集团ERP系统建设项目实施方案

1、集团ERP系统建设项目集成实施方案目 录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc33962032 第一章 摘要 PAGEREF _Toc33962032 h 4 HYPERLINK l _Toc33962033 1.1 术语 PAGEREF _Toc33962033 h 4 HYPERLINK l _Toc33962034 第二章 项目理解 PAGEREF _Toc33962034 h 5 HYPERLINK l _Toc33962035 2.1 公司背景 PAGEREF _Toc33962035 h 5 HYPERLINK l _Toc33962036 2.1.1

2、公司基本情况 PAGEREF _Toc33962036 h 5 HYPERLINK l _Toc33962037 2.1.2 公司组织架构 PAGEREF _Toc33962037 h 5 HYPERLINK l _Toc33962038 2.2 信息系统建设现状及存在问题分析 PAGEREF _Toc33962038 h 6 HYPERLINK l _Toc33962039 2.2.1 应用系统的建设不能满足组织结构日益壮大的发展需求 PAGEREF _Toc33962039 h 6 HYPERLINK l _Toc33962040 2.2.2 单业务系统的运行方式不能满足日渐复杂业务的需求

3、 PAGEREF _Toc33962040 h 6 HYPERLINK l _Toc33962041 2.2.3 系统存储和管理的业务数据不能为领导层的决策分析提供有效支撑 PAGEREF _Toc33962041 h 6 HYPERLINK l _Toc33962042 2.3 项目的建设目标 PAGEREF _Toc33962042 h 7 HYPERLINK l _Toc33962043 2.3.1 集团管控一体化 PAGEREF _Toc33962043 h 7 HYPERLINK l _Toc33962044 2.3.2 业务运营一体化 PAGEREF _Toc33962044 h

4、7 HYPERLINK l _Toc33962045 2.3.3 协同业务一体化 PAGEREF _Toc33962045 h 7 HYPERLINK l _Toc33962046 第三章 实施方案 PAGEREF _Toc33962046 h 8 HYPERLINK l _Toc33962047 3.1 系统建设思路 PAGEREF _Toc33962047 h 8 HYPERLINK l _Toc33962048 3.2 项目组织结构及职责 PAGEREF _Toc33962048 h 9 HYPERLINK l _Toc33962049 3.2.1 乙方项目组人员角色及职责 PAGERE

5、F _Toc33962049 h 9 HYPERLINK l _Toc33962050 3.2.2 甲方项目组人员角色及职责 PAGEREF _Toc33962050 h 11 HYPERLINK l _Toc33962051 3.3 乙方项目组核心人员构成及简历 PAGEREF _Toc33962051 h 12 HYPERLINK l _Toc33962052 3.3.1 项目组核心成员资历一览表 PAGEREF _Toc33962052 h 12 HYPERLINK l _Toc33962053 3.4 项目实施计划 PAGEREF _Toc33962053 h 12 HYPERLINK

6、 l _Toc33962054 3.5 实施方法论 PAGEREF _Toc33962054 h 16 HYPERLINK l _Toc33962055 3.5.1 方法论概述 PAGEREF _Toc33962055 h 16 HYPERLINK l _Toc33962056 3.5.2 方法论的核心思想 PAGEREF _Toc33962056 h 17 HYPERLINK l _Toc33962057 3.5.3 实施路线图概述 PAGEREF _Toc33962057 h 18 HYPERLINK l _Toc33962058 3.5.4 项目管理 PAGEREF _Toc339620

7、58 h 19 HYPERLINK l _Toc33962059 3.5.5 项目实施质量管理策略 PAGEREF _Toc33962059 h 21 HYPERLINK l _Toc33962060 第四章 最终交付物 PAGEREF _Toc33962060 h 25 HYPERLINK l _Toc33962061 4.1 系统软件提交物 PAGEREF _Toc33962061 h 25 HYPERLINK l _Toc33962062 4.2 系统工作提交物 PAGEREF _Toc33962062 h 25 HYPERLINK l _Toc33962063 第五章 培训方案 PAG

8、EREF _Toc33962063 h 26 HYPERLINK l _Toc33962064 5.1 培训原则 PAGEREF _Toc33962064 h 26 HYPERLINK l _Toc33962065 5.2 培训目标 PAGEREF _Toc33962065 h 27 HYPERLINK l _Toc33962066 5.3 培训计划 PAGEREF _Toc33962066 h 27 HYPERLINK l _Toc33962067 5.3.1 培训方式 PAGEREF _Toc33962067 h 27 HYPERLINK l _Toc33962068 5.3.2 培训对象

9、 PAGEREF _Toc33962068 h 28 HYPERLINK l _Toc33962069 培训对象分类 PAGEREF _Toc33962069 h 28 HYPERLINK l _Toc33962070 各类培训对象培训内容分析 PAGEREF _Toc33962070 h 28 HYPERLINK l _Toc33962071 第六章 售后服务 PAGEREF _Toc33962071 h 29 HYPERLINK l _Toc33962072 6.1 服务整体介绍 PAGEREF _Toc33962072 h 29 HYPERLINK l _Toc33962073 6.1.

