战略规划的是与非(doc9)

1、.：.；- PAGE 9 -战略规划的是与非德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开覆盖在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做如今的决策，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承当风险和责任。 在中，我们曾经知道每个企业都应根据一套“事业实际运作。这一实际，界定了企业的使命是什么？企业的中心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？ 德鲁克以为，战略可以将“事业实际转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，可以达成希望获得的结果。战略使一个企业可以果断地把握时机。

2、战略也是事业实际的试金石。假设战略不能产生预期的效果，往往是事业实际需求重新思索的第一个严重警讯。同时，出乎预料的胜利也是事业实际需求重新思索的征兆。一个企业只需在拥有了一套战略以后，才干断定一个时机能否真的是时机。否那么，就无法判别组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。 战略规划不是什么？ 战略规划不是魔术箱，不能够从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，由于企业的目的是改动世界。战略规划不是要消除风险，而是要承当应该承当的风险。 德鲁克界定问题的思绪确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我

3、们一同按照德鲁克典型的思绪，来认识和了解企业的战略规划 一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思想并把资源运用于行动所做出的承诺。 在制定战略规划的过程中，能够要用到许多技术，但这并不阐明这些技术是必不可少的。战略规划能够需求计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？“我们的企业应该是什么？是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟能够有所协助 ，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。 量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大或“较小，“较快或“较迟。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气

4、候、社会责任或人力资源包括管理资源，那么根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个要素。 战略规划不是“科学方法对企业决策的运用如一本有名的有关规划的教科书所下的定义。它是思想、分析、想象和判别的运用。它是责任而不是技术。 二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚笨的。未来是不可预测的，假设我们试图预测未来，就只能使我们疑心本人目前正在做的事。 假设还有人有这种梦想，以为人类可以预测未来，那么试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问：有那一条头条新闻，他能在10年以前可以预测出来？谁能预测石油禁运？水门事件？苏联解体？或是全球经济一体化

5、吗？ 我们必需从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以需求，正由于我们不能预测。 预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件开展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改动概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所奉献，正是促成某项“特定事件之出现；也就是所谓“创新改动经济情况、社会情况或政治情况的“创新。 这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是消费活动房屋的企业家在20世纪60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实

6、践上占领了美国全部的低价住房市场。 这就是说，企业家不思索所谓“概率。因此，所谓“预测以“概率为根底，并不能适宜战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改动我们的任务和生活方式，所谓“预测对他们没有什么用途。 三、战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做如今的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将如今的资源投入到不确定的未来之中。 战略规划并不是要预言未来要发生什么事，也不是提早做好以后5年的决策。战略规划只是一种思索的工具思索为了获得未来的结果如今应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精巧的战略规划书，而是任务。我们如今就必需知道：该做些

7、什么？应该让谁去做？假设我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备效力客户所需的销售才干、售后效力才干、拥有经销商和适当的仓储援助，到那时才干真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“A plan is nothing ; planning is everything.规划书没有用，规划过程有用。 四、战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至呵斥某些灾难。 经济活动的本质就是承当风险。经济学中有一个实际，贝姆-巴威克定律Boehm-Bawerks Law以为，现有的经济手段只需经过更

8、大的不确定性，即更大的风险，才干提供更大的经济成果。 德鲁克以为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得疑心的，但是，所承当的风险是应该承当的风险，这一点却是极为重要的。任何胜利的战略规划其结果必需是提高我们对风险的承当才干。由于这是提高企业绩效的独一途径。但是，为了提高这项才干，我们必需了解我们所承当的风险。我们必需可以在各种承当风险的行动道路中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或阅历为根据而投入不确定性之中。战略规划是什么？ 战略规划是“决策执行衡量的循环。 战略规划是从事以下各项任务的继续过程：系统地制定目前的企业的承当风险的决策，并尽能够地了解这些决策对未来所产生的影响；系

9、统地组织执行这些决策；经过系统的反响，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。 这样，规划无论是长期规划或短期规划并不是什么新事物。规划不过是把一项老义务加以组织，否那么这项义务就很难完成。尤其重要的是，假设不是有目的地进展，这项义务就很难获得成就。 摆脱过去 为了实现未来的目的，要做的第一件事一直是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。 规划从企业的目的开场。在每一个目的领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目的，我们如今必需做些什么？“为了实现未来的目的，要做的第一件事一直是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必需做的新的和添加的事物新产品、新消费程序、新市场等。但是，要做一些未来的

10、不同事情，其关键在于摆脱不再具有消费力的、陈旧的、失效的事物。 规划的第一步就是对每一项活动、产品、消费程序或市场提出这样的问题：“假设不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？假设答案能否认的，那就要说：“我们怎样才干摆脱它迅速摆脱？ 系统地摆脱过去，本身就是一项规划这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进展思索和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。 相反的，一项规划假设只规定了要做的新的和添加的事物，而没有规定要摆脱的旧的和无消费力的事物，那就不能够获得成果。它将一直是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策也许这正是使这些规划未

11、能实现的一个主要缘由。 一切都要转化为任务 管理不在于“知，而在于“行，这是德鲁克管理思想的精要所在。 最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为任务。管理不在于“知，而在于“行，这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的义务。对一项规划的考验是，管理当局能否真实地把各项资源投入于未来会获得成果的行动之中。假设不是这样，那就只需诺言和希望，而没有规划。 任务不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对任务成果和规划过程本身成果的反响。 在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正由于“我

12、们衡量什么以及“如何衡量决议了什么结果将被以为是有关的，因此不仅决议了我们看到的是什么，并且决议了我们以及其他人做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必需把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实践上能否可以实现包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么艰苦的偏离。否那么，就不能算规划，就没有反响，没有什么从实践事件回到规划过程的自我控制方法。 决策过程应该根本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的了解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是符合理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为根据，那么这种决策方法愈是担任、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。