可以了。这种效力方式与其飞机周转率有直接的关系，效力方式主要取决于特别的航线，他们不飞长间隔 的航线，不飞那些枢纽的机场，由于枢纽的机场有很多转机的情况，普通飞到小的城市去。假设飞到大城市去的话，普通飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。由于短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到二型的客户，就是不会思索中转的客户，假设

9、这样的话就不需求思索下一个转机的飞机。 第三，要做清楚的选择和取舍。 鱼和熊掌不能兼得，这是非常重要的，制定战略的时候要思索取舍的问题，这样可以使竞争对手很难模拟他的战略。假设有取舍的话，对手学了他就会损伤本人，这样的话就干脆不抄袭他了，或者说不会有效地抄袭他。 例如上述的肥皂公司，为什么说它很胜利呢？这里就有一个取舍的问题。很显然，假设要想做得比较温暖的肥皂，就要放弃清洗的才干，就不能有剧烈去污的才干。而且它不能除臭，想要除臭的话，必需在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭。所以该公司对取舍的问题很清楚，公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了。由于竞争者必需求把本人产品中的关

10、键特点去掉，这样就呵斥了产品之间的冲突。所以，取舍是非常重要的。第四，价值链上的各项活动必需是相互可以加以促进的 上面航空公司的例子阐明，其一切的战略组成部分都是在相互加强。这使得飞行周转期降低，然后再相互影响，这是完全一致的。假设这么竞争的话，他人很难模拟他，由于竞争对手不只是模拟一个事情，必需把整个战略模拟下来才会有效。很多航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，由于假设他即使全学的话，这些事情也都不容易匹配。 所以，在价值链上的各项活动，必需是相互可以加以促进的，这样竞争对手才不容易模拟。 第五，战略必需是延续性的。 五个战略条件的最后一点是延续性问题。一个战略必需有延续性，不能变来

11、变去，必需做几年的一个承诺，为什么这样说呢？这是由于要想培育正确的技艺是需求花时间的，组织和个人是要学习的，客户要想了解他为什么和他人不一样也需求花时间的。为了使供应商了解更好的效力认识，这也需求花时间。假设总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做这个、一会儿做那个，这是不行的，他人是会感到糊涂的。因此，战略需求作出这种承诺，特别是要作出公司根本价值取向方面的承诺。但这并不是说战略就永远一成不变，变还是需求变的，首先他要不断的寻觅最正确的做法，这个是总要做的事情。 战略制定与实施总要找更好的方法，来实施公司战略。例如，假设有了新的技术，那么就要问一下如何利用这个技术使公司战略变得更有效。因此，向

12、战略作出承诺，并不是说永远一成不变。实践上，假设他有一个很清楚的战略，比他没有战略作出变化的速度要快，由于有战略就会优先安排一些事情，并确定出哪些是重要的。假设没有战略的话，一切东西他都会觉得是重要的，这样的话，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。 根据我的战略定义，很多公司是没有战略的。而是在简单地跟时髦，然后实施最正确的做法，为什么是这样的呢？这是由于有很多力量会影响他实施一项战略，包括公司内部和外部的力量影响战略的实施。有什么力量来影响战略的制定和实施呢？比如，假设他的客户通知他，希望他可以给他提供额外的效力，他怎样办呢？假设这个客户不符合他的战略怎样办？大多数公司普通都试图让客户高兴，因此

13、他们会逐渐分开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不高兴的，我们都学习的是要让他的客户高兴，但假设他是真正的战略者的话，他就会使一些客户不高兴，由于他并不是要满足一切的客户需求。假设他一味依从客户的意见，他让他做什么他就要做什么的话，那么就没有战略可言了。这是战略实施的一个问题，就是听客户的意见太多。他要清楚哪些客户的意见是需求听的，哪些需求是需求满足的。否那么，他独一无二的特点就没有了。 很多公司内部的做法对战略也是不利的。假设不思索利润程度只思索增长的话，这是很危险的，由于他能够会进入其他一些市场领域里，而这个市场他不见得能做到有差别化，因此目的本身的制定会有一些问题。所以，企业都要讲

14、长期战略目的。我们看到，一些不正确的想法是“质量是免费的，什么意思呢？这句话大家能够听说过，是TQM运动产生的，这是全质量控制，也就是说这个目的是减少错误，改善质量，同时降低本钱。正是由于减少错误和缺陷，通常与此同时要改动他的设计和进程，这样就减少浪费，减少效率低下，由于缺陷呵斥了浪费。有浪费就要处理问题，因此在缺陷方面质量提高是免费的。但是很多经理都糊涂了，他觉得一切的质量提高都是可以免费得到的，其实不是这么回事，独一的免费质量提高就是缺陷，假设想提供更多客户效力的话，并不能说全是免费的，由于他需求更多的人、更好的技术。假设希望他的技术有更多的功能，这也不是可以白白得到的，要更多的工程师花时

15、间，要制造的产品更加复杂。但是很多经理人都觉得一切的质量提高都是可以免费的，因此他们把一切的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这就是一个战略问题。 同时，资本市场上的战略是有所不同的。假设是上市公司，对他就有一种压力了，通常跟他的战略也是背道而驰的，这个压力能够推进他按竞争对手方式开展，由于分析人员将他和竞争对手加以比较，让他行使一些对竞争对手有效的阅历。其实，这个战略并不是好的，由于绝对不能太多的模拟竞争对手的优势。因此，必需有一个很好的战略，要有战略就必需有一个很清楚的想法，知道他要做什么。整个管理层都需求共享这些想法，因此他应该先在公司内部做一个很好的选择，让大家对这个想法表示共享。例

16、如，杰尼公司本来有很好的战略，新的管理层进来后决议要开展这个公司，计划把这个公司转换成一个群众市场的消费品牌。在很短的时间内，他们破坏了原有的战略，由于这个产品并不是针对群众市场的，而是专门满足一些详细需求的。大家在电视上看到的肥皂洗澡方面的镜头，并不是公司的战略。很多公司只是学习和模拟其他公司的阅历，这样是不可以的，有很多公司消灭了本人的战略，而不是其他公司消灭了本人的战略，是本人消灭了本人的战略，是他们本人找费事。假设了解战略的关键原那么的话，就觉得这么做没有必要的。制定一个战略就要涉及一些过程，一开场做战略规划的时候，都是充溢着官僚主义味道的，要填很多的表格，有很多的构造。我想，如今这个过程不应该是这样官僚的，应该更灵敏一点，设计的时候应该满足不同商业的需求。这里有一些阅历教训，比如做战略规划的时候，必需有一个团队，不仅仅是一个人，是需求一个团队，这个团队应该知道他一切业务的情况，这个团队必需求协作，共同制定战略，而不是说把这个战略一部分放在小组进展制定，再综合，这些必需求一同