10、1 服务理念 PAGEREF _Toc33962073 h 29 HYPERLINK l _Toc33962074 6.1.2 服务目标 PAGEREF _Toc33962074 h 29 HYPERLINK l _Toc33962075 6.1.3 服务模式 PAGEREF _Toc33962075 h 30 HYPERLINK l _Toc33962076 6.1.4 服务体系 PAGEREF _Toc33962076 h 30 HYPERLINK l _Toc33962077 6.1.5 服务平台 PAGEREF _Toc33962077 h 31 HYPERLINK l _Toc339

11、62078 6.1.6 服务项目 PAGEREF _Toc33962078 h 31 HYPERLINK l _Toc33962079 服务术语 PAGEREF _Toc33962079 h 31 HYPERLINK l _Toc33962080 服务项目 PAGEREF _Toc33962080 h 33 HYPERLINK l _Toc33962081 6.2 服务一览表 PAGEREF _Toc33962081 h 47 HYPERLINK l _Toc33962082 6.3 针对本项目的服务响应 PAGEREF _Toc33962082 h 49 HYPERLINK l _Toc33

12、962083 6.3.1 “三包”服务说明 PAGEREF _Toc33962083 h 49 HYPERLINK l _Toc33962084 6.3.2 “三包”期间维护方案 PAGEREF _Toc33962084 h 49 HYPERLINK l _Toc33962085 在线服务 PAGEREF _Toc33962085 h 49 HYPERLINK l _Toc33962086 热线服务 PAGEREF _Toc33962086 h 50 HYPERLINK l _Toc33962087 远程服务 PAGEREF _Toc33962087 h 51 HYPERLINK l _Toc

13、33962088 现场服务 PAGEREF _Toc33962088 h 52 HYPERLINK l _Toc33962089 驻场服务 PAGEREF _Toc33962089 h 53 HYPERLINK l _Toc33962090 需求变更 PAGEREF _Toc33962090 h 54 HYPERLINK l _Toc33962091 性能诊断 PAGEREF _Toc33962091 h 55 HYPERLINK l _Toc33962092 绿色通道 PAGEREF _Toc33962092 h 56 HYPERLINK l _Toc33962093 6.3.3 “三包”期

14、后服务方式 PAGEREF _Toc33962093 h 57 HYPERLINK l _Toc33962094 服务方式 PAGEREF _Toc33962094 h 57 HYPERLINK l _Toc33962095 升级服务 PAGEREF _Toc33962095 h 57 HYPERLINK l _Toc33962096 软件升级测试服务 PAGEREF _Toc33962096 h 58 HYPERLINK l _Toc33962097 升级后的应用能力提升服务 PAGEREF _Toc33962097 h 59 HYPERLINK l _Toc33962098 升级后优化服务

15、 PAGEREF _Toc33962098 h 59 HYPERLINK l _Toc33962099 第七章 承接本项目优势 PAGEREF _Toc33962099 h 61 HYPERLINK l _Toc33962100 第八章 成功案例 PAGEREF _Toc33962100 h 63 HYPERLINK l _Toc33962101 8.1 集团化管控天瑞集团 PAGEREF _Toc33962101 h 63 HYPERLINK l _Toc33962102 8.2 综合统一协同管理平台河南前进集团 PAGEREF _Toc33962102 h 69 HYPERLINK l _

16、Toc33962103 8.3 创建综合办公管理平台海南椰岛集团 PAGEREF _Toc33962103 h 71摘要术语词汇与本文相关描述UAPYONYOU Application Platform，NC率先采用J2EE架构和先进开放的集团级开发平台，产品以该平台作为底层基础技术架构。SSOSingle Sign On，单点登录。在门户系统只输入一次用户登录信息，访问被门户集成的业务系统将不用再输入各个业务系统的登录信息。凭证门户系统的用户身份信息和被集成的第三方系统用户身份信息的对照关系。Portal企业信息门户Portlet小窗体。门户中Portlet是承载内容信息的载体。ECM代表传

