迪斯尼品牌战略

1、.：.；迪斯尼品牌战略“我们没有市场部。这可不是他期望从大消费品公司总裁那儿听到的话。但是迪斯尼消费品公司(DCP)总裁安迪穆尼确实就是这么说的。这家公司拥有几十亿美圆业务，覆盖的产品全都带有米老鼠或是沃特.迪斯尼公司其他卡通角色的标志。 “我没有市场预算，也没有市场部。穆尼补充道。“我们只需产品。当然，他也无妨说他的公司只需市场部，这完全取决于他怎样看。 对穆尼来说，好的产品和好的营销是一回事，这个观念是他在耐克干了整整20年得出的结论。他最初任耐克英国首席财务官，最终任公司首席市场官。1999年12月，穆尼到迪斯尼任务。他说，“耐克的营销大部分是经过产品本身来完成的。 在过去5年中，穆尼把

2、这种思想方式也浸透到了DCP，把迪斯尼这个文娱巨头的一个死气沉沉、毫无用途的臂膀，转变成了以创新为己任、增长宏大的赚钱部门。在穆尼的“能动特许战略的支持下，DCP的产品经理们同研发人员以及特许运营商们共同设计新的迪斯尼品牌产品和种类。在他的指点下，迪斯尼的产品零售额从120亿美圆上升至210亿美圆，还不包括集团零售链的销售。 DCP的大杂烩文化 穆尼刚到“米老鼠之家的时候，前景可没这么愉快。那时候，公司把产品开发当作瘟神看。公司把已有品牌的消费权卖给第三方制造商，迪斯尼电影任务室拍出什么，他们就推销什么。换言之，自1929年沃特迪斯尼初次允许把米老鼠笼统用在儿童书写纸上以来，公司的运营方式不断

3、一成不变。 从组织上来看，DCP是个大杂烩，从特许运营、书籍、杂志出版、零售商店到互动游戏，无所不包。简言之，只需不属于旅游景点、电影或电视的业务，都放在DCP里。“它实践上是个无组织的机构，它的文化就是做买卖，而不是产品创新。穆尼说。 公司90% 的收入发放特许运营证，而且是不计后果的发放。假设某个公司想在本人的产品上用唐老鸭的图片，只需支付特许运用费，符合最低质量保证条件，一切就大功告成了。特许运营商最多到达过4，200个，庞大的特许运营产品数量实践上使迪斯尼品牌价值大打折扣。在沃尔玛超市每个通道上销售的产品都印有迪斯尼卡通笼统，为什么迪斯尼公司作为特许授予商还必需为此支付加价呢？ 比穆尼

4、晚来一年的文斯克拉索斯是特许营销的高级副总裁，他说“DCP那时更感兴趣的是包装上的创意、一致性和产品开发，而不是品牌本身的增长。 DCP当时还完全依赖迪斯尼的其他公司提供内容，以便能编制新书、游戏和不可名状的种种产品。对穆尼来说，最大的问题是缺乏创新精神。他回想道“我问过出版和互动部的担任人，他们最近发明的自主知识产权产品有哪些。而回答是没有，从来也没有过。 DCP甚至从来没有全部利用过母公司所发明的一切品牌。80%的收入两套卡通人物米老鼠和朋友们，还有维尼小熊和其他住在百亩林里的居民们。当时的首席执行官迈克尔艾斯纳以为DCP运营极差，他从耐克召来了穆尼开场进展改革。 穆尼知道，要想增长，这个

5、部门就不能只停留在开发其他业务公司的内容上。但是他也不能够下令一夜之间就制造出新的卡通角色。处理问题的方法就是利用已有卡通角色打造新品牌。 女孩市场的威力 为了测试这个战略，穆尼和他的团队转向了DCP最有力的消费群女孩子们。克拉索斯说“显然有些卡通角色特别吸引女孩子们。为什么不把他们集中起来打造一个新品牌呢？穆尼搜集了6个卡通角色中的小美人鱼，中的贝儿，灰姑娘，中的茉莉公主，睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片发布或者重新发布时单独推出这几个角色。如今的挑战是要给这些女主人公发明独立于电影情节的一种集体生活。 2000年末，迪斯尼“公主品牌因此诞生了。围绕原来毫不相关的角色打造新品牌，这个似

