企业商业模式

1、商业模式概述商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施 到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产 线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易 混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计 (Business Process Design)；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业 逻辑(Business Logic)的定义。概念形成概述商业模式即Business Model，已经成为挂

2、在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一 个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来 赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过 点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱 的地儿，就有商业模式存在。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的 价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationsh

3、ip Capital)等用以实现(创 造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的 具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者 泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出 了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel)，用以描述公司的商业模式。参考模型在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包 括：价值主张(Value Proposition)：即公司通

4、过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体(Target CustomerSegments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对 这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation)。 分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如 何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer R

5、elationship Management)即与此相关。价值配置(ValueConfigurations)：即资源和活动的配置。核心能力(CoreCapabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络(Partner Network)：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业 化而形成的合作关系网络。成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造 财富的途径。成功特征任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维

6、立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的商业模式创新白皮书 把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多 的时候，它往往

7、是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要 么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦 比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式 （仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔 公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极 难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日

8、复一日地做到，却并不容易。 现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客 户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企 业的收入等关键问题，都不甚了解。埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的引。历史发展1、店铺模式（Shopkeeper Model）一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基 本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群 的地方开设店铺并展示其产品或服务。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是

9、对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供 了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的 主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模 式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消 费者。2、“饵与钩（Bait and Hook）”模式随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式也 称为“剃刀与刀片（Razor and Blades）模式，或是“搭

10、售（Tied Products）模式出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之 相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩）手机（饵） 和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式 还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。3、其他模式在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonalds）和丰田汽车（Toyota）创造的； 60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销 售

11、合二为一的超级商场）；到了 70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US 玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell； 90年代则是西南航 空（Southwest Airlines）， Netflix， eBay， Amazon 和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过 深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的 商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它 们的商

12、业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需 求。有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有 Timmers 和 Rappa。商业模式与创新赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢， 很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁 迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁 迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技 术

13、创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成 功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的， 微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明 什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模 式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。商业模式评选目前，商业模式评选在国内只有21世纪商业模式评选，21世纪商业模式评选为中国 企业的创新树立了新标杆，在业界影响广泛且深刻。21世纪商业模式评选全面的评估了中 国企业的商业模式创新能力；褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新

14、”实践；推动中国公 司商业创新转型为国内外投资者提供高价值的企业投资指引。一、背景21世纪报系21世纪商业评论自2004年创刊，开始并持续关注“商业模式”概念。 通过追踪研究大量企业案例，并进行深入分析，21世纪报系在国内率先科学定义商业模式 的概念，建立商业模式内涵分析框架体系。2007年5月号21世纪商业评论以“你卖的到底是什么一一商业模式及其创新”为封面专题，对商业模式的历史沿革、准确定义、 内部结构等方面发表深刻见解。2007年21世纪经济报道出版专著你拿什么吸引我： 创业者必知的风投规则对企业如何具体进行商业模式规划及创新作出具体指导，一时洛阳 纸贵。2010年，21世纪报系与商务印

15、书馆合作出版创新冲动企业商业模式升级的中 国路径。21世纪中国最佳商业模式评选的举办，旨在为中国企业的创新树立新标杆。二、意义“商业模式”，从来没有像今天这样具有决定性的意义。 全球化、信息技术的发展 和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变，一些企业甚至一些产业由于固步 自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创新的企业则以令人难以想象的速度崛起。 2010年，中国企业不会随着全球经济的动荡而跟随着坐过山车，21世纪报系希望通过建立 完整的企业商业模式创新案例库和科学的评选体系，帮助中国企业一起反思，我们的创新出 路究竟在哪里。三、目标七年前，21世纪报系在中国提出“企业公民”概念

16、，旨在为中国企业启“德”。现在，21世纪报系专注诠释“商业模式”真正含义，旨在为中国企业启“智”。具体目标是：全面评估中国企业的商业模式创新能力褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践。 推动中国公司商业创新转型 为国内外投资者提供高价值的企业投资指引四、特点中国公司商业模式创新指数是一个分大中型企业和中小型企业全面评估中国企业商业 模式创新力的指数。他的具体含义和主要特征是：更加具体科学的商业模式定义。随着商业模式概念的发展，现在社会已经逐渐形成了对商业模式的统一定义。基于对商业模式 的科学定义，本次活动从商业模式的具体内涵出发考量中国企业的创新能力。国内顶级水平 个案研究。项目组将从入围