17、统协同产品，提供无纸化办公相关功能UMP移动应用平台YONYOU网络科技有限公司OA通常行政管理软件，主要表单、公文、信息发布等模块组成项目理解公司背景公司基本情况集团坐落于辽东半岛大连湾畔，始建于1945年，是省属国有独资的综合性大型渔业联合企业。企业资产总值达94亿元，员工6000余人，海陆域总面积近300万平方米，目前已形成集海洋捕捞、港口航运、水产品交易、水产品加工、冷藏、国内外营销、船舶修造、地产开发、物资供应等多产业多元化的经营格局，成为国内同行业最具综合规模优势、产业链条最为完整的现代化渔业基地。“十三五”期间，辽渔集团将致力建设成为以海洋为依托，以海洋食品为龙头，以捕捞、冷藏、

18、渔港、客滚、修造船、水产品贸易、食品加工、冷链物流为支撑的全产业链的现代服务型企业集团。公司组织架构集团信息系统建设现状及存在问题分析应用系统的建设不能满足组织结构日益壮大的发展需求集团性管理结构，组织分、子公司及下属机构数量众多；跨地域经营管理；管理职能高度集中，业务职能高度分散。表现为：（1）织机构庞大，管理层级多；（2）业务涉及人员、部门多。目前，应用系统对人员的管理各自为政，经常出现一个人在不同的系统中需要开设多个不同的帐号和密码，造成组织结构信息管理混乱，用户操作系统繁琐，降低系统的使用效率。单业务系统的运行方式不能满足日渐复杂业务的需求随着公司的不断发展，涉及的业务不断增多，复杂性

19、不断增大，跨系统办理业务的需求日渐迫切。然而，目前业务系统都是“单兵作战”，不能有效协同处理业务，造成很多关键性业务需要人工二次加工处理，例如：管网资产是企业固定资产的重要部分，目前财务系统的固定资产管理模块对于管网资产的管理是全手工的流程，人工的操作会造成的问题就是对管网资产统计的滞后或者遗漏。所以，需要将管网资产管理系统的管网资产的信息同步到财务系统的固定资产管理模块中。系统存储和管理的业务数据不能为领导层的决策分析提供有效支撑企业的总体生产收入数据、成本数据来源于各个不同的系统、文档或部门；领导要随时了解企业的生产状况（如月度等生产、损耗率）、收入状况、成本状情况时，要经由各部门耗费大量

20、时间汇总后，才能得到还不是很准确及时的信息，严重影响领导的决策。应用系统建设的根本目的是提高信息资源的开发和利用水平，为公司管理与决策提供信息技术支持与服务。对集团公司而言，信息系统管理的数据除了能解决日常业务办理需要外，最重要的是能够为领导层管理企业提供决策上的支撑，然而，集团公司目前建设的系统存储和管理的数据没有经过进一步加工、分析、处理，还停留在数据本身。项目的建设目标为促进集团公司管理科学化、制度化、信息化，提高管理水平和管理效率，采用统一规划、分步实施、逐步完善、集中管理、分层授权、多级应用的原则，构建开放性好、兼容性强的协同管理应用支撑平台，并在此统一平台之上部署办公自动化信息门户

21、、初级辅助决策及数据集成等扩展系统。注重知识管理的实际应用，融协同作业、实时通信、信息发布、知识管理、行政办公、业务流程、信息集成、移动办公等于一体，为管理决策层提供数据支持，为员工提供先进的办公手段和沟通协作平台。集团管控一体化构建集团的集中管理平台，将集团及分子公司现有系统统一在同一管理平台，帮助企业建立规范的管理制度，实现集团对基础数据、财务、人力资源（HR）、各项资产、进行集中管控、统一授权、自动审批，并要通过适当的展现方式，让不同管理层级的不同决策人员得到不同的管控指标及管控信息。通过集中管理平台的构建，规范子公司及各业务部门记录规则、指标体系及信息报送体系，为集团管控提供信息高度集

22、中的有效支撑。业务运营一体化为了能快速响应客户的需求及加快内部各单位及各业务部门之间的协同，要求建立各系统之间的一体化运作机制，打通系统与系统之间存在的信息孤岛，最大限度挖掘数据的共享潜能。协同业务一体化企业财务业务一体化目标是实现对企业各项收入及成本进行 统一管控的有效手段，并为集团未来集团化后，多层次、多组织架构下管控模式打下坚实的基础。实施方案系统建设思路集团协同办公管理系统是一项工作繁琐、任务艰巨、业务复杂的系统工程，不仅要考虑现实的关键业务，还要考虑与多异构系统集成需求，更要考虑企业未来5年、10年甚至更长远的信息化集成需求及不断发展的企业管理变化需求，并寻求随需而动的企业协同办公管