6、乎根本不用动脑就能想出来的点子，对迪斯尼的顽固派来说几乎就是异端邪说。在一书中，詹姆士B斯图尔特指出，“公主品牌惹恼了任职已久的高管们，包括公司开创人的侄子罗伊迪斯尼，罗伊2003年带头要把埃斯纳踢出迪斯尼。斯图尔特写道“穆尼想要推出公主系列产品。罗伊反对说，灰姑娘和白雪公主这些角色在童话故事里住在不同的世界，互不相识，把她们捆绑在一同塑造和销售是不适宜的。 有这种根深蒂固的迪斯尼文化挡路还不够，穆尼还必需撤除各个品牌之间的官僚权利之争的妨碍。DCP的组织构造无法使各个业务单元相互协同任务。例如，各个业务单元在开展共同工程时，公司却没有合理分配收支的机制。 宾州大学的全球企业研讨中心主任法黎波

7、兹加达不断在研讨迪斯尼，他指出“把其他产品和效力同他推出的产品联络起来很困难。他必需求调动一切的业务单元，问题就来了，收入算谁的？穆尼建立的体系让专管玩具的和专门担任服装的人很容易协调协作，而不会相互争论收入归谁。 就像童话故事普通，穆尼的故事也有个高兴收场“公主成了女孩儿市场的发电站。它的年销售到达30亿美圆，成为迪斯尼第三大畅销产品线，仅次于米老鼠和小熊维尼。不断发现市场新需求 “公主品牌的胜利，让穆尼有了时机去开发全新的内容。DCP出版集团出了一本叫的卡通书书名是五个女主角的名字首字母缩写，她们有魔力，而且经常有烦恼。在美国市场推出之前，这本书先在欧洲试销，反映颇好。如今这本书已在72个

8、国家出版。它也成了包括书籍、玩具和服饰等迪斯尼全线产品的根底。 值得注目的是，产品线还改动了DCP与其他部门之间内容流动的方向。迪斯尼电视任务室打造了系列剧，2004年12月开场在美国广播公司家庭频道和迪斯尼第二有线电视网播出。 下一件大事是综合已有角色和新角色推出一个新品牌。穆尼说“看到公主品牌的胜利，看到该品牌同女孩子们的联络，我们问，可不可以开发配套连线产品呢？“他好，迪斯尼仙女是今夏和叮当小仙女一同初次面世的新产品，包括许多有各种魔力的新朋友。 穆尼和他的团队不只是简单地把新产品推向市场，让产品自生自灭。他们制定了一套新的人口统计和市场细分系统，使公司能找出产品线能否有空白,以便加以利

9、用转变成打造品牌的时机。例如，“仙女的想法最初公司的玩具部。经过调查，玩具部发现市场上对叮当小仙女有潜在的需求。“仙女品牌设计初衷是吸引611岁的女孩子，而“公主的目的群体是27岁的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口统计学和市场细分开展任务。如今，玩具部有确凿的数据，对什么群体买或不买哪个品牌知道得清清楚楚。 克拉索斯说“我们有市场人口统计数据。我们能确保我们的品牌资产不会相互蚕食，我们还能找到需求缺口，用新的内容来填补。 精简特许运营 穆尼的团队在打造新品牌的同时，还改革了特许方式。过去不论产品是什么，公司虽然找到情愿支付运用费的特许运营商。“穆尼来之前，特许运营商太多了，协调起来真是太

10、困难了。 大卫米勒说，他是美国投资银行桑莫哈媒体分析师。“如今特许运营商数量不到原来的一半，简化了协调任务。 穆尼逐渐减少了公司对答应收入的依赖程度从5年前的90%降到如今的82%，加大了对更为市场接受的品牌产品的力度。他任用了好几个有专业背景、能为特许运营商的开展添加价值的产品经理。“我们如今把答应证部看作是全球特许运营商的研发才干机构,穆尼说。“我们是一个战壕里的战友，一同设计开发产品。 这就是穆尼所称的“能动答应，它使迪斯尼在市场上另辟蹊径，成为一些特许运营商的“品牌识别器。如今DCP公司正在寻觅合格的专营品牌与迪斯尼某种适宜的品牌匹配，例如克罗格狗粮就搭配迪斯尼的老黄狗。由于这些专营品牌上带有迪斯尼品牌，DCP以为特许运营商可以因此加价。 “我们并不以为我们可以控制家乐氏的谷类产品或是可口可乐的碳酸饮料的价钱，穆尼说。“但是我们置信，我们可以要求专营品牌合理加价。 迪斯尼还可以向零售商提供他人无法提供的东西拥有97% 独立知名度的已有公司品牌。 结果，穆尼说“零售商发现实践上可以用迪斯尼赚更多的钱，比他们本人的专营品牌赚得更多，比全国性品牌赚得更多。 这只是穆尼和他的团队引入到DCP公司文化中的诸多创新之一。利用强有力的内部品牌建立和“能动答应的组合战略，穆尼为DCP公司确定的目的是在