17、企业中选取40家左右成长性特别突出、商业模式创新性强的公 司展开专门的调研活动，并将结果集结成册，为中国企业提供商业模式创新的样板和经验。 评审机构的权威性及实 用性。项目成立中国商业模式创新指数专家评审委员会。负责 项目运作过程中所有中大事务的最终决定。委员会构成来自传媒界、学术界、企业界和投资 界。调查对象来源广泛且具有代表性。项目主要调查来源于社会各界的报名、21世纪报系 多年采访积累、国内外顶级VC推荐等方式组成。样本分为大中型和中小 型企业两种 规模。五、影响2008年获奖企业一北京立思辰科技股份有限公司于2009成为中国证券市场创业板 的第一位通过审核的公司，成功上市融资。2008

18、年获奖企业凡客诚品与2010年获得由老虎基金投资的第四轮5000万美元左右的资金，并于2010年启动年底赴美上市计划。2009年获奖企业58同城网，于2010年获得DCM及软银赛富第二轮1500万美元投资。2009年获奖企业一一7天连锁酒店集团，在获奖后于同年在美国纽交所成功路演，挂牌交易。2009年获奖企业雷士照明在获奖后于2010年5月香港证交所主板挂牌上市。六、年度主题发现变革 一一随着中国环境策略的实质性转变和中国劳动力的集体提价，“中国 制造”的成本机构发生了变更。一一随着互联网及移动互联网的深入应用，人们的生活方式在更进一步的被转变，消费方式也随之转变。一一随着中国宏观经济的增长，

19、城市化的推进，能源、环境、医疗、教育等等社会各个方面的变化趋势预示了商业随之发展变 化的趋势。赖伟民教授企业战略管理课程赖伟民教授简介赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学企业 战略课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于 经济管理领域的研究与实践，主持和参与了GSP系统开发、动态经济模型研究、制 药版ERP的开发与研究等多个省级、国家级项目。近期发表的浦东机场怎么回事、当 危机见底，我们如何布局、后危机时代的机遇与战略选择等文在国内经济学界有较大 影响。赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，

20、建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战 略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学 总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认 证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、 研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地 十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己 的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家 一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕

21、变过程。课程介绍当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发 展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社 会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松 应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所 未有的挑战。主要内容1如何深层次理解企业战略管理战略-针对相对较长时间对全局的决策战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点2管理者的心智模式研究管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策思想一一行动一一习惯一一性格一一命运 3竞争优

22、势与核心竞争力 竞争优势是 一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的 4当前形势下，如何进行战略规划 面对当 今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题5现阶段企业竞争战略的选择借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义，选择适应企业发展的战略管理模式6怎样谋划企业的多元化战略赖伟民教授有关商业模式讲座1、商业模式创新与战略转型商业模式检测体系：检测企业商业模式成长性模型与价值创造能力1.客户价值（客户需求、价值主张、性价比）2.赢利模型（价值获取、战略定价、目标成本规划）3.战略控制（客户忠诚、战略地位、模仿障

23、碍）商业模式设计九大关键要素：最权威、最精准的商业模式定义1.客户价值最大化2.利益相关者结构3.价值整合（产业价值链角度）4.管理高效率5.系统思维6.赢利模式7.实现形式8.核心竞争力9.整体解决方案商业模式设计之商道逻辑：成功商业模式设计五步法则1.找到未被满足的需求2.战略定位，确定价值主张3.建立赢利模4.价值链整合，形成核心竞争力5.正确的实现形式商业模式执行体系：成功商业模式价值实现与创造的关键 实现手段：产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营 2.实现途径：虚拟的、实体 的 3.实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等 4. 实现载体：产品（服务）、品

24、牌、标准、思想 5.实现内容：营销模式、融资模式、管理 模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等引引2、商业公式创新决定企业成败在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理 创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。希腊传说中的神话英雄普罗米修斯盗得天火为人间带来光明。最近地产界愁云惨淡，上海地产在黯淡经营中看到了 希望的火种：迪斯尼主题公园有望落户上海！迪斯尼，上海地产顾盼眼神中的现代版普罗 米修斯。缘何经济英雄迪斯尼是如何成长壮大的呢？我们来看看它的盈利方式。提起迪斯尼，第一反应当然是娱乐公司了。一个个梦幻世界展现出来：米老鼠和唐老鸭，狮子 王辛巴，