23、理系统的方案 基于此我们必须要有一个循序渐进的、从简到繁的过程来做异构系统集成、搭建综合办公平台，我们建议企业通过以下三个阶段来实现。第一阶段：业务规划咨询。从咨询开始，对企业目前的信息化现状、问题、需要达到的不同阶段信息化目标等方面，去跟企业各业务部门及领导进行沟通及访谈，并最终通过企业的战略定位、组织调整、业务流程梳理等方式来明确信息化的建设步骤。第二阶段：综合办公平台搭建。在咨询成果的基础上通过搭建协同办公系统，向综合办公平台实现过度，将企业关键业务系统进行全员应用，满足当前管理的目标。如通过领导决策支持系统满足当前领导对企业各项业务指标的管控，甚至有些数据可能从原始的EXCEL、WOR

24、D等方式获取；通过Portal实现门户集成及单点登录，并通过内外门户将集团企业各部门、企业与客户、供应商、合作伙伴等融合到统一的平台下进行信息的沟通及交流。第三阶段：全面整合。最后通过前两阶段的基础，实现对企业全面的信息系统进行界面、数据、流程全方面整合，并满足未来灵活的企业信息化需求变化及新的的信息系统整合。项目组织结构及职责项目组织结构图说明：图中甲方即集团公司，乙方即网络科技股份有限公司。乙方项目组人员角色及职责项目组角色及职责角色职责项目经理协调与客户之间的沟通评审需求规格说明书评审界面原型评审词汇表、用例模型、用例规约对需求过程及工作项目负整体责任监控和跟踪测试过程批准、修订、组织实

25、施本项目培训计划。组织并负责项目估计活动组织编制项目计划根据项目计划评审及审批意见修正项目计划执行项目计划相关内容，组织采集度量数据，审核度量数据；编制项目问题跟踪报告组织项目分析编写项目总结报告组织项目总结会议组织释放项目资源组建软件配置控制委员会（SCCB），协助项目级配置管理员制订项目配置管理计划履行配置控制委员会代表职责；定期或事件驱动地审查项目配置管理活动确认项目移交成果的完整与正确评审SQA计划；对SQA提出的不符合问题进行反馈，并安排纠正措施的实施；接受度量需求调研，提出需求，并与度量人员共同确定度量指标执行项目经理编制项目度量计划执行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及发布

26、度量数据采集、整理、分析和审核度量数据根据组织级度量计划协同组织级度量人员进行度量需求的调研，并共同确定度量指标为实现度量指标，进行项目的度量活动行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及发布度量数据采集、整理、分析和审核度量数据根据组织级度量计划协同组织级度量人员进行度量需求的调研，并共同确定度量指标为实现度量指标，进行项目的度量活动SQA制定项目SQA计划根据SQA计划进行工作项目的审核和过程活动的评审编制SQA工作报告维护SQA计划参加组织级的SQA例会、SQA组内部互审需求分析员写调研大纲编写需求规格说明书用例分析建立高层模型建立高层模型设计界面原型系统架构师技术架构设计划分子系统设计

27、部署模型负责制定集成计划系统设计师设计子系统设计数据库程序员负责编码、修复代码缺陷、编制测试构件、单元测试对其他程序员的代码进行走查配置管理员将单元版本纳入基线并进行审计编制项目配置管理计划程序和文档移交维护项目配置库；根据配置控制委员会意见建立基线；配合进行基线变更；进行基线备份；出配置状态报告、配置审计报告填写项目移交清单控制基线化配置项的权限，配合完成变更。跟踪每个变更请求直至关闭。及时在配置项变更记录中记录变更和基线状态。测试员设计测试计划。和测试设计师一起设计测试方案。监控测试实施。编写测试报告。打开与关闭bug。编写测试用例。组织测试实施。统计测试数据。编写培训手册项目实施按照测试

28、方案执行测试。采集测试数据。提交和验证bug。客户经理确定目标项目联系客户、了解客户需求进行项目可行性分析组织编写项目立项报告甲方项目组人员角色及职责协同办公系统建设项目涉及方较多，它体现更多的是先进管理思想的体现，关系各系统内部管理模式的调整，所以项目的成功离不开最高管理层的强力支持与驱动，需公司的高层决策人亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。具体项目组成员职责：甲方项目组人员及职责项目组成员职责项目经理负责本项目实施中与乙交付团队的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认合作团队项目经理提交的相关实施报告、成果；项目组成员与乙方共同设

29、计实施解决方案、定义系统配置；指导最终用户工作；存在二次开发时组织提供和确认需求。最终用户完成模块与模块集成测试，系统操作应用。存在二次开发时提供和确认需求。乙方项目组核心人员构成及简历公司针对集团公司系统协同办公系统建设项目成立专门的项目组，以下是项目组主要核心成员的基本情况和联系方式。项目组成员相对稳定，在项目终验前不轻易退出或更换，若因特殊原因需调整，会先征得集团公司项目组的同意。项目组核心成员资历一览表下表是参加本项目核心成员资历表：本项目核心成员资历表序号姓名项目角色从业年限公司职务234567项目实施计划假设项目以2016年8月为起点，项目工期为5个月。辽渔集团ECM项目实施主计划

30、序号阶段任务活动方分工辽渔方分工开始日期结束日期项目文档11项目启动项目管理制度与规范制定并发布项目管理制度项目经理项目经理项目管理规范、项目管理制度2项目交接项目内部交接项目组成员项目经理3项目启动会召开项目启动会项目组成员项目组成员启动会PPT4项目计划沟通及项目计划编写签字确认项目实施主计划ECM顾问/项目经理项目经理 项目实施主计划5项目调研计划制定调研计划ECM顾问/项目经理项目经理需求调研计划62蓝图设计系统管理员培训系统部署和环境维护培训技术服务工程师系统管理员7系统基础设置与维护培训技术服务工程师系统管理员管理员培训确认单8基础数据准备组织结构调研HR顾问关键用户组织机构调研表

31、9用户信息调研HR顾问关键用户用户信息调研表业务数据准备高层访谈项目经理公司领导10门户调研ECM顾问/项目经理关键用户门户调研与确认11信息发布调研ECM顾问/项目经理关键用户信息发布调研与确认12公文流程调研ECM顾问/项目经理关键用户公文流程调研与确认13行政类表单流程调研ECM顾问/项目经理关键用户表单流程调研与确认14业务类流程调研（车队管理、资产管理、客户关系管理、项目管理、合同管理）ECM顾问/项目经理关键用户表单流程调研与确认15知识管理调研ECM顾问/项目经理关键用户知识管理调研与确认16角色权限调研ECM顾问/项目经理关键用户角色权限调研与确认17需求分析报告讨论及编写EC

32、M顾问/项目经理项目经理/关键用户需求分析报告18解决方案编写解决方案讨论及编写ECM顾问/项目经理项目组成员19解决方案确认ECM顾问/项目经理项目经理/关键用户项目解决方案203系统建设应用构建关键用户培训（公文管理员、信息发布管理员）ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户关键用户培训确认单21基础数据录入维护ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户22门户设计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户23信息发布设计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户24公文流程分析与设计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户25表单流程分析与设计制作ECM顾问/项目经理系统管理员/关

33、键用户26文档管理及其他设置ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户27角色权限设置ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户28系统建设成果确认项目经理项目经理系统建设报告29系统测试业务功能测试ECM顾问/项目经理系统管理员/关键用户测试用例30应用测试与确认项目经理项目经理/关键用户ECM功能测试报告314上线运行终端用户培训用户培训计划准备ECM顾问/项目经理项目组成员用户培训计划32操作手册准备ECM顾问/项目经理关键用户33终端用户基础操作培训ECM顾问/项目经理终端用户培训考勤记录34培训阶段工作确认项目经理项目经理用户培训确认单；领导培训确认单35系统上线系统上线项目经理项目经理

34、36上线运行现场、远程支持ECM顾问关键用户系统运行问题跟踪记录单37上线报告确认项目经理项目经理系统上线报告385系统验收内部交接实施部与服务部进行交接技术服务工程师项目经理39技术持续服务服务部提供持续服务支持技术服务工程师项目经理40标准功能验收报告软件标准功能验收报告项目经理项目经理标准功能验收报告416人天合计根据协同办公系统建设项目实施特点，结合我公司的实施方法论，我们把本项目的实施进度主要划分为实施准备、蓝图设计、系统建设、系统切换、持续支持五个阶段：1、实施准备这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划。2、蓝图设计这一阶段就

35、是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个软件项目最关键的内容。3、系统建设把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，软件的基本模型就出来了。4、上线切换将一些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持。5、持续支持在系统上线运行之后，进行上线支持。实施方法论由于篇幅限制，我们仅在此截取实施方法论的部分章节做概要介绍，如需进一步了解实施方法论的全部内容

36、，请联系我们，再另行提供。方法论概述Co-YONYOU（Customer Oriented YONYOU Implementation Methodlogy）是面向客户、持续客户经营的、快速高效的实施解决方案。2001年初步建立，2004年成型，2007年进行方法论升级和扩展，并且迅速在全国推广。Co-YONYOU的基本思路是，基于大量的行业成功客户，依靠强大的项目管理，协调实施所需的各种因素，确保项目快速上线和成功。Co-YONYOU可以看作是一种方法论，尽管它超越了方法论的范畴，并不仅仅限于项目实施路线图。Co-YONYOU由六种主要的元素组成：1、Co-YONYOU实施路线图，是一个项目