25、小美人鱼，芭比娃娃，猫和老鼠.迪斯尼似乎主要通过卡通片的版权经营来赢利。 不过迪斯尼如果仅仅是经营卡通影视的话，它也不会成为现在的上海英雄。以卡通人物形象 为中心的迪斯尼乐园意味了欢乐开心和滚滚人潮，自然也意味着地产升值和对旅游观光等相 关行业的强力拉动。除了开发主题公园外，迪斯尼还把这些角色形象最大范围地应用到生活 中：毛绒玩具，手表，礼品，服装，钱包，饭盒，箱包.品牌意味着营销拉力，自然就助长 着经济动力。迪斯尼，现在谁还能说它只是一家娱乐公司？它是图书经营者，它是玩具开发 商，它是服饰导航员，它是商业地产运营者.迪斯尼与众不同的盈利方式，塑造了今天的英 雄地位。这种盈利方式，我们总结成商

26、业公式。通过商业公式的提炼和研究，企业参考英雄、 复制英雄、创新英雄就有了便捷之道。例如，祖籍南极、生于中国的另一个可爱的小动物 QQ企鹅在中国的影响和米老鼠旗鼓相当。于是广东某家企业移植了迪斯尼的商业公 式、挖掘了其中的商机，用授权的QQ企鹅形象来生产玩具、服饰、礼品和箱包等，共开发 了 106个系列1000多种商品，QQ专卖店在广州北京路上营业的第一天，销售额就超过了 铺王佐丹奴。榜样的号召力是无穷的，专卖店身形象店，加盟商迅速席卷全国，一个新的商 业神话诞生。同样是面临环境风险和经济挑战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮士兮守四方，拔剑前行。后

27、者创造了在变幻 莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。其实任何企业都能成为经济强者，只要你能分析和设 计出适合自己的商业公式。比如说洛克菲勒的一笔投资一一战后初期一片废墟，他低价买 进一大片看起来毫无价值的荒地，然后把荒地中间的一小块赠送给刚刚诞生、身无立锥之地 的联合国.后续的地产升值大家可以尽情遐想，这就是洛克菲勒垄断资源营造价值的商业公 式。 成功一定有方法，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业 公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。2000年互联网泡末破裂时， 原时代华纳首席技术官迈克尔邓恩在接受美国商业周刊采访时反思说：“ 一家新兴企业， 它必须首次建立

28、一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业公 式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”大师彼得德鲁克说：“当今企 业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业公式，现代企业竞争的最高形态。有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变成一块一，商业公式是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效 率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续赢利目标的组织设 计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础

29、条件，“核心竞争力”是手段，“客 户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯 一的外在标准。比如刚才我们说的迪斯尼的商业公式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合 影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等元素，为人们提供带来欢乐的包括公园在内的 多种特色产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。商业公式本 质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。 成功的商业公式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有 经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。我们来看身边的几家企业。

30、有一家 传统印染企业通过嫁接互联网创造了新的商业公式。通过网站（中国秀客网）这个交流平台， 全国任何一个角落的消费者可以在任何时间内把自己设计的作品（包括摄像、绘画或者涂鸦 等）比如情侣的照片提交给网站，并同时提交定金。印染厂再把这些作品印染到消费者 指定的商品上，比如印到情侣装上，或者马克杯、盘碟、汽车靠垫、胸坠、打火机等种类繁 多的商品上。由于客户遍及全国并且满足了个性化的需求，印染厂业务发展另人瞠目结舌。 其实该企业的商业公式只是将传统公式的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下， 将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼全部 资金的新的公式。

31、再如，浙江万向的反向OEM公式控股自己原来的海外销售渠道企 业，顺利消除了诸多国贸障碍并形成协同竞争效应；台湾埔里酒厂则在濒临倒闭时选择了开 发酒厂观光旅游，通过旅游观光的滚滚人潮实现了酒类产品的大规模非常规销售。所以我 们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营 销、流通等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、 技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的经济英雄都是从小企业秉 持成功的商业公式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的