37、计划，有五个阶段，从实施准备到开始运行和支持；2、Co-YONYOU项目管理，是对项目实施过程中的各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施；3、Co-YONYOU行业业务最佳实践，它们包括在Co-YONYOU的光盘中，其基础是多年积累的“行业业务最佳实践”，包括行业方案、配置、行业实施方法等内容；4、Co-YONYOU客户化开发，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，使客户可以根据自己的需要进行个性化开发；5、Co-YONYOU实施工具，是配合网络科技项目设立的各种工具包；6、另外还有“实施指南”实施模型，它们可以用于进行半自动化的实施，或用作管理和控制项目、文档、白皮书等的工具。所有项目实施

38、，都遵循网络科技实施方法论，网络科技Co-YONYOU实施方法论 V6.0是公司完成项目实施、规范实施工作的指导纲领。它重点对项目的实施计划与控制、实施策略、工作规范、最佳实践、项目管理、实施工具、实施指南等内容做了非常严格的要求和慎密的考虑，是公司开展项目实施工作的理论依据和活动纲领。网络科技实施方法论主要构件如下：网络科技实施方法论主要构件方法论的核心思想实施方法论的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织、实施工具。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实

39、施，按计划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。这样的结果是：实施服务在实施方法论的指导下，起到了规范实施业务流程，提供咨询实施指导，降低实施风险的作用。方法论核心思想实施路线图概述Co-YONYOU实施方法论为客户信息化项目提供了一个集成的、高效的实施过程。Co-YONYOU提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施网络科技的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进

40、行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。1、实施准备：这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划；2、蓝图设计：这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个软件项目最关键的内容；3、系统建设：把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，软件的基本模型就出来了。4、上线切换：将一些必要的数据放入系统中，检验

41、系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持；5、持续支持：在系统上线运行之后，进行上线支持；值得强调的一点是，完成的项目实施必须具备高质量的文档，但传统的实施有时又会因为过多的文档整理而造成费用的增加。Co-YONYOU的指导思想是：按照文档生命周期的长短赋予其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。Co-YONYOU并不是一个简单的方法，它是一个体系结构，支持这一体系的是一系列的方法论、实施工具、实施路线图、方案库、行业最佳业务实践，此外还有基于管理理念的业务模型，基于角色的培训等内容，所有这些组成了Co-YONYOU体系。实施路线图项目管理以YO

42、NYOU-PMP项目管理工具为核心的Co-YONYOU项目管理工具，不仅仅包括YONYOU-PMP，同时还包括一些辅助性的工具，如MS Project等，方便顾问针对实施路线图开展项目管理。项目管理项目管理重点应放在当今具有挑战性的项目环境所要求的战略技能和实践技能上。知道如何选择项目、准备计划、建立项目管理信息系统和项目收尾。更深层次地研究项目启动管理、管理和控制范围、提高制定项目计划和分析的技能。一、ERP项目管理体系ERP项目管理体系知识能力项目管理知识体系九个知识领域项目整体管理项目时间管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目价值管理项目质量管理项目风险管理项目采购管理项目管理

43、的五个过程项目启动（重点）项目计划项目执行项目控制项目收尾实践能力高屋建瓴地纵览项目管理知识体系；利用如下技术在企业或大型项目中进行规划和决策管理：机会研究可行性研究及报告项目评估项目决策利用如下技术进行项目战略和高级风险管理：项目的战略选择风险识别与风险估计定性与定量风险分析风险应对具有对项目的整体管理能力具有国际项目合作及跨公司项目管理能力；具有项目的决策、协调、激励鼓舞和里程碑管理能力二、项目管理知识体系项目管理知识体系项目及项目管理基本知识项目的定义、项目的属性、计划、子项目、工程、项目管理定义、项目管理基本要素项目生命期与过程管理项目生命期及五个阶段、项目过程，过程组项目组织和项目团

44、队项目组织、一般组织结构形式、项目办公室、组织结构设计、项目团队的特点、项目团队的结构形式项目管理知识体系项目管理九个知识领域的输入、技术及输出项目战略管理评估和定义组织的使命、长期目标和目的、分析和制定实现目标的战略、通过项目实施战略、项目战略的选择项目机会研究项目机会研究运用的方法、市场调查及预测、项目建议书项目可行性研究项目可行性研究的涵义和作用、可行性研究报告、货币的时间价值、财务评价若干方法项目评估和决策项目评估的涵义和作用、项目评估的内容、项目评估的程序项目组织与规划组织机构设计、沟通渠道、管理层次和跨度、管理模式项目风险识别与控制风险识别、风险估计、定性与定量风险评价、风险规避与

45、应对项目宏观控制项目里程碑控制、项目过程控制、项目质量控制、项目费用控制、项目变更控制、项目冲突的解决项目合作和群体项目管理多企业项目合作、国际项目合作、群体项目管理YONYOU-PMP、MS Project 2002在项目规划与决策管理中的应用PROJECT2000介绍、PROJECT2000的设计、PROJECT2000在项目管理决策的技能项目实施质量管理策略项目是一项独特的、具有一定的风险性的一次性工作，这项工作按照有限的时间、有限的资源，在预期的实施范围内来完成，并实现项目的预期整体目标，满足各方面既定的需求。项目管理的目标是将完成客户方信息化系统建设项目所需的资源进行合理的分配，同时

46、达到资源的最优利用。该系统是一套先进的管理体系，它的实施不仅仅需要管理上的改变去配合，同时该项目又是一个持续改进的过程。项目的管理应包括项目计划、组织结构、项目的控制等方面。项目计划的制定标志该项目进入系统实施的启动。网络科技公司项目组项目经理编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：确定详细的项目实施范围、制定项目实施的主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目；定义递交的工作成果，加强项目实施过程中的控制机制。使用Microsoft Project软件制定项目时间、人力资源、成本计划。在制定的主

47、计划的基础上，分解定义详细计划，充分调度项目小组成员的相关资源，并跟随项目实际进展情况不断修改与完善。详细实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核，并指导实施，监督、控制实施进度、实施质量。有效的项目控制是项目成功的基本保证。在客户方项目的实施过程中，项目的控制应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。经验资料表明：有效控制的项目可以为客户方降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向

48、各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度：报告机制：项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料；沟通机制：每周提交项目状态报告。实施项目组成员于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并根据项目主

49、计划及项目整体进展，讨论下周工作计划；项目例会：每一到两周举行一次，由客户方的项目领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档；问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，通过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。问题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具

50、体的项目组成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展；文档管理机制：建立专门的项目文档，包括项目升级方案、计划、阶段成果确认、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。同时对各阶段提交给用户方的成果性工作报告皆备案存档；需求变动控制机制：所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动；风险控制机制：对该项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿该项目全过程的重要内容。对于实施项目的风险管理，首先需

51、要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。对各项风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险；项目文档规范化：项目文档的规范化是控制项目风险的一个重要手段通过控制文档的质量可以控制各主要阶段的工作质量。通过高质量的文档最终完成时间界定各里程碑阶段的结束时间，从而可以控制项目进度。项目应得到明确的许可，并由客户方相应负责人签字审核实施；项目进度控制：项目是有严格的时间期限的要求，进度的控制是为了控制时间和节约时间。项目经理应按周检查工作进度，并向项目总监提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存

52、在的问题以及解决办法。项目进度报告同时要提交给用户方领导组。对用户方出现的问题要记录在案，在解决问题的效果也要记录在案。项目管理与控制：对该项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。项目管理的目的是从组织和管理的角度采取措施，确保项目总目标：费用目标、时间目标、质量目标的优化实现。采用项目管理有助于目标系统的控制和各项目阶段的协调，使项目效益最大化，使客户方的投资得到预期的回报。成功的项目管理，可以为公司赢得声誉，同时也是服务有效拓展的渠道。项目管理主要包括：项目范围管理、项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目成本管

53、理、项目人员管理等。严明的制度保证：数据的收集与整理是一个繁琐而且需要大量时间的工作，要保证管理系统的很好实施，必须有一套严格的制度和管理规范。确保客户方实施项目组的建立、各小组人员工作任务的明确划分，防止项目组成员的频繁变动。确保客户方相关部门主管及业务人员的大力配合。基础数据准备时的配套性，力争数据在完整性的基础上，尽趋合理。项目经理应监控进度，确保实施计划的如期开展。在项目实施过程中，双方作为战略合作伙伴，应本着“友好合作、共同努力”的合作原则。质量控制机制：质量管理是项目管理的重要方面之一，在整个项目的实施过程中，良好的项目质量管理体系是项目成功的保障，质量控制机制可以最大程度地避免实

54、施过程中出现的总体偏差，保证项目朝着预定目标方向发展。项目质量管理的关键是建立和执行适当的表现衡量标准。质量保证计划：双方明确项目的整体目标，共同协商制定项目的验收条件、验收标准、最终验收标准。在项目实施中，方项目实施小组由资深咨询顾问担任项目经理，整体把握、控制、监督本项目的实施工作，严格把好实施质量关，由有经验的咨询技术顾问与业务顾问配合来开展实施工作。客户方项目组在约定的时间内就实施顾问书面提交并要求做出决定的一切事宜做出书面决定，并协助配合好各阶段的实施工作。对实际进展进行分析：项目实施小组和客户方领导定期对项目的进展状况进行评估，使项目决策者能够迅速、有效地对项目的实际进展情况、实施

55、状况做出客观、公正的判断，从而及时采取各项必要的措施。如果出现了偏差，就需要采取相关的纠正措施，如调整项目实施计划、调整资源的分配等方式，及时将项目的实施工作引入到正常轨道上。最终交付物系统软件提交物这些系统最终需要提交的材料如下表所示：系统软件提交物序号提交物名称提交物形式1安装程序安装程序(光盘)2可执行程序安装程序(光盘)3产品登记或认证证书电子文档(光盘)、纸质文档4授权许可电子文档(光盘)、纸质文档5安装手册电子文档(光盘)、纸质文档6操作手册电子文档(光盘)、纸质文档7维护手册电子文档(光盘)、纸质文档8到货验收意见电子文档(光盘)、纸质文档系统工作提交物本项目系统集成工作需要提交

56、物如下表所示：系统集成工作提交物序号提交物名称提交物形式1系统源程序源程序电子文档(光盘)2系统安装程序安装程序(光盘)3系统可执行程序安装程序(光盘)4系统需求规格说明书电子文档(光盘)、纸质文档5系统设计说明书电子文档(光盘)、纸质文档6系统安装手册电子文档(光盘)、纸质文档7系统操作手册电子文档(光盘)、纸质文档8系统维护手册电子文档(光盘)、纸质文档9系统测试报告电子文档(光盘)、纸质文档10系统培训计划电子文档(光盘)、纸质文档11系统试运行报告电子文档(光盘)、纸质文档培训方案培训原则1、坚持理论联系实际、学用一致、按需施教、讲求实效的原则；坚持把知识培训与学员实际工作需要紧密结合

57、起来；2、坚持把培训需求调查、课程设计、组织管理和培训评估等教学的主要环节有机结合起来，努力提高培训质量和培训效果；3、坚持以学员为主体，以讲师为主导，积极运用参与式教学，把自学、面授、研讨等方法有效地结合起来，达到经验共享的目的；4、坚持实用性原则，即进行的培训要秉着实用性的原则，培训的内容要能在实际工作中得以发挥和应用，对提高个人职业素养起到一定的作用；5、坚持有效性原则，培训的内容和过程要能充分被学员吸收并能利用，因此我公司建议培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，这样学员可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；6、按需施教

58、、学以致用，培训工作必须根据培训的需求分析，按照实际需要进行有针对性地培训，不同业务部门、不同级别的人对IT技能的要求也不尽相同，因此要针对不同的人员组织培训不同的内容，避免“该学的要学，不该学的也要学”；7、坚持长期性/战略原则，应用系统培训是一项长期的工作，要从战略的高度去对待这项工作；充分考虑未来的信息化发展趋势，规划适应环保发展的培训计划，要有高度的前瞻性，并在此基础上培养环保自己的内部培训师资力量；8、全员培训与重点培训相结合。9、以人为本、需求主导、面向应用、注重实效（1）以人为本的原则以人为本就是根据培训对象的工作职责、工作性质对人员进行分类，因人施教。（2）需求主导的原则需求主

59、导就是以各类培训对象的业务需求为核心，安排有针对性的培训课程，按需施教。（3）面向应用的原则面向应用就是以应用系统为主线，对系统应用业务人员进行系统功能和操作使用培训，学以致用。（4）注重实效的原则注重实效就是安排适用性强，实用性强的培训课程，力求在有限的培训时间内取得预期的培训效果。培训目标1、培训分阶段、分课程、分层次进行，各级相关人员均要参与培训；2、执行培训与应用相结合的流程，达到所有应用人员能够熟练操作应用软件，严格执行培训考核；3、帮助建立培训组织体系，做到培训课件及培训讲师知识的转移，达到客户后期能够独立举办培训。培训计划培训方式在本项目的培训过程中，我们规划的培训方式主要有：集

60、中应用培训、网上培训、现场培训相结合的方式，实现业务人员、系统管理维护人员、应用系统承建商、原有系统人员等正确使用协同办公系统。1、集中培训针对本项目实施的特点，我公司为集团股份有限公司相关业务人员、系统管理维护人员、技术人员、原有系统人员提供集中培训。2、网上培训方式除了提供集中培训，为了达到持续培训的效果，还应该提供网上培训的方式对各级人员进行培训。网上培训的电子课件由我公司负责编制，由集团股份有限公司负责通过现有网站或新建网站对课件进行发布和管理，用户可以下载自己所需的培训教材进行学习，并反馈相关问题。我公司将对集中培训和网上培训上遇到的常见问题进行汇总，统一对问题进行解答。3、现场培训